这些行为可以帮助你回答变革中的关键问题，比如：这家企业在

此打算做什么？如果我们发挥出了自己的潜力，会产生何种影响？我

们需要抛下什么才能取得进展？或者，眼下这个机会有何要求？我们

需要克服什么？吸引我的是什么？如果我们继续沿着这条路走下去，

结果会是什么？如果我们不继续走这条路，又会有什么结果？

变革型领导——无论是在最高管理层中还是在企业关键职位上

（比如，某业务部门的负责人）——都应该清楚地解释他们是如何做

出决定的，描述他们使用的流程以及他们的感受。这样做会给其他人

传递一个积极的信号，让他们着手寻找和使用自己的清醒代言人。

管理企业的边缘

变革型领导者在不断思考他们的企业应该变成什么样，预测员工

和客户会如何反应和改变。亲近是至关重要的，尤其是在此次疫情向

我们展示了情绪和行为变化有多迅速之际，而且通常是永久性的变

化。领导了伦敦证券交易所(Lodo Stock Exchage)变革（在8年内

将其市值从11亿美元增加到190亿美元）的泽维尔·罗莱(Xavier Rolet)表示：“对我来说，推动创新的是亲近……与你客户的真正亲密关

系，了解他们最深层次的挑战，他们不会告诉你他们最深层次的挑战

是什么，除非他们真的信任你且了解你。”

发起和领导变革的通常是（但并非总是）“中心”：董事会、这些行为可以帮助你回答变革中的关键问题，比如：这家企业在

此打算做什么？如果我们发挥出了自己的潜力，会产生何种影响？我

们需要抛下什么才能取得进展？或者，眼下这个机会有何要求？我们

需要克服什么？吸引我的是什么？如果我们继续沿着这条路走下去，

结果会是什么？如果我们不继续走这条路，又会有什么结果？

变革型领导——无论是在最高管理层中还是在企业关键职位上

（比如，某业务部门的负责人）——都应该清楚地解释他们是如何做

出决定的，描述他们使用的流程以及他们的感受。这样做会给其他人

传递一个积极的信号，让他们着手寻找和使用自己的清醒代言人。

管理企业的边缘

变革型领导者在不断思考他们的企业应该变成什么样，预测员工

和客户会如何反应和改变。亲近是至关重要的，尤其是在此次疫情向

我们展示了情绪和行为变化有多迅速之际，而且通常是永久性的变

化。领导了伦敦证券交易所(Lodo Stock Exchage)变革（在8年内

将其市值从11亿美元增加到190亿美元）的泽维尔·罗莱(Xavier Rolet)表示：“对我来说，推动创新的是亲近……与你客户的真正亲密关

系，了解他们最深层次的挑战，他们不会告诉你他们最深层次的挑战

是什么，除非他们真的信任你且了解你。”

发起和领导变革的通常是（但并非总是）“中心”：董事会、CEO及其直接下属和保障职能部门。首先，他们会联系接触客户、合作伙伴和一线员工，了解他们的需求、挫折和问题，以便找出需要

解决的问题。一旦他们完成诊断，他们就会撤回到中心，待在那里直

到他们再次需要信息。这可能听起来像是一幅漫画，但在许多传统企

业中，这是一幅再熟悉不过的画面。难怪他们的领导并不去把脉，那

些处于“边缘”的人感到没有得到倾听。

如果你身处中心，那就请现身于企业的这些边缘及更远的地方，

尤其是与现有的和潜在的客户进行联系。正如史蒂夫·布兰克(Steve

Blak)说的那样，请 “走出大楼”，并将这作为你的默认行为。

为捕捉到微弱的变革信号：

• 通过运用积极心理学，向与你互动的利益相关者提问并给予其

鼓励。这会向他们表明，你对他们的想法及解决问题的方法持开放态

度。

• 建立机制，在整个企业内系统地征求见解，比如，通过众包创

意的方式。

• 部署能够感知、整理、分析并可视化这些数据的工具，以便领

导者能够依据数据采取行动。

• 鼓励企业对话的“冒泡”，就像挪威能源公司Equior所做的那

样。该公司是克里斯的长期客户之一，他们建立并维持了一个公司范

围内的策略从业者社区，以发现和讨论诸如“我们应该如何处理可再

生能源”和“我们如何为不断加速的能源转型做好准备”之类的问CEO及其直接下属和保障职能部门。首先，他们会联系接触客户、合作伙伴和一线员工，了解他们的需求、挫折和问题，以便找出需要

