议的制定，他们就会对定期汇报他们履行责任的情况感到高兴；从根本看，他们以一定的标准来评估自己。如果正确地建立了双赢协定，他们就会在指导方针的约束下，做实现期望结果所需的事情。有益的组织系统在很大程度上会促进双赢协议的实现。这些系统应该包括政策制定、公司结构、工作设计、交流、预算、补偿、信息、招聘、选择、分配工作、培训和发展。在一个有益的系统中，人们直接获得有关他们表现的信息，他们会利用这些信息进行必要的改正。如果所谓的有益系统实际上是一个有害的非赢即输的系统，它就会破坏双赢协定。在补偿系统中尤为如此。如果管理说的是双赢，最后的奖励却是赢与输，他们就会破坏自己的体系。这就像你对一朵花说，“快长，快长”，却在给另一朵浇水。组织中的所有体系必须统一，并支持双赢协定。双赢的概念应该体现在招聘、雇用和培训中。在职业发展、补偿、工作设计、公司结构、战略制定和任务与目标选择，以及所有战术活动中明显体现。

对双赢工作的赞赏在双赢协定下，人们进行自我评估。因为他们提前清楚认识到了期望出现的结果，评价他们表现的标准，他们处在自我评价的最佳位置。人们的老办法是，管理人员评价部下的表现，有时在工作的最后阶段，拿出一套秘密的、主观的评判标准，来评判人们的工作。这无疑是对人的侮辱，因此，一些管理者没有好的工作评语。除非目标明确，提前保证，人们会认为自己的工作很难得到赏识，很尴尬，有时感到受到了侮辱。议的制定，他们就会对定期汇报他们履行责任的情况感到高兴；从根本看，他们以一定的标准来评估自己。如果正确地建立了双赢协定，他们就会在指导方针的约束下，做实现期望结果所需的事情。有益的组织系统在很大程度上会促进双赢协议的实现。这些系统应该包括政策制定、公司结构、工作设计、交流、预算、补偿、信息、招聘、选择、分配工作、培训和发展。在一个有益的系统中，人们直接获得有关他们表现的信息，他们会利用这些信息进行必要的改正。如果所谓的有益系统实际上是一个有害的非赢即输的系统，它就会破坏双赢协定。在补偿系统中尤为如此。如果管理说的是双赢，最后的奖励却是赢与输，他们就会破坏自己的体系。这就像你对一朵花说，“快长，快长”，却在给另一朵浇水。组织中的所有体系必须统一，并支持双赢协定。双赢的概念应该体现在招聘、雇用和培训中。在职业发展、补偿、工作设计、公司结构、战略制定和任务与目标选择，以及所有战术活动中明显体现。

对双赢工作的赞赏在双赢协定下，人们进行自我评估。因为他们提前清楚认识到了期望出现的结果，评价他们表现的标准，他们处在自我评价的最佳位置。人们的老办法是，管理人员评价部下的表现，有时在工作的最后阶段，拿出一套秘密的、主观的评判标准，来评判人们的工作。这无疑是对人的侮辱，因此，一些管理者没有好的工作评语。除非目标明确，提前保证，人们会认为自己的工作很难得到赏识，很尴尬，有时感到受到了侮辱。管理者的观点起到帮助的作用，而不是评判的作用。他要将自己视为双赢协定中的一种资源。在他的部下要接受新任务或责任时，他们的作用是一个培训者，而在职业计划和事业发展方面，他是一个顾问。他让他的部下参与双赢协定的制定，并进行自我评估。如果信任度高，雇员的评估就比管理者的评估更准确，更完整、更诚实，因为人们知道所有的条件和细节。如果管理者变得能够意识到不断变化的趋势和原来不属于协定的其他条件，他将会重新商定，进行重新思考、重新计划，重新规划。

