等仍在不断探索的阶段，市场机会稍纵即逝，可能给企业带来毁灭性打击的风险也随时可能发生。面对诸多的不确定性，企业应该将业务层面的战略管理重点放在识别市场机会、甄别经营风险上，对企业内外部环境的变化趋势形成一定的判断，并通过业务层的战略调整，帮助企业抓住机会，规避风险。

由于创业阶段企业内部组织结构尚不完善，企业职能层战略管理的目标就是充分调动企业内部各种资源，帮助企业提升竞争优势，实现业务层目标。创业阶段虽然企业内可能存在着职能缺失、职能不明晰等诸多问题，企业各职能部门应以实现企业战略为目标，各部门之间相互协调，高效合作，同时，也要配合企业战略的调整及时做出改变，通过各职能部门战略的执行完成组织战略的转型。

总体来说，创业阶段的企业资源主要投入到开拓市场、搭建组织结构、规避各类风险上，企业在创业阶段的经营目标就是找准自己的市场定位生存下去。在这一阶段，企业应进行适度的战略管理，不宜过度强调战略的重要性。企业在创业阶段的战略管理应该保持高度的敏感度和灵活性，随着外部市场环境和内部管理水平的变化而迅速做出调整，避免企业因过分坚持企业战略而错失发展的机会。

二、快速发展阶段的企业成长策略

1．运营管理策略

快速发展阶段是企业由小到大、从弱到强的关键时期，是企业的技术和管理不断改进和完善的时期。在这一时期，企业的核心技术已经比较成熟，行业的产品标准和质量体系已经开始形成，市场对产品等仍在不断探索的阶段，市场机会稍纵即逝，可能给企业带来毁灭性打击的风险也随时可能发生。面对诸多的不确定性，企业应该将业务层面的战略管理重点放在识别市场机会、甄别经营风险上，对企业内外部环境的变化趋势形成一定的判断，并通过业务层的战略调整，帮助企业抓住机会，规避风险。

由于创业阶段企业内部组织结构尚不完善，企业职能层战略管理的目标就是充分调动企业内部各种资源，帮助企业提升竞争优势，实现业务层目标。创业阶段虽然企业内可能存在着职能缺失、职能不明晰等诸多问题，企业各职能部门应以实现企业战略为目标，各部门之间相互协调，高效合作，同时，也要配合企业战略的调整及时做出改变，通过各职能部门战略的执行完成组织战略的转型。

总体来说，创业阶段的企业资源主要投入到开拓市场、搭建组织结构、规避各类风险上，企业在创业阶段的经营目标就是找准自己的市场定位生存下去。在这一阶段，企业应进行适度的战略管理，不宜过度强调战略的重要性。企业在创业阶段的战略管理应该保持高度的敏感度和灵活性，随着外部市场环境和内部管理水平的变化而迅速做出调整，避免企业因过分坚持企业战略而错失发展的机会。

二、快速发展阶段的企业成长策略

1．运营管理策略

快速发展阶段是企业由小到大、从弱到强的关键时期，是企业的技术和管理不断改进和完善的时期。在这一时期，企业的核心技术已经比较成熟，行业的产品标准和质量体系已经开始形成，市场对产品的需求有了比较迅猛的增长，而在这一阶段企业常常会面临着企业管理和经营决策方面的挑战，这直接关系到企业是否能够保持持续的成长。经过创业阶段的发展和积累，这一阶段的企业都会对自身所在行业的市场及其走向有一个比较清楚的认识，企业对市场的把握能力逐渐增强，但竞争优势并不十分明显，存在被后来进入者模仿的竞争压力。与此同时，企业规模不断扩大，人员不断增加，市场占有率也不断提高，这就带来管理在内容和难度上的增加，对企业管理者提出了更高的要求，对企业的运营管理也提出了更高和更多的要求。这一阶段的企业是依靠业务进行驱动发展的，因此，需要不断加强自身的核心业务及竞争力，保证企业快速发展的持续动力。