解决的问题。一旦他们完成诊断，他们就会撤回到中心，待在那里直

到他们再次需要信息。这可能听起来像是一幅漫画，但在许多传统企

业中，这是一幅再熟悉不过的画面。难怪他们的领导并不去把脉，那

些处于“边缘”的人感到没有得到倾听。

如果你身处中心，那就请现身于企业的这些边缘及更远的地方，

尤其是与现有的和潜在的客户进行联系。正如史蒂夫·布兰克(Steve

Blak)说的那样，请 “走出大楼”，并将这作为你的默认行为。

为捕捉到微弱的变革信号：

• 通过运用积极心理学，向与你互动的利益相关者提问并给予其

鼓励。这会向他们表明，你对他们的想法及解决问题的方法持开放态

度。

• 建立机制，在整个企业内系统地征求见解，比如，通过众包创

意的方式。

• 部署能够感知、整理、分析并可视化这些数据的工具，以便领

导者能够依据数据采取行动。

• 鼓励企业对话的“冒泡”，就像挪威能源公司Equior所做的那

样。该公司是克里斯的长期客户之一，他们建立并维持了一个公司范

围内的策略从业者社区，以发现和讨论诸如“我们应该如何处理可再

生能源”和“我们如何为不断加速的能源转型做好准备”之类的问题。这些讨论然后从边缘转移到最高管理层。通过这种方式，主要策略师们在塑造变革之旅的早期阶段发挥了重要作用。

更系统地分享领导力

成功的变革需要利用领导团队和企业的集体智慧、能量和经验。

变革的程度和对努力的要求之大，不能让个人或小团队来领导，尤其

是考虑到变革通常需要7到10年时间才能见效。

选择谁应该在哪个阶段领导至关重要，这取决于：

• 谁会博得影响力最大的利益相关者群体（比如，一线工人和工

会）的信任。

• 相关人员各自的优势。

• 个体之间的动态。某些人的风格和技能是否互补的？

虽然CEO和董事长（连同董事会一起）最终肩负起变革的责

任，但在有再融资的情况下，首席财务官可以引领变革之路，或者在

有员工问题需要处理时，人力资源总监可以领衔挂帅。领导皇家邮政

集团(Royal Mail Group)变革的CEO莫亚·格林女士(Dame Moya Greee)表示：“有时候（行业）工会希望你来主事，但很多时候，你

并不是合适的人选。”

有时，当这些工作由正式和非正式的领导（人们尊敬的人，即使

他们不在组织结构图的顶端）组成的小组来领导时，效果甚至会更

好。比如，在一家科技公司，一位销售总监在备受尊敬的经理们的支题。这些讨论然后从边缘转移到最高管理层。通过这种方式，主要策略师们在塑造变革之旅的早期阶段发挥了重要作用。

更系统地分享领导力

成功的变革需要利用领导团队和企业的集体智慧、能量和经验。

变革的程度和对努力的要求之大，不能让个人或小团队来领导，尤其

是考虑到变革通常需要7到10年时间才能见效。

选择谁应该在哪个阶段领导至关重要，这取决于：

• 谁会博得影响力最大的利益相关者群体（比如，一线工人和工

会）的信任。

• 相关人员各自的优势。

• 个体之间的动态。某些人的风格和技能是否互补的？

虽然CEO和董事长（连同董事会一起）最终肩负起变革的责

任，但在有再融资的情况下，首席财务官可以引领变革之路，或者在

有员工问题需要处理时，人力资源总监可以领衔挂帅。领导皇家邮政

集团(Royal Mail Group)变革的CEO莫亚·格林女士(Dame Moya Greee)表示：“有时候（行业）工会希望你来主事，但很多时候，你

并不是合适的人选。”

有时，当这些工作由正式和非正式的领导（人们尊敬的人，即使

他们不在组织结构图的顶端）组成的小组来领导时，效果甚至会更

好。比如，在一家科技公司，一位销售总监在备受尊敬的经理们的支持下，与人力资源总监一起领导了一个工作流程，涉及如何创建一个更具包容性、更乐意下放权力的文化。与单个人领导这项工作相比，

