观点发生矛盾时，做研究的员工难以与老板进行讨论（没有客户导向、没有科学思维），只能听老板的、听上级的（高权力距离）。同时，这样的组织中一定会存在很强的职能壁垒，很难做到跨职能交圈。实际上，在企业中任何有价值的研究，都是决策者把由职务和经验带来的权威，让渡一部分给实证分析和逻辑推理。这是企业算法层的改变。

因此，能够站得住的企业变革，一定要在企业算法层实现迭代。如果一家企业有明确、稳定的企业算法，就能在不同的层级和单元用同样的决策方法处理不同的问题。皮克斯（Pixar）总裁艾德·卡特姆（Ed Catmull）在《创新公司：皮克斯的启示》一书中提到，企业中[1]的大问题和小问题是自相似的，因此不要放过小问题。也就是说，高管必须对关键细节保持敏感。什么是关键细节？与企业算法高度相关的小事情就是关键细节。一旦从高管到员工有了共识，就会主动关注这类细节，从而既能防微杜渐，又能从小处着手来推动大改变。

比如，在两家企业大学的书架上，一个是按照颜色近似度来摆放图书的，另一个是按照科目分类来摆放的，你从中会得出什么结论？按颜色摆放图书的企业倾向于形式重于内容，如果越来越多的员工往这个方向走，企业就会产生更多的无效成本，削弱解决真实问题的动力和能力。

有时候一些用词的选择，也能体现出企业算法层的逻辑和假设。在房地产行业，有不少企业会用“流速”来描述项目的销售速度，比如“流速每月5000万元”。在投资阶段对项目做评估的时候，一些企业会看一个片区内所有在售项目的平均流速，流速越高说明越好卖，观点发生矛盾时，做研究的员工难以与老板进行讨论（没有客户导向、没有科学思维），只能听老板的、听上级的（高权力距离）。同时，这样的组织中一定会存在很强的职能壁垒，很难做到跨职能交圈。实际上，在企业中任何有价值的研究，都是决策者把由职务和经验带来的权威，让渡一部分给实证分析和逻辑推理。这是企业算法层的改变。

因此，能够站得住的企业变革，一定要在企业算法层实现迭代。如果一家企业有明确、稳定的企业算法，就能在不同的层级和单元用同样的决策方法处理不同的问题。皮克斯（Pixar）总裁艾德·卡特姆（Ed Catmull）在《创新公司：皮克斯的启示》一书中提到，企业中[1]的大问题和小问题是自相似的，因此不要放过小问题。也就是说，高管必须对关键细节保持敏感。什么是关键细节？与企业算法高度相关的小事情就是关键细节。一旦从高管到员工有了共识，就会主动关注这类细节，从而既能防微杜渐，又能从小处着手来推动大改变。

比如，在两家企业大学的书架上，一个是按照颜色近似度来摆放图书的，另一个是按照科目分类来摆放的，你从中会得出什么结论？按颜色摆放图书的企业倾向于形式重于内容，如果越来越多的员工往这个方向走，企业就会产生更多的无效成本，削弱解决真实问题的动力和能力。

有时候一些用词的选择，也能体现出企业算法层的逻辑和假设。在房地产行业，有不少企业会用“流速”来描述项目的销售速度，比如“流速每月5000万元”。在投资阶段对项目做评估的时候，一些企业会看一个片区内所有在售项目的平均流速，流速越高说明越好卖，以此来预测被评估项目未来的销售速度。但是，这个概念其实有两个很大的问题。

一是颠倒因果。流速这个概念只适用于高频低总价的快消品，如米、油、洗发水，流速反映的是消费者月均支出，具有内在持续性和稳定性，是产生交易的原因。但是，房地产是超低频、超高总价的产品，如果是面向当地人群的项目，实际上是买了的人基本就不会再买，流速只是供需之间产生交易的结果，并没有内在持续性和稳定性。这个概念对于供应严重小于需求的市场或投资类房屋有一定适用性，但是在竞争激烈、房住不炒的市场或做高端产品时，就不适用。

二是放弃未来。把市场的历史数据外推到自己的未来，背后的假设是企业既不会比过去的自己强，也不会比未来的别人强，反映出企业容易满足现状的思维习惯。好的做法是分析当地目前和未来的供应与需求数据、不同类型客户偏好、自身与竞争对手的能力差异点等，形成自己的策略后再设定项目未来销售速度的目标。这种方法实际上隐含了一种直面竞争、持续改进的逻辑，需要团队具有敢于创造不同未来的气势，也能够持续锻炼团队的思考能力。它能让企业在激烈的竞争中越战越强，形成正向循环，是一种面向未来的工作方式。

