图7-3　突发事件四象限分析图

针对每个事件，我的应对举措如下：

事件1

得知L女士即将离职的消息后，我立即和她做了沟通。了解这件事对项目的签署是否有负面影响，以及后续的项目关键人，她的建议等等。同时，我请她尽快把我引荐给了接替他的Y经理和公司的两位大老板。图7-3　突发事件四象限分析图

针对每个事件，我的应对举措如下：

事件1

得知L女士即将离职的消息后，我立即和她做了沟通。了解这件事对项目的签署是否有负面影响，以及后续的项目关键人，她的建议等等。同时，我请她尽快把我引荐给了接替他的Y经理和公司的两位大老板。事件2

得知客户迫切希望我们尽快开始项目，我对项目的签署增加了更大的信心。虽然公司内部对于项目启动有比较严格的流程，但是通过我的努力沟通，高层对此作了特批。在等待批复期间，我快马加鞭完成了新项目的所有准备工作。于是，项目签约后，我们的顾问得以在客户期望的9月第一个工作日进场。

事件3

项目初期，面对交付的压力和不完整的招聘计划，我们既不能等待其完善后再开始执行，又不能完全基于无序的状况展开工作。于是，我首先和客户把所有职位进行了分类，按照岗位信息的完整性、入职时间先后等。有明确的招聘计划且相关信息完整的职位，我们立即进行操作。其余的，暂缓招聘。按照这样的策略，我们很好地保证了项目初期的进度，同时也避免了不合规的操作可能会带来的后患。

事件4

项目的推进速度是衡量RPO能力的最重要指标之一，任何一个环节的搁置都对我们极为不利。于是，我亲自打电话给Y经理了解情况，向他表达了目前项目的压力其实是我们共同的压力。如果因为我们任何一方不作为而导致项目出问题，HR也逃脱不了责任。我最后给到他两个选择：一是，面试流程不做更改。通过顾问筛选的候选人，无需等待他的二次筛选，可以直接推荐给用人经理进行第二轮面试。事件2

得知客户迫切希望我们尽快开始项目，我对项目的签署增加了更大的信心。虽然公司内部对于项目启动有比较严格的流程，但是通过我的努力沟通，高层对此作了特批。在等待批复期间，我快马加鞭完成了新项目的所有准备工作。于是，项目签约后，我们的顾问得以在客户期望的9月第一个工作日进场。

事件3

项目初期，面对交付的压力和不完整的招聘计划，我们既不能等待其完善后再开始执行，又不能完全基于无序的状况展开工作。于是，我首先和客户把所有职位进行了分类，按照岗位信息的完整性、入职时间先后等。有明确的招聘计划且相关信息完整的职位，我们立即进行操作。其余的，暂缓招聘。按照这样的策略，我们很好地保证了项目初期的进度，同时也避免了不合规的操作可能会带来的后患。

事件4

项目的推进速度是衡量RPO能力的最重要指标之一，任何一个环节的搁置都对我们极为不利。于是，我亲自打电话给Y经理了解情况，向他表达了目前项目的压力其实是我们共同的压力。如果因为我们任何一方不作为而导致项目出问题，HR也逃脱不了责任。我最后给到他两个选择：一是，面试流程不做更改。通过顾问筛选的候选人，无需等待他的二次筛选，可以直接推荐给用人经理进行第二轮面试。通过用人经理面试的候选人，如果有必要，等他出差回来后再做进一步沟通。二是，Y经理这几天就必须完成和所有候选人的电话面试，通过他筛选的，我们会推荐给用人经理。但是Y先生要确保他未来一周内有足够时间做这件事。Y先生同意保留原来的面试流程，不做变更。

