是个人直接卖给个人，没有中间商赚差价。有了这个品类定位

之后，瓜子就要围绕“直卖”这一方向去定义和开创顾客。

第三点，成为品类的代表。

只有成为某个品类的代表、领导者，你才有权利代言开创

品类，否则就是为更大的竞争对手做嫁衣。你如果在一个没有代表品牌的行业中率先发力，那必须调动资源，确保有足够的

军事储备，能拿下这个品类。在成为一个品类的代表之后，最

关键的是要把品类做大，不要把自己做小。

东阿阿胶也是这样。它最开始是一个补血的药品，要做大

阿胶这个品类，就得瞄准一个更大的市场，那就是滋补养生市

场。东阿阿胶针对众多的滋补养生品为阿胶这个品类进行了重

新定位：滋补上品。《神农本草经》中就有将阿胶列为与人

参、鹿茸同样的滋补上品的记载。“滋补三大宝，人参、鹿茸

与阿胶”，正是这个定位把阿胶从“补血”市场带入滋补养生

这个更大的市场中，东阿阿胶也得以围绕“滋补上品”去开创

顾客。

加多宝也是这样的。加多宝虽生产凉茶，但并没有在凉茶

这个品类里给自己找定位，而是针对各种各样的饮料（可乐、

红茶、绿茶），为凉茶品类重新定位——预防上火的饮料，把是个人直接卖给个人，没有中间商赚差价。有了这个品类定位

之后，瓜子就要围绕“直卖”这一方向去定义和开创顾客。

第三点，成为品类的代表。

只有成为某个品类的代表、领导者，你才有权利代言开创

品类，否则就是为更大的竞争对手做嫁衣。你如果在一个没有代表品牌的行业中率先发力，那必须调动资源，确保有足够的

军事储备，能拿下这个品类。在成为一个品类的代表之后，最

关键的是要把品类做大，不要把自己做小。

东阿阿胶也是这样。它最开始是一个补血的药品，要做大

阿胶这个品类，就得瞄准一个更大的市场，那就是滋补养生市

场。东阿阿胶针对众多的滋补养生品为阿胶这个品类进行了重

新定位：滋补上品。《神农本草经》中就有将阿胶列为与人

参、鹿茸同样的滋补上品的记载。“滋补三大宝，人参、鹿茸

与阿胶”，正是这个定位把阿胶从“补血”市场带入滋补养生

这个更大的市场中，东阿阿胶也得以围绕“滋补上品”去开创

顾客。

加多宝也是这样的。加多宝虽生产凉茶，但并没有在凉茶

这个品类里给自己找定位，而是针对各种各样的饮料（可乐、

红茶、绿茶），为凉茶品类重新定位——预防上火的饮料，把凉茶从药饮市场带入了饮料的大市场。

大家可以对照这三条原则，检视一下自己的创业定位，看

看有没有这些问题。

围绕定位高速开创

高速快跑，是甩开和防御竞争的最好方式。明确了定位之

后，企业所有的资源就都围绕定位配置，以定位为方向去开创

品类。比如瓜子二手车直卖网就必须围绕“直卖”这个定位去

开创，不是直卖的业务（如B2C）就应该放弃。事实上，一开

始瓜子还有其他业务模式，并不全部是C2C模式。而且其他模

式，比如C2B模式，因为是原来就有的方式，市场较大，自然

增长也很快。而瓜子的定位，恰恰要求只做C2C模式。这是一

个全新的模式，很多东西有待摸索，快不起来。很多创业者这

时就感觉两难了，C2B业务模式好像更快，为什么不能一起发

力呢？

这个时候创业者要怎么决策？决策的原则是回到定位的定义上来，针对竞争建立优势位置。创业者一定要明白，企业唯

一的成果是你占领的这个位置，并针对竞争建立起优势位置。凉茶从药饮市场带入了饮料的大市场。

大家可以对照这三条原则，检视一下自己的创业定位，看

看有没有这些问题。

围绕定位高速开创

高速快跑，是甩开和防御竞争的最好方式。明确了定位之

后，企业所有的资源就都围绕定位配置，以定位为方向去开创

品类。比如瓜子二手车直卖网就必须围绕“直卖”这个定位去

开创，不是直卖的业务（如B2C）就应该放弃。事实上，一开

始瓜子还有其他业务模式，并不全部是C2C模式。而且其他模

