在扩张期，随着销量或用户的快速增长，新品牌的市场表现不断提升，这时新品牌的定位可以根据竞争需要，调整为“受青睐”或者“热销”，并随时准备在某个口径的销量超越领导品牌时，宣布自己成为新的领导品牌。比如当王老吉的销量超过了可口可乐铝罐品项在中国市场上的销量时，王老吉就及时宣传自己成为“中国饮料第一罐”，虽然可口可乐的PET瓶装品项销量更大。

扩张期的第三个要点是，大力传播热销信息。

新品牌在扩张期的传播，除了宣传品牌差异化定位的价值，还要通过比原点期更大的公关投入传播新品牌热销的信息，以引起更多媒体关注和顾客谈论。这样一来，老顾客就会因为新品牌的热销而觉得自己独具慧眼，更愿意成为义务宣传员；新品牌的热销还有利于吸引更多利益相关者的支持，比如供应商、经销商、投资者和人才。

扩张期的新品牌也需要适度投放广告。广告内容除了传播定位信息，还要使用不断升级的热销信任状，比如快速上涨的销量数据，快速增加的门店数量，不断进入新的区域市场等。小米手机在扩张期，就充分利用了公关手段宣传其爆炸性的增长速度，并出版了宣传小米的畅销书《参与感》。华为手机在扩张期的公关主题也是如出一辙。苹果公司在iPhoe新机首发方面更是制造热销的高手，每次新机首发，媒体都广泛报道果粉们连夜排队购买的盛况。

突破成长瓶颈，维持扩张速度

由于原点期通常采用低固定成本、高变动成本的小规模生产方法，在扩张期，随着销量或用户的快速增长，新品牌的市场表现不断提升，这时新品牌的定位可以根据竞争需要，调整为“受青睐”或者“热销”，并随时准备在某个口径的销量超越领导品牌时，宣布自己成为新的领导品牌。比如当王老吉的销量超过了可口可乐铝罐品项在中国市场上的销量时，王老吉就及时宣传自己成为“中国饮料第一罐”，虽然可口可乐的PET瓶装品项销量更大。

扩张期的第三个要点是，大力传播热销信息。

新品牌在扩张期的传播，除了宣传品牌差异化定位的价值，还要通过比原点期更大的公关投入传播新品牌热销的信息，以引起更多媒体关注和顾客谈论。这样一来，老顾客就会因为新品牌的热销而觉得自己独具慧眼，更愿意成为义务宣传员；新品牌的热销还有利于吸引更多利益相关者的支持，比如供应商、经销商、投资者和人才。

扩张期的新品牌也需要适度投放广告。广告内容除了传播定位信息，还要使用不断升级的热销信任状，比如快速上涨的销量数据，快速增加的门店数量，不断进入新的区域市场等。小米手机在扩张期，就充分利用了公关手段宣传其爆炸性的增长速度，并出版了宣传小米的畅销书《参与感》。华为手机在扩张期的公关主题也是如出一辙。苹果公司在iPhoe新机首发方面更是制造热销的高手，每次新机首发，媒体都广泛报道果粉们连夜排队购买的盛况。

突破成长瓶颈，维持扩张速度

由于原点期通常采用低固定成本、高变动成本的小规模生产方法，以便快速验证价值假设和增长假设，所以对于规模化生产方法及其生产成本的验证是不充分的。进入扩张期后，生产方法会转向高固定成本、低变动成本方式，以获得规模经济性。

科学界有句名言：More is differet——多就是不同。所以扩张期也会有扩张期的挑战需要应对，而且只有在扩张期才能解决扩张期的挑战，因为只有在真实面对规模扩张后的问题时才会有真实的解决办法，事前的计划都是假设，只能在付诸实施后才能验证和改进。