从运营管理的角度来看，对于快速发展阶段的企业来说，最为缺乏的是一个支撑企业从上到下成熟运营的体系。创业阶段企业往往专注于提供产品或服务，而没有明确的运营战略，即使有，也往往没有经过充分的沟通和分解，不具备实际意义。在这一阶段，企业管理层应该准确把握企业在短期和长期的竞争优势，制定运营战略，并使其得到所有员工的认同，从而为此共同努力。运营管理能力是企业自身发展的一种长期关键能力，在初创阶段有着影响企业未来发展方向和决定企业能否继续成长的关键作用。

这一阶段在人力资源管理上也产生一些挑战，一方面，老员工的工作积极性下降，合理的激励制度亟待开发；另一方面，新进入的员工需要进行培训、工作分配和管理，以迅速提高企业业务能力。这一点反映到运营管理中是企业管理人员和生产人员在效率上的低下，造成更高的生产和管理成本，无法使企业在日益激烈的市场竞争中通过价格优势继续保持竞争力。因此，成长阶段的企业应该关注运营管理的需求有了比较迅猛的增长，而在这一阶段企业常常会面临着企业管理和经营决策方面的挑战，这直接关系到企业是否能够保持持续的成长。经过创业阶段的发展和积累，这一阶段的企业都会对自身所在行业的市场及其走向有一个比较清楚的认识，企业对市场的把握能力逐渐增强，但竞争优势并不十分明显，存在被后来进入者模仿的竞争压力。与此同时，企业规模不断扩大，人员不断增加，市场占有率也不断提高，这就带来管理在内容和难度上的增加，对企业管理者提出了更高的要求，对企业的运营管理也提出了更高和更多的要求。这一阶段的企业是依靠业务进行驱动发展的，因此，需要不断加强自身的核心业务及竞争力，保证企业快速发展的持续动力。

从运营管理的角度来看，对于快速发展阶段的企业来说，最为缺乏的是一个支撑企业从上到下成熟运营的体系。创业阶段企业往往专注于提供产品或服务，而没有明确的运营战略，即使有，也往往没有经过充分的沟通和分解，不具备实际意义。在这一阶段，企业管理层应该准确把握企业在短期和长期的竞争优势，制定运营战略，并使其得到所有员工的认同，从而为此共同努力。运营管理能力是企业自身发展的一种长期关键能力，在初创阶段有着影响企业未来发展方向和决定企业能否继续成长的关键作用。

这一阶段在人力资源管理上也产生一些挑战，一方面，老员工的工作积极性下降，合理的激励制度亟待开发；另一方面，新进入的员工需要进行培训、工作分配和管理，以迅速提高企业业务能力。这一点反映到运营管理中是企业管理人员和生产人员在效率上的低下，造成更高的生产和管理成本，无法使企业在日益激烈的市场竞争中通过价格优势继续保持竞争力。因此，成长阶段的企业应该关注运营管理与人力资源管理相结合，降低生产成本，提高生产效率。

由于企业规模不断扩大、设备不断添加，企业的运营设施布置成为一个重要问题，直接关系到企业的生产效率，影响企业发展。在服务业中，设施布置还需要考虑到顾客的参与，因此其本身也就是服务的一部分，是企业能否获得消费者满意的重要因素。

生产规模扩大的另一方面就是对企业的综合计划设计提出新的需求。当进入快速发展期，企业常常投入了如资本等多种资源进行规模的扩张、业务的发展和市场的扩大。然而，这种扩张不是毫无根据的，而应该是在对需求预测的基础上，对自身生产能力和顾客需求的一种匹配。综合计划在成本最小的目标下，改进了企业的人力、设备和库存管理。

在企业内部环境需要管理和改善的同时，外部竞争环境也是不得不考虑的环节。

企业要获得发展，在做好自身产品和服务的同时，必须集中资源做上下游信息的整合者，解决信息不对称导致的成本增加。这可以认为是供应链管理的雏形，上下游企业之间会比一般企业有更强的合作关系，包括信息共享、信息系统接入、稳定的需求供给合作等，能够为企业的进一步发展，提高竞争力提供资源。同时企业应该明确哪些服务和内容可以通过成本更低的互联网完成，哪些需要通过实体运营以增加企业影响力和产品知名度，企业应该根据自身特点和发展情况进行选取，没有通行的策略。