式，比如C2B模式，因为是原来就有的方式，市场较大，自然

增长也很快。而瓜子的定位，恰恰要求只做C2C模式。这是一

个全新的模式，很多东西有待摸索，快不起来。很多创业者这

时就感觉两难了，C2B业务模式好像更快，为什么不能一起发

力呢？

这个时候创业者要怎么决策？决策的原则是回到定位的定义上来，针对竞争建立优势位置。创业者一定要明白，企业唯

一的成果是你占领的这个位置，并针对竞争建立起优势位置。如果这个位置没有拿到，企业其他的成果，如用户数、营收、

利润都是虚假的、短暂的，迟早会被别人收割。

只有想明白了这个问题，做取舍才不会那么纠结。所以瓜

子的杨浩涌能够把不是C2C的业务果断退下，是极不容易的，

需要胆识、气魄。

我经常提醒企业家，增长有三种：肌肉型增长、肥肉型增

长和肿瘤型增长。创业者一定要识别出这三种增长，不要以为

所有的增长都是好的。用户、销售增长快，当然是好事，但是

要看清楚用户有三类：一类是冲着定位来的，这类用户是真正

的战略性用户，这类用户的增长叫作肌肉型增长；一类用户是

偏离定位的，这类用户及其带来的生意的增长，就是肥肉型增

长，这类增长太多反而会拖住你，让你负重前行，你的运营、

资源并不是为这部分用户设计的；还有一类用户最可怕，他们

是在破坏定位，这种增长就是肿瘤型增长，会让你失去存在的

理由。所以，不要看到增长就盲目乐观。

追求增长，还是得回到正确的定位上来。只有针对竞争确

立的优势位置，围绕这个位置开发的成长才是企业真正需要的

成长。瓜子二手车的成功绝非偶然，它能够在两种业务摆在面

前，一种还看不到前景，另一种体量很大、增长也很快时，做

出正确的选择。企业真正需要的是围绕定位的肌肉型增长。懂如果这个位置没有拿到，企业其他的成果，如用户数、营收、

利润都是虚假的、短暂的，迟早会被别人收割。

只有想明白了这个问题，做取舍才不会那么纠结。所以瓜

子的杨浩涌能够把不是C2C的业务果断退下，是极不容易的，

需要胆识、气魄。

我经常提醒企业家，增长有三种：肌肉型增长、肥肉型增

长和肿瘤型增长。创业者一定要识别出这三种增长，不要以为

所有的增长都是好的。用户、销售增长快，当然是好事，但是

要看清楚用户有三类：一类是冲着定位来的，这类用户是真正

的战略性用户，这类用户的增长叫作肌肉型增长；一类用户是

偏离定位的，这类用户及其带来的生意的增长，就是肥肉型增

长，这类增长太多反而会拖住你，让你负重前行，你的运营、

资源并不是为这部分用户设计的；还有一类用户最可怕，他们

是在破坏定位，这种增长就是肿瘤型增长，会让你失去存在的

理由。所以，不要看到增长就盲目乐观。

追求增长，还是得回到正确的定位上来。只有针对竞争确

立的优势位置，围绕这个位置开发的成长才是企业真正需要的

成长。瓜子二手车的成功绝非偶然，它能够在两种业务摆在面

前，一种还看不到前景，另一种体量很大、增长也很快时，做

出正确的选择。企业真正需要的是围绕定位的肌肉型增长。懂得用这种战略原则去选择，对创业很关键。

应对竞争，主导行业

创业者做任何一种创新，都会马上有同类竞争者跟进，甚

至会有更大的企业、更大的资源进入。这时，创业者要根据不

同的性质来界定竞争。界定好竞争的性质，才能正确地应对。

竞争通常可以分为两类。

第一类，对自己无威胁的竞争。这类竞争者是我们的朋友，

我们应该容纳这类竞争。既然我们开创了一个新品类，就应该

吸引同类竞争者，共同做大品类。比如瓜子二手车直卖网，就

有完全同类的竞争者——人人车等友商。很长一段时间，瓜

子二手车都是完全不理会人人车这一类竞争对手的，任由它们

发展。因为人人车也倡导同样的价值、同样的标准，在不断地

教育消费者：你要上网交易，就上没有中间商的二手车网站，