从企业即算法的视角看，也就可以理解为什么传统的管理咨询模式很难推动企业的深层变革。咨询公司的传统模式是项目制，在几个月内完成明确交付物，从而获得报酬。大部分咨询公司帮助企业解决管理体系层问题，少数高水平咨询公司能从管理策略层切入。但是，在实际做项目的过程中，一定会发生新的管理体系或管理策略与原有企业算法的冲突。这时，大部分咨询团队会选择尊重客户的想法，否以此来预测被评估项目未来的销售速度。但是，这个概念其实有两个很大的问题。

一是颠倒因果。流速这个概念只适用于高频低总价的快消品，如米、油、洗发水，流速反映的是消费者月均支出，具有内在持续性和稳定性，是产生交易的原因。但是，房地产是超低频、超高总价的产品，如果是面向当地人群的项目，实际上是买了的人基本就不会再买，流速只是供需之间产生交易的结果，并没有内在持续性和稳定性。这个概念对于供应严重小于需求的市场或投资类房屋有一定适用性，但是在竞争激烈、房住不炒的市场或做高端产品时，就不适用。

二是放弃未来。把市场的历史数据外推到自己的未来，背后的假设是企业既不会比过去的自己强，也不会比未来的别人强，反映出企业容易满足现状的思维习惯。好的做法是分析当地目前和未来的供应与需求数据、不同类型客户偏好、自身与竞争对手的能力差异点等，形成自己的策略后再设定项目未来销售速度的目标。这种方法实际上隐含了一种直面竞争、持续改进的逻辑，需要团队具有敢于创造不同未来的气势，也能够持续锻炼团队的思考能力。它能让企业在激烈的竞争中越战越强，形成正向循环，是一种面向未来的工作方式。

从企业即算法的视角看，也就可以理解为什么传统的管理咨询模式很难推动企业的深层变革。咨询公司的传统模式是项目制，在几个月内完成明确交付物，从而获得报酬。大部分咨询公司帮助企业解决管理体系层问题，少数高水平咨询公司能从管理策略层切入。但是，在实际做项目的过程中，一定会发生新的管理体系或管理策略与原有企业算法的冲突。这时，大部分咨询团队会选择尊重客户的想法，否则无法完成项目、收到款项。而所谓的客户想法，很可能来自对变革的恐惧，是为了不愿意改变企业算法而提出的借口。

此外，很多时候咨询服务的基本思路是传播行业最佳做法，因为这种思路最容易说服客户：“你看，全球领先的这几家公司都是这么做的，你要想成为他们中的一员，也应该这么做。”但是，最佳做法往往只是对领先企业共性的总结，其深层缺乏一套个性化的企业算法，因为卓越企业一定是少数的、个性的。

企业即算法，管理即决策。企业可以通过让自己的企业算法显性化，形成高层共识，从而更有可能实现规模化成长和成功变革。企业家和具有企业家精神的核心高管，要扮演好“企业算法工程师”的角色，有意识地建构并持续迭代企业算法，对关键细节和其揭示的算法变异保持敏感，从而形成自相似分形、容易规模化的管理结构和体系。如果企业各个层面都能持续做出高质量决策，并能持续优化决策算法，假以时日，很有可能成长为一家卓越企业。

[1] 卡特姆，华莱士.创新公司：皮克斯的启示［M］.靳婷婷，译.北京：中信出版社，2015.则无法完成项目、收到款项。而所谓的客户想法，很可能来自对变革的恐惧，是为了不愿意改变企业算法而提出的借口。

此外，很多时候咨询服务的基本思路是传播行业最佳做法，因为这种思路最容易说服客户：“你看，全球领先的这几家公司都是这么做的，你要想成为他们中的一员，也应该这么做。”但是，最佳做法往往只是对领先企业共性的总结，其深层缺乏一套个性化的企业算法，因为卓越企业一定是少数的、个性的。

企业即算法，管理即决策。企业可以通过让自己的企业算法显性化，形成高层共识，从而更有可能实现规模化成长和成功变革。企业家和具有企业家精神的核心高管，要扮演好“企业算法工程师”的角色，有意识地建构并持续迭代企业算法，对关键细节和其揭示的算法变异保持敏感，从而形成自相似分形、容易规模化的管理结构和体系。如果企业各个层面都能持续做出高质量决策，并能持续优化决策算法，假以时日，很有可能成长为一家卓越企业。