扩张期的新品牌通常会面临三大挑战：供应瓶颈、管理瓶颈、资

金瓶颈。

面对供应的瓶颈，品牌需要控制好扩张速度，给供应链足够的调适时间，否则就可能出现品质控制、交付时效等问题，产生负面口碑。锤子手机、褚橙都遭遇过供应瓶颈带来的严重影响。像褚橙这种存在季节性供应难题的品牌，可能就需要通过调整定位来消除供应瓶颈。因为在普通顾客心智中，橙子品类并未完全分化，所以褚橙可以代表高品质橙子，通过严格的品控标准，定制生产不同季节和品种的优质橙子，这样就能突破褚橙只代表冰糖橙且全靠自产的供应瓶颈。

在原点期，由于团队规模很小，CEO还亲临一线，所以基本不存在管理问题。但进入扩张期，随着业务增长和人员增加，CEO已经不可能指挥到每个人，于是出现了中间层。中间层的出现意味着真正的管理挑战到来，信息和决策的上传下达会出现不可避免的失真；同时，人员的扩张也使得员工的激励变得更加复杂和多元，对创业团队的愿景激励并不适用于大多数新成员。以便快速验证价值假设和增长假设，所以对于规模化生产方法及其生产成本的验证是不充分的。进入扩张期后，生产方法会转向高固定成本、低变动成本方式，以获得规模经济性。

科学界有句名言：More is differet——多就是不同。所以扩张期也会有扩张期的挑战需要应对，而且只有在扩张期才能解决扩张期的挑战，因为只有在真实面对规模扩张后的问题时才会有真实的解决办法，事前的计划都是假设，只能在付诸实施后才能验证和改进。

扩张期的新品牌通常会面临三大挑战：供应瓶颈、管理瓶颈、资

金瓶颈。

面对供应的瓶颈，品牌需要控制好扩张速度，给供应链足够的调适时间，否则就可能出现品质控制、交付时效等问题，产生负面口碑。锤子手机、褚橙都遭遇过供应瓶颈带来的严重影响。像褚橙这种存在季节性供应难题的品牌，可能就需要通过调整定位来消除供应瓶颈。因为在普通顾客心智中，橙子品类并未完全分化，所以褚橙可以代表高品质橙子，通过严格的品控标准，定制生产不同季节和品种的优质橙子，这样就能突破褚橙只代表冰糖橙且全靠自产的供应瓶颈。

在原点期，由于团队规模很小，CEO还亲临一线，所以基本不存在管理问题。但进入扩张期，随着业务增长和人员增加，CEO已经不可能指挥到每个人，于是出现了中间层。中间层的出现意味着真正的管理挑战到来，信息和决策的上传下达会出现不可避免的失真；同时，人员的扩张也使得员工的激励变得更加复杂和多元，对创业团队的愿景激励并不适用于大多数新成员。面对管理的瓶颈，团队需要实现管理的专业化，引入职业经理人，但这种方法有其局限性，因为管理者也需要被管理，因此解决问题的方法也是问题的一部分。第11章“配称与商业模式”指出了通过商业模式变革消除管理瓶颈的一些方法：比如百果园把直营门店卖给员工，把员工变成了加盟的客户；雪王子把货车卖给原来全职雇用的司机，把司机变成了提供配送服务的供应商，这些变革都让品牌突破了管理瓶颈，获得了高速增长。

除了少数现金流很好的品类，大多数扩张期的品牌还会面临资金的瓶颈，因为扩张期需要不断追加投入，新开门店、新建工厂、增加存货、投放广告、扩大员工队伍等都需要资金。在过去，新品牌往往靠自身的资金积累滚动发展，但风险投资业兴起之后，获得风险投资就成了新品牌突破资金瓶颈的重要手段，扩张期的不断增长也成为融资的最大吸引力。

在同一个新品类进入扩张期的几个品牌中，如果其中一个品牌抢先获得了更多风险投资的支持，那么这个品牌就可以推高扩张速度，更有机会成为领导品牌。在互联网时代这个现象变得尤其明显，几乎所有独角兽企业的背后都有风险投资的推动，而且抢先获得大量投资还能减少竞争品牌的融资机会。因此，新一代的创业者必须学会和风险投资打交道，以获得风险资本的支持。

