可乐对规模更大、利润更高、地位更稳固的竞争对手发起的一系列竞争性攻击中的一次。这次挑战的确引起了可口可乐的注意，双方你来我往，可乐大战愈演愈烈。

本章将聚焦可口可乐和百事可乐在美国软饮料行业中的竞争，忽略它们在其他行业的交锋，包括动作电影、葡萄酒和烈酒、快餐食品、电视节目、设备租赁和瓶装水等，因为其竞争本质与软饮料行业并无二致。我们不太关注两家企业的国际业务，尽管这也是其主要的利润来源（尤其对可口可乐而言）。美国市场的激烈竞争可谓是美国版的蔷薇战争，本身已经足够有趣了，两家企业都花了很长时间才学会如何在规避自我损失的前提下对付竞争对手，对可口可乐来说尤其如此。可乐对规模更大、利润更高、地位更稳固的竞争对手发起的一系列竞争性攻击中的一次。这次挑战的确引起了可口可乐的注意，双方你来我往，可乐大战愈演愈烈。

本章将聚焦可口可乐和百事可乐在美国软饮料行业中的竞争，忽略它们在其他行业的交锋，包括动作电影、葡萄酒和烈酒、快餐食品、电视节目、设备租赁和瓶装水等，因为其竞争本质与软饮料行业并无二致。我们不太关注两家企业的国际业务，尽管这也是其主要的利润来源（尤其对可口可乐而言）。美国市场的激烈竞争可谓是美国版的蔷薇战争，本身已经足够有趣了，两家企业都花了很长时间才学会如何在规避自我损失的前提下对付竞争对手，对可口可乐来说尤其如此。可乐简史

可口可乐和百事可乐的起源相似，都是19世纪末南方城市的药剂师调制的。1886年可口可乐诞生于亚特兰大，1893年百事可乐诞生于北卡罗来纳州的新伯尔尼。两者最初都在药店柜台出售，且都成功扩展到其他药店，最后以瓶装形式渗透至更广泛的客户群体。最初五六十年间，可口可乐比百事可乐成功得多。1919年，爱德华·伍德拉夫以2500万美元的价格买下了这家企业，在当时可谓是一笔巨大投资。相比之下，百事可乐不止一次破产，经常摇摇欲坠。直到20世纪50年代末，当阿尔弗雷德·斯蒂尔成为百事企业的首席执行官时，有些员工还认为他是来清算企业的。

但斯蒂尔并没有让百事可乐进一步沦落。相反地，他让百事可乐成了老东家可口可乐的强大对手——他曾经在可口可乐主管营销方面的工作。他推出了更大容量的“家庭装”，并通过“二战”后新兴起的超市渠道销售。在他任期的前8年，百事可乐的收入增长了两倍多。斯蒂尔的继任者唐纳德·肯德尔于1963年出任首席执行官，继续从可口可乐手中攫取市场份额，重点聚焦在还未钟情于可口可乐味道的年轻一代。1975年，百事可乐的食品店销量首次超过可口可乐。

多年来，可口可乐应对百事可乐的主要战略一直是无视其存在。高管禁止在员工会议上提及百事可乐，也不得与灌装厂讨论此事。1955年，他们姗姗来迟地把可口可乐的基本瓶容量增加到12盎司，而这是百事企业20年前早有的举措。他们在1960年将广告口号从“真正心旷神怡”改为“当然可口可乐最清爽怡神”。可口可乐的可乐简史

可口可乐和百事可乐的起源相似，都是19世纪末南方城市的药剂师调制的。1886年可口可乐诞生于亚特兰大，1893年百事可乐诞生于北卡罗来纳州的新伯尔尼。两者最初都在药店柜台出售，且都成功扩展到其他药店，最后以瓶装形式渗透至更广泛的客户群体。最初五六十年间，可口可乐比百事可乐成功得多。1919年，爱德华·伍德拉夫以2500万美元的价格买下了这家企业，在当时可谓是一笔巨大投资。相比之下，百事可乐不止一次破产，经常摇摇欲坠。直到20世纪50年代末，当阿尔弗雷德·斯蒂尔成为百事企业的首席执行官时，有些员工还认为他是来清算企业的。

但斯蒂尔并没有让百事可乐进一步沦落。相反地，他让百事可乐成了老东家可口可乐的强大对手——他曾经在可口可乐主管营销方面的工作。他推出了更大容量的“家庭装”，并通过“二战”后新兴起的超市渠道销售。在他任期的前8年，百事可乐的收入增长了两倍多。斯蒂尔的继任者唐纳德·肯德尔于1963年出任首席执行官，继续从可口可乐手中攫取市场份额，重点聚焦在还未钟情于可口可乐味道的年轻一代。1975年，百事可乐的食品店销量首次超过可口可乐。

多年来，可口可乐应对百事可乐的主要战略一直是无视其存在。高管禁止在员工会议上提及百事可乐，也不得与灌装厂讨论此事。1955年，他们姗姗来迟地把可口可乐的基本瓶容量增加到12盎司，而这是百事企业20年前早有的举措。他们在1960年将广告口号从“真正心旷神怡”改为“当然可口可乐最清爽怡神”。可口可乐的“鸵鸟政策”可以理解为一种和善的忽视——如果我们什么都不做，问题可能就会自行消失。然而这种对百事可乐的单方面善意成为可口可乐的不幸，百事可乐继续侵蚀着可口可乐的市场份额，并在美国软饮料市场大举扩张。可口可乐需要更有效的战略来对付这一新贵竞争对手。无论是从当时的实际情况来考量还是事后分析来看，制定战略的第一步都是对所在行业和竞争格局进行分析。“鸵鸟政策”可以理解为一种和善的忽视——如果我们什么都不做，问题可能就会自行消失。然而这种对百事可乐的单方面善意成为可口可乐的不幸，百事可乐继续侵蚀着可口可乐的市场份额，并在美国软饮料市场大举扩张。可口可乐需要更有效的战略来对付这一新贵竞争对手。无论是从当时的实际情况来考量还是事后分析来看，制定战略的第一步都是对所在行业和竞争格局进行分析。行业分析