事件5

在RPO的交付过程中，的确难以避免节外生枝的一些任务，因此，我们会在方案里留些弹性空间以保证可以给到客户最大的支持。然而，这次我们签订的服务范围是不包含任何蓝领职位，也就是说ACC公司的这个“紧急”任务不属于我们的义务。基于合同，我们完全可以果断回绝客户。但是考虑到项目初期，一切都在磨合，尤其是客户关系需要营建，我不能那么做。于是，我联系了HR Y经理了解具体情况。从他那里我得知，这个项目是厂长自己临时拍脑袋提出来，他也刚刚知道。我告诉Y先生，我理解他面临的困境，按合同来讲，我们并不需要支持这类招聘。但是如果因为HR暂时没有人手可以承担这个任务的话，我可以在我们公司的后台拨出来一到两个实习生来临时帮忙。我不承诺这个项目上的专职顾问参与这个项目，因为他们是对RPO项目负责的，希望他能够给予理解。我说到做到，安排了两名实习生通过各种线上渠道帮ACC进行技工人选的搜索，一周内推荐了十几个候选人。ACC对技工的要求是远高于同行业的，要通过两轮面试才录用。最终我们的人选里有四个被录用。此后这个小项目就不了了之了。通过用人经理面试的候选人，如果有必要，等他出差回来后再做进一步沟通。二是，Y经理这几天就必须完成和所有候选人的电话面试，通过他筛选的，我们会推荐给用人经理。但是Y先生要确保他未来一周内有足够时间做这件事。Y先生同意保留原来的面试流程，不做变更。

事件5

在RPO的交付过程中，的确难以避免节外生枝的一些任务，因此，我们会在方案里留些弹性空间以保证可以给到客户最大的支持。然而，这次我们签订的服务范围是不包含任何蓝领职位，也就是说ACC公司的这个“紧急”任务不属于我们的义务。基于合同，我们完全可以果断回绝客户。但是考虑到项目初期，一切都在磨合，尤其是客户关系需要营建，我不能那么做。于是，我联系了HR Y经理了解具体情况。从他那里我得知，这个项目是厂长自己临时拍脑袋提出来，他也刚刚知道。我告诉Y先生，我理解他面临的困境，按合同来讲，我们并不需要支持这类招聘。但是如果因为HR暂时没有人手可以承担这个任务的话，我可以在我们公司的后台拨出来一到两个实习生来临时帮忙。我不承诺这个项目上的专职顾问参与这个项目，因为他们是对RPO项目负责的，希望他能够给予理解。我说到做到，安排了两名实习生通过各种线上渠道帮ACC进行技工人选的搜索，一周内推荐了十几个候选人。ACC对技工的要求是远高于同行业的，要通过两轮面试才录用。最终我们的人选里有四个被录用。此后这个小项目就不了了之了。事件6

工厂总经理是我们的最大用户，而且为人比较强势和暴躁。如果对我们的不满累积到一定程度，极有可能会伤及我们的合作。因此，对于他的投诉，我怎敢怠慢。24小时内，我分别和我们的驻场顾问、HR做了沟通。经确认，驻场顾问是一直在办公室里打电话，因为电话面试量大而忙的不可开交。工厂总经理更期望驻场顾问多跑一跑车间现场，花些时间实地去了解ACC业务这也没错。于是，经过反复斟酌，我言辞谨慎、不卑不亢地回复了他的邮件。我说我很遗憾听到他这样的反馈，我希望和他当面谈谈。我简单解释了一下顾问的情况，并没有对他所投诉的所谓“过失”一一评论和争执。他回复我的邮件说同意约见。于是事情暂时消停下来。

事件7

岗位说明书是招聘执行所依赖的最重要文件之一。但仅有这个还不够。在进行人才搜索前，招聘顾问还应该和用人部门进行直接的沟通，去了解岗位职责、用人标准等等。招聘顾问从这个沟通中获取的信息远远大于岗位说明书上写的内容。用人经理一般不擅长编写岗位说明书，但是问题并不大，毕竟有我们专业的招聘顾问在，她知道如何操作就好。等到和Y经理开月度会议时，我把这件事作为共同的招聘流程优化的议题提出来了。