品牌在进入扩张期之后，就必须维持较高的扩张速度，因为一旦增长停顿，就可能引起各种利益相关者的猜疑和观望，甚至墙倒众人推，形成恶性循环。人们喜欢英雄的崛起，但更喜欢神话的破灭。成功品牌的扩张期，大多保持了持续多年50%以上的年增长速度。面对管理的瓶颈，团队需要实现管理的专业化，引入职业经理人，但这种方法有其局限性，因为管理者也需要被管理，因此解决问题的方法也是问题的一部分。第11章“配称与商业模式”指出了通过商业模式变革消除管理瓶颈的一些方法：比如百果园把直营门店卖给员工，把员工变成了加盟的客户；雪王子把货车卖给原来全职雇用的司机，把司机变成了提供配送服务的供应商，这些变革都让品牌突破了管理瓶颈，获得了高速增长。

除了少数现金流很好的品类，大多数扩张期的品牌还会面临资金的瓶颈，因为扩张期需要不断追加投入，新开门店、新建工厂、增加存货、投放广告、扩大员工队伍等都需要资金。在过去，新品牌往往靠自身的资金积累滚动发展，但风险投资业兴起之后，获得风险投资就成了新品牌突破资金瓶颈的重要手段，扩张期的不断增长也成为融资的最大吸引力。

在同一个新品类进入扩张期的几个品牌中，如果其中一个品牌抢先获得了更多风险投资的支持，那么这个品牌就可以推高扩张速度，更有机会成为领导品牌。在互联网时代这个现象变得尤其明显，几乎所有独角兽企业的背后都有风险投资的推动，而且抢先获得大量投资还能减少竞争品牌的融资机会。因此，新一代的创业者必须学会和风险投资打交道，以获得风险资本的支持。

品牌在进入扩张期之后，就必须维持较高的扩张速度，因为一旦增长停顿，就可能引起各种利益相关者的猜疑和观望，甚至墙倒众人推，形成恶性循环。人们喜欢英雄的崛起，但更喜欢神话的破灭。成功品牌的扩张期，大多保持了持续多年50%以上的年增长速度。进攻期

进攻期的特点

当原点顾客转化完毕，品牌继续扩张时，就要和领导品牌正面争夺顾客，这时品牌就步入了进攻期。现实中，新品牌通常不会等到无争地带占领完毕才转入进攻期，领导品牌也不会放任新品牌顺利扩张，通常会在察觉威胁时就开始反击。比如巴奴火锅刚进入扩张期，海底捞就开始了反击。因此扩张期和进攻期之间的界限远比原点期和扩张期之间的界限模糊。

虽然界限模糊，但进攻期和扩张期的策略差异却比较清晰。进攻期要转化领导品牌的顾客，就要对这部分顾客提供比领导品牌更大的价值，所以通常需要对新品牌重新定位并相应调整产品，这种调整所冒的风险，就是有可能得罪原点顾客，而新顾客又不买账。

比如高科技产品需要简化操作并在性能和成本之间进行妥协，以取悦主流顾客。这种取悦未必能成功，却可能被原点顾客视为“走向平庸”。这种风险行动，杰弗里·摩尔称之为“跨越鸿沟”，为此专门写了一本书《跨越鸿沟》；道格拉斯·霍尔特则在《文化战略》一书中称之为“跨越文化鸿沟”，因此从亚文化人群青睐到主流人群接受，也容易被原点顾客视为文化背叛。

江小白通过使用顾客参与创作的走心文案，拨动了文艺青年的心弦，成了年轻人青睐的白酒，但江小白要进一步获取主流市场，就得逐步回归正统，宣传产品本身的品质，这样一来，江小白就会显得不进攻期

进攻期的特点

当原点顾客转化完毕，品牌继续扩张时，就要和领导品牌正面争夺顾客，这时品牌就步入了进攻期。现实中，新品牌通常不会等到无争地带占领完毕才转入进攻期，领导品牌也不会放任新品牌顺利扩张，通常会在察觉威胁时就开始反击。比如巴奴火锅刚进入扩张期，海底捞就开始了反击。因此扩张期和进攻期之间的界限远比原点期和扩张期之间的界限模糊。