这一组合向参与的员工发出了更强烈的支持与意向信号。

让授权的承诺不食言

变革型领导，尤其是那些充斥着官僚主义的企业中的领导，通常

向他们的员工承诺“授权”。他们希望鼓励员工以不同的方式思考、

学习和行动，通过激活他们的创业精神来找到为客户创造价值的新方

法。可是，许多领导难以真正释放控制权。员工被迫在固定的岗位上

从事可重复的活动，而不是精心塑造自己的角色（即使阿里巴巴等进

步企业已经证明，这许多生搬硬套的活动可以进行自动操作）。这种

控制降低了员工处理复杂问题的能力，并限制了企业在业绩上做出重

大战略性及运营性转变的潜力。

中国家电制造商海尔等一些企业在高度透明、明确和问责的基础

上，成功地让授权发挥了效用。

若要将此引入你自己的公司，务请：• 描述一个明确的使命，以让员工知道他们要以什么为目标。

• 制定业绩、行为和自理方面的期待值。

• 让每一个人都能看到业绩数据。

• 给人提供他们工作所需的工具。

• 对他们的发展和技能提升投资——尤其是决策、新技术和创造持下，与人力资源总监一起领导了一个工作流程，涉及如何创建一个更具包容性、更乐意下放权力的文化。与单个人领导这项工作相比，

这一组合向参与的员工发出了更强烈的支持与意向信号。

让授权的承诺不食言

变革型领导，尤其是那些充斥着官僚主义的企业中的领导，通常

向他们的员工承诺“授权”。他们希望鼓励员工以不同的方式思考、

学习和行动，通过激活他们的创业精神来找到为客户创造价值的新方

法。可是，许多领导难以真正释放控制权。员工被迫在固定的岗位上

从事可重复的活动，而不是精心塑造自己的角色（即使阿里巴巴等进

步企业已经证明，这许多生搬硬套的活动可以进行自动操作）。这种

控制降低了员工处理复杂问题的能力，并限制了企业在业绩上做出重

大战略性及运营性转变的潜力。

中国家电制造商海尔等一些企业在高度透明、明确和问责的基础

上，成功地让授权发挥了效用。

若要将此引入你自己的公司，务请：• 描述一个明确的使命，以让员工知道他们要以什么为目标。

• 制定业绩、行为和自理方面的期待值。

• 让每一个人都能看到业绩数据。

• 给人提供他们工作所需的工具。

• 对他们的发展和技能提升投资——尤其是决策、新技术和创造力。• 给予他们真正做决定的自主权。

• 倾听他们的建议——并依照他们的建议行事。

在一个发生了变化的后疫情环境中，员工、客户和投资者对他们

共事的企业怀有很高的期望。希望自己的企业能成功应对当前局面并

取得长期成功的领导者需要摆脱现状，改变他们对必要变革的领导方

式。

戴维·兰斯菲尔德是促变者、策略师和领导者指导师。他为超过35位CEO提供过咨询，曾是Strategy&.的高级合伙人，现为伦敦商学院(Lodo Busiess School)的客座讲师。克里斯蒂安·兰根是一位战略顾问、教员和连续创业家。他与政府、集群和企业合作，加速变革，寻找新的经济增长点。他目前正与Strategy Tools一道合作开发一个全球战略平台。力。• 给予他们真正做决定的自主权。

• 倾听他们的建议——并依照他们的建议行事。

在一个发生了变化的后疫情环境中，员工、客户和投资者对他们

共事的企业怀有很高的期望。希望自己的企业能成功应对当前局面并

取得长期成功的领导者需要摆脱现状，改变他们对必要变革的领导方

式。

戴维·兰斯菲尔德是促变者、策略师和领导者指导师。他为超过35位CEO提供过咨询，曾是Strategy&.的高级合伙人，现为伦敦商学院(Lodo Busiess School)的客座讲师。克里斯蒂安·兰根是一位战略顾问、教员和连续创业家。他与政府、集群和企业合作，加速变革，寻找新的经济增长点。他目前正与Strategy Tools一道合作开发一个全球战略平台。