[1] 卡特姆，华莱士.创新公司：皮克斯的启示［M］.靳婷婷，译.北京：中信出版社，2015.第二部分　构建大规模敏捷组织

敏捷组织的故事，是一群有共同理想的人，相信一个伟大的目标，齐心协力、共同奋斗，主动发现机会、勇于尝试、百折不挠，最终夺取胜利，成就传奇。

当我们把这个故事的主人公，从一小群人放大到千人、万人、十万人的时候，故事中的每一点都需要考虑规模化带来的挑战，需要形成可迭代的方法。大型组织需要建构起七个彼此支撑的要素，才可能做到企业级敏捷（见图P2-1）。第二部分　构建大规模敏捷组织

敏捷组织的故事，是一群有共同理想的人，相信一个伟大的目标，齐心协力、共同奋斗，主动发现机会、勇于尝试、百折不挠，最终夺取胜利，成就传奇。

当我们把这个故事的主人公，从一小群人放大到千人、万人、十万人的时候，故事中的每一点都需要考虑规模化带来的挑战，需要形成可迭代的方法。大型组织需要建构起七个彼此支撑的要素，才可能做到企业级敏捷（见图P2-1）。图P2-1　支撑大规模敏捷组织的七个要素

1.企业要有明确的长期方向感。长期方向感来自企业使命与愿景，员工能与之连接并同频共振，给工作赋予意义。方向感还来自企业如何实现使命、如何创造价值的逻辑以及长期稳定践行的管理理念。（第3章）

2.用敏捷的方法制定战略。在复杂多变的外部环境中，战略是有计划的机会主义。卓越的敏捷组织，在提高自己生存概率的基础上，敢于走少有人走的路，并有识别机会和制定策略的方法论。（第4章）

3.战略要实现知行合一。战略与执行在概念上可以分开，但是在管理上必须整合。战略的知行合一，意味着战略就是为了执行，而正在执行的才是战略。组织需要具备分布式战略能力，让高质量的决策产生高质量的行动。（第5章）

4.形成协作解决问题的方法论和能力。采用“工作站”模式来协同解决非常规问题，通过牺牲少许效率来提高敏捷性，同时通过专业职能协作实现战略级的敏捷。敏捷组织需要警惕各种协作陷阱，减少组织浪费。（第6章）

5.激发协作意愿。有效协作是由内心独立的人们，以成长型思维为基础，在真实、透明、平等、信任的价值观支持下，用理性方法产生好决策。企业需要既看结果也看过程，才能促进协作。（第7章）

6.学习与迭代。只有把学习嵌入到日常的生活和工作中，建立闭环，成为一种生活和工作方式，才是真正的学习。学习包括向过去学图P2-1　支撑大规模敏捷组织的七个要素

1.企业要有明确的长期方向感。长期方向感来自企业使命与愿景，员工能与之连接并同频共振，给工作赋予意义。方向感还来自企业如何实现使命、如何创造价值的逻辑以及长期稳定践行的管理理念。（第3章）

2.用敏捷的方法制定战略。在复杂多变的外部环境中，战略是有计划的机会主义。卓越的敏捷组织，在提高自己生存概率的基础上，敢于走少有人走的路，并有识别机会和制定策略的方法论。（第4章）

3.战略要实现知行合一。战略与执行在概念上可以分开，但是在管理上必须整合。战略的知行合一，意味着战略就是为了执行，而正在执行的才是战略。组织需要具备分布式战略能力，让高质量的决策产生高质量的行动。（第5章）

4.形成协作解决问题的方法论和能力。采用“工作站”模式来协同解决非常规问题，通过牺牲少许效率来提高敏捷性，同时通过专业职能协作实现战略级的敏捷。敏捷组织需要警惕各种协作陷阱，减少组织浪费。（第6章）

5.激发协作意愿。有效协作是由内心独立的人们，以成长型思维为基础，在真实、透明、平等、信任的价值观支持下，用理性方法产生好决策。企业需要既看结果也看过程，才能促进协作。（第7章）

6.学习与迭代。只有把学习嵌入到日常的生活和工作中，建立闭环，成为一种生活和工作方式，才是真正的学习。学习包括向过去学