另外两个条件这四个条件的中心是另外两个条件：技巧和性格。性格是指这个人，技巧是这个人的能力。这是建立并保持其他四个条件所需的能力。所以，它们才是建立可信的关系、双赢协定、有益的系统，以及雇员的自我监督和自我评价的前提条件。在信任度低的文化中，建立双赢协定或让员工进行自我监督和自我评价是困难的。相反，这种情况可能还需要控制系统和外部监督与评价。管理者在建立我们在前面的讨论的四个条件之前，他可能需要在感情银行账户上存钱，做一切必要的事情，建立信任关系，从而建立双赢协定。一旦双赢协定正确建立了，其他条件会自然而然，顺理成章地出现。建立双赢协定最重要的性格特点是正直（习惯与价值观相符、言语与行动相符、表情与感觉相符）、成熟（既有勇气，又考虑周到）和知足心态（每个人都能被满足）。具有这些性格特点的人真正能为别人的成功和成就感到高兴。管理者的观点起到帮助的作用，而不是评判的作用。他要将自己视为双赢协定中的一种资源。在他的部下要接受新任务或责任时，他们的作用是一个培训者，而在职业计划和事业发展方面，他是一个顾问。他让他的部下参与双赢协定的制定，并进行自我评估。如果信任度高，雇员的评估就比管理者的评估更准确，更完整、更诚实，因为人们知道所有的条件和细节。如果管理者变得能够意识到不断变化的趋势和原来不属于协定的其他条件，他将会重新商定，进行重新思考、重新计划，重新规划。

另外两个条件这四个条件的中心是另外两个条件：技巧和性格。性格是指这个人，技巧是这个人的能力。这是建立并保持其他四个条件所需的能力。所以，它们才是建立可信的关系、双赢协定、有益的系统，以及雇员的自我监督和自我评价的前提条件。在信任度低的文化中，建立双赢协定或让员工进行自我监督和自我评价是困难的。相反，这种情况可能还需要控制系统和外部监督与评价。管理者在建立我们在前面的讨论的四个条件之前，他可能需要在感情银行账户上存钱，做一切必要的事情，建立信任关系，从而建立双赢协定。一旦双赢协定正确建立了，其他条件会自然而然，顺理成章地出现。建立双赢协定最重要的性格特点是正直（习惯与价值观相符、言语与行动相符、表情与感觉相符）、成熟（既有勇气，又考虑周到）和知足心态（每个人都能被满足）。具有这些性格特点的人真正能为别人的成功和成就感到高兴。最重要的三个技巧是交流、计划和组织，以及通过协作解决问题，因为这三个个人技巧能够让一个人建立实现组织有效性的四个条件。如果一个人欺骗，如果他们说一套，做一套，如果他们在人们背后说别人的坏话，当面却甜言蜜语，这种简单却经常的交流会破坏信任，从而不可避免地导致非赢即输协定的生成，而组织工作就需要外部监督、控制和评价。这六个条件相辅相成，如果其中一个没有实现，就会立即影响其他五个；事实上，仅仅改变一个性格特征就会影响其他所有条件。比方说，考虑一下成熟这个性格特征，我们对它的定义是“既有勇气，又考虑周到”。如果一个管理者有很大的勇气，对事情却欠考虑，他可能会很明确，很坦率地表达自己的意思，却不能很好听取别人的想法，也不会站在别人的立场想问题。他可能无法实现内部动力，需要外部能力、监督，并使用良好的控制体系和工作表扬程序，以及补偿系统，来加强员工的行为，达到他所希望的程度。另一方面，如果一个人缺乏勇气，却考虑周到，很需要人们对他的接受和喜爱，他也会建立起一种非赢即输的心理协定，人们会各行其是。这些协定往往会导致各种形式的自我放纵和组织混乱。人们可能开始因为工作表现不好或者结果不佳谴责其他人。他们可能也会变得苛刻。这样的行为只能进一步加强这种非赢即输的协定，最终不能保持经济上的成功，从而导致非赢即输的中心控制成为一场假装维护命令的管理战。混论滋生独裁。就像帕克里克·亨利所说的，“如果我们不理智地管理自己，我们就会受制于暴君。”最重要的三个技巧是交流、计划和组织，以及通过协作解决问题，因为这三个个人技巧能够让一个人建立实现组织有效性的四个条件。如果一个人欺骗，如果他们说一套，做一套，如果他们在人们背后说别人的坏话，当面却甜言蜜语，这种简单却经常的交流会破坏信任，从而不可避免地导致非赢即输协定的生成，而组织工作就需要外部监督、控制和评价。这六个条件相辅相成，如果其中一个没有实现，就会立即影响其他五个；事实上，仅仅改变一个性格特征就会影响其他所有条件。比方说，考虑一下成熟这个性格特征，我们对它的定义是“既有勇气，又考虑周到”。