虽然界限模糊，但进攻期和扩张期的策略差异却比较清晰。进攻期要转化领导品牌的顾客，就要对这部分顾客提供比领导品牌更大的价值，所以通常需要对新品牌重新定位并相应调整产品，这种调整所冒的风险，就是有可能得罪原点顾客，而新顾客又不买账。

比如高科技产品需要简化操作并在性能和成本之间进行妥协，以取悦主流顾客。这种取悦未必能成功，却可能被原点顾客视为“走向平庸”。这种风险行动，杰弗里·摩尔称之为“跨越鸿沟”，为此专门写了一本书《跨越鸿沟》；道格拉斯·霍尔特则在《文化战略》一书中称之为“跨越文化鸿沟”，因此从亚文化人群青睐到主流人群接受，也容易被原点顾客视为文化背叛。

江小白通过使用顾客参与创作的走心文案，拨动了文艺青年的心弦，成了年轻人青睐的白酒，但江小白要进一步获取主流市场，就得逐步回归正统，宣传产品本身的品质，这样一来，江小白就会显得不再那么酷了；知乎的大众化和商业化，也被知识精英用户视为一种对精英主义的“背叛”。

但新品牌必须接受挑战，跨越从小众到主流的鸿沟，不然就会成为偏安一隅的小品牌，被动等待领导品牌的打压或封杀。

进攻期的经营要点

进攻期的第一个要点是，攻击领导品牌优势中的固有弱点。

固有弱点是与领导品牌占据的特性相冲突的特性，因为特性冲突，所以难以兼顾。新品牌通过主张与领导品牌的优势相冲突的特性而发起进攻就比较容易成功，因为领导品牌不可能放弃自己的优势来反击，领导品牌之所以成为领导品牌，就是因为它抢占了品类首要特性。

但是，领导品牌的光环会掩盖其固有弱点，所以进攻者需要重新定位领导品牌，并在传播战中让领导品牌的弱点突显出来。重新定位领导品牌必须符合顾客的认知，让顾客认可领导品牌是因为某个优点而成为领导品牌，而不是什么都好才成为领导品牌，明显的特性冲突可以让顾客相信领导品牌难以做到两全其美。

百事可乐被可口可乐打压得几次上门请求收购，可口可乐都没有接受。最终百事可乐找到了“年轻人的可乐”定位，把可口可乐重新定位为“正宗却是父母辈喝的可乐”，并根据年轻人的口味把百事可乐调整得更甜、气更足、量更大，广告代言人也选择年轻人追捧的明星。结果，百事可乐大获成功，一度逼得可口可乐调整配方，但新配再那么酷了；知乎的大众化和商业化，也被知识精英用户视为一种对精英主义的“背叛”。

但新品牌必须接受挑战，跨越从小众到主流的鸿沟，不然就会成为偏安一隅的小品牌，被动等待领导品牌的打压或封杀。

进攻期的经营要点

进攻期的第一个要点是，攻击领导品牌优势中的固有弱点。

固有弱点是与领导品牌占据的特性相冲突的特性，因为特性冲突，所以难以兼顾。新品牌通过主张与领导品牌的优势相冲突的特性而发起进攻就比较容易成功，因为领导品牌不可能放弃自己的优势来反击，领导品牌之所以成为领导品牌，就是因为它抢占了品类首要特性。

但是，领导品牌的光环会掩盖其固有弱点，所以进攻者需要重新定位领导品牌，并在传播战中让领导品牌的弱点突显出来。重新定位领导品牌必须符合顾客的认知，让顾客认可领导品牌是因为某个优点而成为领导品牌，而不是什么都好才成为领导品牌，明显的特性冲突可以让顾客相信领导品牌难以做到两全其美。

百事可乐被可口可乐打压得几次上门请求收购，可口可乐都没有接受。最终百事可乐找到了“年轻人的可乐”定位，把可口可乐重新定位为“正宗却是父母辈喝的可乐”，并根据年轻人的口味把百事可乐调整得更甜、气更足、量更大，广告代言人也选择年轻人追捧的明星。结果，百事可乐大获成功，一度逼得可口可乐调整配方，但新配