从各种调味料和甜味剂到终端消费者，软饮料的生产经过许多环节。生产糖浆和浓缩液的软饮料企业自然处于行业的中心位置（见图9-1）。由于软饮料企业通常也布局行业之外的延伸环节，我们有必要把处于行业中的环节要素和不处于其中的环节要素区分开来，即使它们都属于同一家企业。

图9-1　软饮料行业

显然各类原材料的供应商为数众多，与软饮料企业并没有紧密联系。可口可乐和百事可乐从20世纪60年代开始生产自己的易拉罐，但到了20世纪90年代已不再涉足包装业务。产业链末端有更多企业向消费者销售饮料，包括超市、餐馆等，但它们与软饮料企业并无内在联系。当百事可乐旗下还拥有必胜客、塔可钟和其他大众食品品牌行业分析

从各种调味料和甜味剂到终端消费者，软饮料的生产经过许多环节。生产糖浆和浓缩液的软饮料企业自然处于行业的中心位置（见图9-1）。由于软饮料企业通常也布局行业之外的延伸环节，我们有必要把处于行业中的环节要素和不处于其中的环节要素区分开来，即使它们都属于同一家企业。

图9-1　软饮料行业

显然各类原材料的供应商为数众多，与软饮料企业并没有紧密联系。可口可乐和百事可乐从20世纪60年代开始生产自己的易拉罐，但到了20世纪90年代已不再涉足包装业务。产业链末端有更多企业向消费者销售饮料，包括超市、餐馆等，但它们与软饮料企业并无内在联系。当百事可乐旗下还拥有必胜客、塔可钟和其他大众食品品牌时，前述观点可能会遭到质疑，但事实上这些品牌后来都被剥离掉了，毕竟软饮料销售的“最后一英里”是一个截然不同的行业。同时，也没有哪家软饮料企业曾收购过麦当劳这个快餐业巨头，它们更应该是软饮料企业的客户而非旗下品牌。

相比之下，灌装厂和分销商与软饮料企业是紧密相连的，部分在不同时期为软饮料企业所有，其余则是特许经营。软饮料企业向它们收取浓缩液和糖浆的费用，时不时还基于提供额外的广告宣传支持而提高价格。广告费一般由软饮料企业和灌装厂平摊，而宣传费由灌装厂承担2/3。不过无论如何分摊，两个环节都是联合作战，软饮料企业只有在灌装厂和分销商能赚到钱的情况下才能成功运转。无论是软饮料企业自有还是特许经营的，灌装厂和分销商都是软饮料行业不可分割的部分。

灌装是行业中资本最密集的环节，高速生产线昂贵且高度专业化：瓶装生产线不能生产听装饮料，而且夸脱规格（16盎司）的瓶装饮料生产线也不能用于生产12盎司容量的听装饮料。对资本的依赖也是软饮料企业在不同时期反复收购和剥离灌装厂的原因之一：在必要时增资购买，其余时候又通过出售持有的股权来剥离。由于可口可乐和百事可乐很少对各自灌装厂持有同样比例的股权，两家企业的财务报表往往也很难比较。软饮料企业向剥离后的灌装厂出售糖浆的利润率和回报率很高，而购入灌装厂后利润率会下降。时，前述观点可能会遭到质疑，但事实上这些品牌后来都被剥离掉了，毕竟软饮料销售的“最后一英里”是一个截然不同的行业。同时，也没有哪家软饮料企业曾收购过麦当劳这个快餐业巨头，它们更应该是软饮料企业的客户而非旗下品牌。

相比之下，灌装厂和分销商与软饮料企业是紧密相连的，部分在不同时期为软饮料企业所有，其余则是特许经营。软饮料企业向它们收取浓缩液和糖浆的费用，时不时还基于提供额外的广告宣传支持而提高价格。广告费一般由软饮料企业和灌装厂平摊，而宣传费由灌装厂承担2/3。不过无论如何分摊，两个环节都是联合作战，软饮料企业只有在灌装厂和分销商能赚到钱的情况下才能成功运转。无论是软饮料企业自有还是特许经营的，灌装厂和分销商都是软饮料行业不可分割的部分。

灌装是行业中资本最密集的环节，高速生产线昂贵且高度专业化：瓶装生产线不能生产听装饮料，而且夸脱规格（16盎司）的瓶装饮料生产线也不能用于生产12盎司容量的听装饮料。对资本的依赖也是软饮料企业在不同时期反复收购和剥离灌装厂的原因之一：在必要时增资购买，其余时候又通过出售持有的股权来剥离。由于可口可乐和百事可乐很少对各自灌装厂持有同样比例的股权，两家企业的财务报表往往也很难比较。软饮料企业向剥离后的灌装厂出售糖浆的利润率和回报率很高，而购入灌装厂后利润率会下降。