快速发展阶段的企业生产规模迅速扩大，还可能导致两个方面的产品问题。一是质量问题。不论企业自身生产或外包给其他生产厂商，规模的扩大都会造成质量的下降，比如为了迅速扩展而将外包厂商选与人力资源管理相结合，降低生产成本，提高生产效率。

由于企业规模不断扩大、设备不断添加，企业的运营设施布置成为一个重要问题，直接关系到企业的生产效率，影响企业发展。在服务业中，设施布置还需要考虑到顾客的参与，因此其本身也就是服务的一部分，是企业能否获得消费者满意的重要因素。

生产规模扩大的另一方面就是对企业的综合计划设计提出新的需求。当进入快速发展期，企业常常投入了如资本等多种资源进行规模的扩张、业务的发展和市场的扩大。然而，这种扩张不是毫无根据的，而应该是在对需求预测的基础上，对自身生产能力和顾客需求的一种匹配。综合计划在成本最小的目标下，改进了企业的人力、设备和库存管理。

在企业内部环境需要管理和改善的同时，外部竞争环境也是不得不考虑的环节。

企业要获得发展，在做好自身产品和服务的同时，必须集中资源做上下游信息的整合者，解决信息不对称导致的成本增加。这可以认为是供应链管理的雏形，上下游企业之间会比一般企业有更强的合作关系，包括信息共享、信息系统接入、稳定的需求供给合作等，能够为企业的进一步发展，提高竞争力提供资源。同时企业应该明确哪些服务和内容可以通过成本更低的互联网完成，哪些需要通过实体运营以增加企业影响力和产品知名度，企业应该根据自身特点和发展情况进行选取，没有通行的策略。

快速发展阶段的企业生产规模迅速扩大，还可能导致两个方面的产品问题。一是质量问题。不论企业自身生产或外包给其他生产厂商，规模的扩大都会造成质量的下降，比如为了迅速扩展而将外包厂商选择标准下降。此时企业面临着不断扩大的市场和越来越多的消费者，他们对企业产品还没有黏性和忠诚度，更多的是一种尝试性地使用。如果质量出现问题，与顾客期望的质量差别较大，就会影响企业市场规模的扩大。更好的发展应该是生产能力和市场需求的同步扩大。二是库存成本的上升。企业生产的产品越来越多，而正处于发展阶段的企业在销售渠道、配货能力等方面还有待提高，应该对库存进行一定程度上的控制，避免产品的积压，减少库存成本。

在这一阶段供应链管理中相应的策略包括致力于准时采购而降低成本的采购策略，降低库存水平而节省成本的库存策略，获取规模生产效益以节省成本的生产策略以及降低供应链成本的物流策略。

为了整合资源，为企业的进一步发展壮大提供基础，企业需要在管理规范化、统一化的同时对质量管理进行改造，主要包括以下几点。

（1）质量任务的分解，将质量管理的任务明确给相应的管理人员，确定其职责和义务。

（2）质量任务的执行，对相应的员工进行质量管理的培训，依据现代质量管理的理论与方法，对质量管理的过程进行控制，实现相应的质量功能。

（3）质量监督与协调，在进行产品和流程的质量管理过程中，应制定相应的评估与评价体系，促进质量管理的良性发展。

（4）质量管理系统的实施，随着企业规模的扩大，质量管理趋于复杂，需要借助先进的生产控制技术进行管理。在这一阶段，企业应该将质量管理的重点放在上下游合作伙伴的选择上，在原材料和供应渠道上保证产品价值能够被创造，并传递给消费者。择标准下降。此时企业面临着不断扩大的市场和越来越多的消费者，他们对企业产品还没有黏性和忠诚度，更多的是一种尝试性地使用。如果质量出现问题，与顾客期望的质量差别较大，就会影响企业市场规模的扩大。更好的发展应该是生产能力和市场需求的同步扩大。二是库存成本的上升。企业生产的产品越来越多，而正处于发展阶段的企业在销售渠道、配货能力等方面还有待提高，应该对库存进行一定程度上的控制，避免产品的积压，减少库存成本。

在这一阶段供应链管理中相应的策略包括致力于准时采购而降低成本的采购策略，降低库存水平而节省成本的库存策略，获取规模生产效益以节省成本的生产策略以及降低供应链成本的物流策略。