事件8事件6

工厂总经理是我们的最大用户，而且为人比较强势和暴躁。如果对我们的不满累积到一定程度，极有可能会伤及我们的合作。因此，对于他的投诉，我怎敢怠慢。24小时内，我分别和我们的驻场顾问、HR做了沟通。经确认，驻场顾问是一直在办公室里打电话，因为电话面试量大而忙的不可开交。工厂总经理更期望驻场顾问多跑一跑车间现场，花些时间实地去了解ACC业务这也没错。于是，经过反复斟酌，我言辞谨慎、不卑不亢地回复了他的邮件。我说我很遗憾听到他这样的反馈，我希望和他当面谈谈。我简单解释了一下顾问的情况，并没有对他所投诉的所谓“过失”一一评论和争执。他回复我的邮件说同意约见。于是事情暂时消停下来。

事件7

岗位说明书是招聘执行所依赖的最重要文件之一。但仅有这个还不够。在进行人才搜索前，招聘顾问还应该和用人部门进行直接的沟通，去了解岗位职责、用人标准等等。招聘顾问从这个沟通中获取的信息远远大于岗位说明书上写的内容。用人经理一般不擅长编写岗位说明书，但是问题并不大，毕竟有我们专业的招聘顾问在，她知道如何操作就好。等到和Y经理开月度会议时，我把这件事作为共同的招聘流程优化的议题提出来了。

事件8对于客户的任何请求，不论是否合理，我都秉着尊重的态度积极予以回应。当新上任的N提出合同暂时延期一个月时，我表示完全理解她的处境和想法，也相信她是出于好意才做这样的请求。我向公司高层解释了客户的这一请求，获得了高层的特批，RPO合同先延期一个月。当时我老板的确问过我，如果这样操作，对我们是不是有风险。我坦诚地回复他，风险的确不可避免，但是我对项目的续约很有信心。我的信心来自于：经过几个月的磨合和艰苦努力，项目已经步入正轨，交付进展很好；除了工厂总经理的那次投诉（被我平息了），没有其他负面反馈；顾问给我的反馈是N女士专业又正直，对我们的态度很友好。后来的一切验证了我的判断：经过进一步考察，N对我们的工作表示很满意，因此她在新的工厂总经理面前力挺我们，推动并完成了项目的续签。

事件9和事件10

诚然，每次相关利益人的变化都会对项目有潜在的影响。但是由于我们的项目已经进入成熟阶段，N女士的离职和总经理的换人倒没有对项目带来很大的紧迫性。何况，关系的营建不是一朝一夕的，我们一直努力和客户公司的每个相关利益人及时建立起良好的关系。留下来的人一直都很支持我们的工作，会及时帮助我和新人建立沟通的通路。

事件11

新人陆续反映ACC的生产环境恶劣，并且上层似乎不关心员工的对于客户的任何请求，不论是否合理，我都秉着尊重的态度积极予以回应。当新上任的N提出合同暂时延期一个月时，我表示完全理解她的处境和想法，也相信她是出于好意才做这样的请求。我向公司高层解释了客户的这一请求，获得了高层的特批，RPO合同先延期一个月。当时我老板的确问过我，如果这样操作，对我们是不是有风险。我坦诚地回复他，风险的确不可避免，但是我对项目的续约很有信心。我的信心来自于：经过几个月的磨合和艰苦努力，项目已经步入正轨，交付进展很好；除了工厂总经理的那次投诉（被我平息了），没有其他负面反馈；顾问给我的反馈是N女士专业又正直，对我们的态度很友好。后来的一切验证了我的判断：经过进一步考察，N对我们的工作表示很满意，因此她在新的工厂总经理面前力挺我们，推动并完成了项目的续签。

事件9和事件10

诚然，每次相关利益人的变化都会对项目有潜在的影响。但是由于我们的项目已经进入成熟阶段，N女士的离职和总经理的换人倒没有对项目带来很大的紧迫性。何况，关系的营建不是一朝一夕的，我们一直努力和客户公司的每个相关利益人及时建立起良好的关系。留下来的人一直都很支持我们的工作，会及时帮助我和新人建立沟通的通路。

事件11

新人陆续反映ACC的生产环境恶劣，并且上层似乎不关心员工的