这里没有黄牛赚差价。

对于无威胁的竞争，企业要利用自己的主动权引导好。瓜子二手车对人人车的跟进，就是这种性质的。

东阿阿胶也是这样的，有很多阿胶品类的竞争对手，要封得用这种战略原则去选择，对创业很关键。

应对竞争，主导行业

创业者做任何一种创新，都会马上有同类竞争者跟进，甚

至会有更大的企业、更大的资源进入。这时，创业者要根据不

同的性质来界定竞争。界定好竞争的性质，才能正确地应对。

竞争通常可以分为两类。

第一类，对自己无威胁的竞争。这类竞争者是我们的朋友，

我们应该容纳这类竞争。既然我们开创了一个新品类，就应该

吸引同类竞争者，共同做大品类。比如瓜子二手车直卖网，就

有完全同类的竞争者——人人车等友商。很长一段时间，瓜

子二手车都是完全不理会人人车这一类竞争对手的，任由它们

发展。因为人人车也倡导同样的价值、同样的标准，在不断地

教育消费者：你要上网交易，就上没有中间商的二手车网站，

这里没有黄牛赚差价。

对于无威胁的竞争，企业要利用自己的主动权引导好。瓜子二手车对人人车的跟进，就是这种性质的。

东阿阿胶也是这样的，有很多阿胶品类的竞争对手，要封杀竞争对手是非常容易的。东阿阿胶原来会严重边缘化，恰恰

是因为对竞争封锁得太成功。东阿阿胶的市场份额一度高达近

80%，对竞争已经封杀到了极致，对这个市场进行了绝对垄断。

但是这种成功，客观上导致了一个后果，就是整个品类很小，

完全被边缘化了，价值也不高。所以对于东阿阿胶来说，首要

的战略问题一定是从边缘回到主流，回到它应有的价值，欢迎

越来越多的人一起做，这样才能把这个行业推到主流。多年来，

因为东阿阿胶把价格拉高以后空间很大，很多跟随做阿胶的企

业活得非常滋润。但在抢夺终端驴皮资源方面，竞争对手给东

阿阿胶造成了很大困扰，所以渠道、网络中有相当多的声音，

包括分析师，都希望东阿阿胶能够封杀竞争。但是东阿阿胶一

直没有这样做，原因是这是由战略性质决定的，即一定要把边

缘的品类引导回主流，所以这类竞争者是朋友，在相当长的时

间里都要容纳它，跟它一起走，把品类带到更高。

第二类，威胁自己的强势竞争。如果竞争增长非常快，威

胁到我们的地位，那就必须及时封杀，以确保我们的领先地位。

无论什么时候，我们都必须确保自己能够代言这个品类，确保

自己是这个品类的领导者。

例如，瓜子二手车上线一年以后，友商的速度也跟上来了。

一方面，作为直卖模式的代表，瓜子最大的任务仍然是要让更杀竞争对手是非常容易的。东阿阿胶原来会严重边缘化，恰恰

是因为对竞争封锁得太成功。东阿阿胶的市场份额一度高达近

80%，对竞争已经封杀到了极致，对这个市场进行了绝对垄断。

但是这种成功，客观上导致了一个后果，就是整个品类很小，

完全被边缘化了，价值也不高。所以对于东阿阿胶来说，首要

的战略问题一定是从边缘回到主流，回到它应有的价值，欢迎

越来越多的人一起做，这样才能把这个行业推到主流。多年来，

因为东阿阿胶把价格拉高以后空间很大，很多跟随做阿胶的企

业活得非常滋润。但在抢夺终端驴皮资源方面，竞争对手给东

阿阿胶造成了很大困扰，所以渠道、网络中有相当多的声音，

包括分析师，都希望东阿阿胶能够封杀竞争。但是东阿阿胶一

直没有这样做，原因是这是由战略性质决定的，即一定要把边

缘的品类引导回主流，所以这类竞争者是朋友，在相当长的时

间里都要容纳它，跟它一起走，把品类带到更高。

第二类，威胁自己的强势竞争。如果竞争增长非常快，威

胁到我们的地位，那就必须及时封杀，以确保我们的领先地位。

无论什么时候，我们都必须确保自己能够代言这个品类，确保

自己是这个品类的领导者。

例如，瓜子二手车上线一年以后，友商的速度也跟上来了。

一方面，作为直卖模式的代表，瓜子最大的任务仍然是要让更