为了整合资源，为企业的进一步发展壮大提供基础，企业需要在管理规范化、统一化的同时对质量管理进行改造，主要包括以下几点。

（1）质量任务的分解，将质量管理的任务明确给相应的管理人员，确定其职责和义务。

（2）质量任务的执行，对相应的员工进行质量管理的培训，依据现代质量管理的理论与方法，对质量管理的过程进行控制，实现相应的质量功能。

（3）质量监督与协调，在进行产品和流程的质量管理过程中，应制定相应的评估与评价体系，促进质量管理的良性发展。

（4）质量管理系统的实施，随着企业规模的扩大，质量管理趋于复杂，需要借助先进的生产控制技术进行管理。在这一阶段，企业应该将质量管理的重点放在上下游合作伙伴的选择上，在原材料和供应渠道上保证产品价值能够被创造，并传递给消费者。案例

里兹·卡尔顿饭店

总部位于美国亚特兰大的里兹·卡尔顿饭店管理公司虽然规模不大，但由于由其管理的酒店都以最奢华的设施、最精美的饮食、最完美的服务和最高档的价格而闻名于世。在开发与经营豪华酒店这一行业中，“里兹”是公认的豪华与完美的代言人。

马尔科姆·波多里奇国家质量奖是美国商界的完美标准，是成功管理公司的指南。而里兹·卡尔顿饭店于1992年和1999年两度获得该奖项，并成为唯一获得该奖项的饭店。

该企业在业内取得的成功是与其先进的服务理念及严格的全面质量管理分不开的，前者来源于品牌创始人凯撒·里兹先生，在快速发展阶段对其进行了详尽的规定，并随着环境变化对质量管理的标准进行适度的变更和调整。

全面质量管理主要指关注顾客、坚持改进、提升工作质量和精确度量这些方面，其产生之初主要用于生产领域的管理。在里兹·卡尔顿饭店管理公司管理的每一家酒店中，全面质量管理贯穿于普通员工和高层管理者的日常工作中。为了表现对服务质量的重视，各酒店都会成立相应的质量管理小组以对产品和服务的质量进行审核并预先制定应对策略来保证其市场领先地位。例如，公司的“新成员饭店质量保证项目”，这是酒店管理公司为了确保每一家新加入的饭店提供的产品和服务都必须符合集团的定位和品牌的一项质量管理项目，旨在百分之百地满足顾客的需求。

对集团管理的每一家饭店的员工来说，里兹·卡尔顿规定了他们案例

里兹·卡尔顿饭店

总部位于美国亚特兰大的里兹·卡尔顿饭店管理公司虽然规模不大，但由于由其管理的酒店都以最奢华的设施、最精美的饮食、最完美的服务和最高档的价格而闻名于世。在开发与经营豪华酒店这一行业中，“里兹”是公认的豪华与完美的代言人。

马尔科姆·波多里奇国家质量奖是美国商界的完美标准，是成功管理公司的指南。而里兹·卡尔顿饭店于1992年和1999年两度获得该奖项，并成为唯一获得该奖项的饭店。

该企业在业内取得的成功是与其先进的服务理念及严格的全面质量管理分不开的，前者来源于品牌创始人凯撒·里兹先生，在快速发展阶段对其进行了详尽的规定，并随着环境变化对质量管理的标准进行适度的变更和调整。

全面质量管理主要指关注顾客、坚持改进、提升工作质量和精确度量这些方面，其产生之初主要用于生产领域的管理。在里兹·卡尔顿饭店管理公司管理的每一家酒店中，全面质量管理贯穿于普通员工和高层管理者的日常工作中。为了表现对服务质量的重视，各酒店都会成立相应的质量管理小组以对产品和服务的质量进行审核并预先制定应对策略来保证其市场领先地位。例如，公司的“新成员饭店质量保证项目”，这是酒店管理公司为了确保每一家新加入的饭店提供的产品和服务都必须符合集团的定位和品牌的一项质量管理项目，旨在百分之百地满足顾客的需求。

对集团管理的每一家饭店的员工来说，里兹·卡尔顿规定了他们