如果一个管理者有很大的勇气，对事情却欠考虑，他可能会很明确，很坦率地表达自己的意思，却不能很好听取别人的想法，也不会站在别人的立场想问题。他可能无法实现内部动力，需要外部能力、监督，并使用良好的控制体系和工作表扬程序，以及补偿系统，来加强员工的行为，达到他所希望的程度。另一方面，如果一个人缺乏勇气，却考虑周到，很需要人们对他的接受和喜爱，他也会建立起一种非赢即输的心理协定，人们会各行其是。这些协定往往会导致各种形式的自我放纵和组织混乱。人们可能开始因为工作表现不好或者结果不佳谴责其他人。他们可能也会变得苛刻。这样的行为只能进一步加强这种非赢即输的协定，最终不能保持经济上的成功，从而导致非赢即输的中心控制成为一场假装维护命令的管理战。混论滋生独裁。就像帕克里克·亨利所说的，“如果我们不理智地管理自己，我们就会受制于暴君。”为结果储蓄为了说明双赢协定方式对组织有效性的作用，我要回忆自己的一段经历。一段时间，我是一个拥有数百个分部的投资机构组织提升计划的顾问之一。这个银行对此项计划的预算为75万美元，他们打算花费6个月的时间培养中层管理人员。他们的想法是招收大学毕业生，让他们在不同的职位上轮换工作。在一个部门工作两个星期后，他们就换到另一个部门工作两个星期。6个月的计划结束时，他们会被派到一个分部，担当中层管理职务。该银行的最高管理层希望这个计划得到细致的分析和改善。我们做的第一件事是理解他们的目的。我们怀疑他们对目标是否很理解。事实上，他们不是很理解。我们发现这些目标非常笼统、非常模糊，而银行高层管理者之间对这些应该提出的目标和需要优先考虑的事情分歧很大。我们继续鼓励他们，直到他们说明希望每个人在培训期结束，在分配到中层管理职位之前应当具备的能力。他们提出将向这些受训者提出40多个目标。我们将其变更为40个——期望实现的结果。下一步，是告诉受训者这些目标。这些人对他们的工作很满意，并对自己在这么短的时间里能进入中层感到兴奋；他们完全同意这些目标，将自己融入这些目标，做实现这些目标所需要的任何事。他们理解这些目标；他们理解评判标准。他们有一个完整的单子，列出他们实现这些目标所能使用的所有资源，其中包括读材料、约见部门经理，并接触银行以外的教育机构。他们意识到，只要他们在这40个方面表现出足够的能力，他们就会被派到中层管理的职位上。为结果储蓄为了说明双赢协定方式对组织有效性的作用，我要回忆自己的一段经历。一段时间，我是一个拥有数百个分部的投资机构组织提升计划的顾问之一。这个银行对此项计划的预算为75万美元，他们打算花费6个月的时间培养中层管理人员。他们的想法是招收大学毕业生，让他们在不同的职位上轮换工作。在一个部门工作两个星期后，他们就换到另一个部门工作两个星期。6个月的计划结束时，他们会被派到一个分部，担当中层管理职务。该银行的最高管理层希望这个计划得到细致的分析和改善。我们做的第一件事是理解他们的目的。我们怀疑他们对目标是否很理解。事实上，他们不是很理解。我们发现这些目标非常笼统、非常模糊，而银行高层管理者之间对这些应该提出的目标和需要优先考虑的事情分歧很大。我们继续鼓励他们，直到他们说明希望每个人在培训期结束，在分配到中层管理职位之前应当具备的能力。他们提出将向这些受训者提出40多个目标。我们将其变更为40个——期望实现的结果。下一步，是告诉受训者这些目标。这些人对他们的工作很满意，并对自己在这么短的时间里能进入中层感到兴奋；他们完全同意这些目标，将自己融入这些目标，做实现这些目标所需要的任何事。他们理解这些目标；他们理解评判标准。他们有一个完整的单子，列出他们实现这些目标所能使用的所有资源，其中包括读材料、约见部门经理，并接触银行以外的教育机构。他们意识到，只要他们在这40个方面表现出足够的能力，他们就会被派到中层管理的职位上。