第二，把握与高手切磋的机会。因为有交通行业首席咨询专家这个身份，能见到很多客户高层，至今他已做过200余场副总级别高端客户的访谈，一路从北到南，与包括交通部、交通设计院、交通行业等组织及典型企业的代表及专家做过交流，而这些交流对象都是在交通行业有20~30年经验的顶级专家。如果每个人贡献两个点子，就是400多个点子。这是多么宝贵的经验啊！之后随着华为内部对交通行业的资源投入越来越大，很多内部专家也参与进来，而他在一起交流、一起碰撞中提升得就更快了。

第三，有项目实战的机会。公司提供了与头部客户接触的机会，能做1000万元的咨询项目，这些都是行业标杆客户，本身理念在行业内就很领先，他在做项目过程中被迅速带向前沿，做得越来越深入，看问题也越来越准。

李建武自评智商和情商属于90分以上（满分100分），有学习心态、学习能力和学习行动，知道什么时候学什么，能敏锐地抓住机会，而且非常勤奋，也勤于总结，加上华为过去在交通行业耕耘不够深，有大量的增量机会，多方面的综合因素让他获得如今的成就。李建武在访谈接近尾声时，说了一句让我都备受鼓舞的话：“要干成一件事，就得持续重复地搞，别人搞几年就撤了，你还在继续搞，不断上战场磨砺，你不成为专家没有天理。”

以上三个华为人的成长故事，是众多华为杰出奋斗者学习成长的缩影。可以确定的是，他们并非华为内部天资最高的一群人，他们之所以能取得这么高的成就，有一点共性：他们对成长有强大的内驱力，他们都为此付出了超乎常人的努力，业余时间仍在苦苦钻研攻关。因第二，把握与高手切磋的机会。因为有交通行业首席咨询专家这个身份，能见到很多客户高层，至今他已做过200余场副总级别高端客户的访谈，一路从北到南，与包括交通部、交通设计院、交通行业等组织及典型企业的代表及专家做过交流，而这些交流对象都是在交通行业有20~30年经验的顶级专家。如果每个人贡献两个点子，就是400多个点子。这是多么宝贵的经验啊！之后随着华为内部对交通行业的资源投入越来越大，很多内部专家也参与进来，而他在一起交流、一起碰撞中提升得就更快了。

第三，有项目实战的机会。公司提供了与头部客户接触的机会，能做1000万元的咨询项目，这些都是行业标杆客户，本身理念在行业内就很领先，他在做项目过程中被迅速带向前沿，做得越来越深入，看问题也越来越准。

李建武自评智商和情商属于90分以上（满分100分），有学习心态、学习能力和学习行动，知道什么时候学什么，能敏锐地抓住机会，而且非常勤奋，也勤于总结，加上华为过去在交通行业耕耘不够深，有大量的增量机会，多方面的综合因素让他获得如今的成就。李建武在访谈接近尾声时，说了一句让我都备受鼓舞的话：“要干成一件事，就得持续重复地搞，别人搞几年就撤了，你还在继续搞，不断上战场磨砺，你不成为专家没有天理。”

以上三个华为人的成长故事，是众多华为杰出奋斗者学习成长的缩影。可以确定的是，他们并非华为内部天资最高的一群人，他们之所以能取得这么高的成就，有一点共性：他们对成长有强大的内驱力，他们都为此付出了超乎常人的努力，业余时间仍在苦苦钻研攻关。因此，我特别想和读者分享一个观点：“人的差异就在业余。”这是爱因斯坦对周有光说的话。

周有光是我国著名的语言学家，被誉为“汉语拼音之父”，但他是经济学出身。1945年，39岁的周有光被派往纽约工作，正好自己的老领导何廉在普林斯顿大学做客座教授，而何廉和爱因斯坦是同事。有一天，何廉告知周有光，爱因斯坦的空闲时间非常多，想要找一个人陪他聊天，他问周有光愿不愿意去，周有光满口答应。

见到周有光后，爱因斯坦先说了起来：“我想告诉你一句话，人的差异就在业余，每个人的业余时间很长，通过业余时间的学习，完全能成为某个领域的专家。”爱因斯坦的话犹如醍醐灌顶，从那以后，周有光将全部的业余时间用在学习上，开始研究中国各地方言。就这样，本来学经济的周有光，利用业余时间进行语言文字研究，最终成为大家——“汉语拼音之父”。

任正非在华为多次引用周有光成长的案例激励华为人，希望大家真心对待学习，充分利用业余时间把专业钻研透彻。在华为2017年市场工作大会上，他再次谈道：“一周只有40小时用于工作，只能产生普通劳动者，不可能产生音乐家、舞蹈家、科学家、工程师、商人……如果别人喝咖啡，我们也有时间喝咖啡，我们将永远也追不上别人。”

学习不是老板一个人的事

一个组织如果曾经取得较好的成就，组织中的人往往会骄傲自满，会对外界的知识有排斥心理，认为老板把那些东西引进来是洗脑，此，我特别想和读者分享一个观点：“人的差异就在业余。”这是爱因斯坦对周有光说的话。

周有光是我国著名的语言学家，被誉为“汉语拼音之父”，但他是经济学出身。1945年，39岁的周有光被派往纽约工作，正好自己的老领导何廉在普林斯顿大学做客座教授，而何廉和爱因斯坦是同事。有一天，何廉告知周有光，爱因斯坦的空闲时间非常多，想要找一个人陪他聊天，他问周有光愿不愿意去，周有光满口答应。

见到周有光后，爱因斯坦先说了起来：“我想告诉你一句话，人的差异就在业余，每个人的业余时间很长，通过业余时间的学习，完全能成为某个领域的专家。”爱因斯坦的话犹如醍醐灌顶，从那以后，周有光将全部的业余时间用在学习上，开始研究中国各地方言。就这样，本来学经济的周有光，利用业余时间进行语言文字研究，最终成为大家——“汉语拼音之父”。

任正非在华为多次引用周有光成长的案例激励华为人，希望大家真心对待学习，充分利用业余时间把专业钻研透彻。在华为2017年市场工作大会上，他再次谈道：“一周只有40小时用于工作，只能产生普通劳动者，不可能产生音乐家、舞蹈家、科学家、工程师、商人……如果别人喝咖啡，我们也有时间喝咖啡，我们将永远也追不上别人。”

学习不是老板一个人的事

一个组织如果曾经取得较好的成就，组织中的人往往会骄傲自满，会对外界的知识有排斥心理，认为老板把那些东西引进来是洗脑，对于学习阳奉阴违。

任正非的厉害之处就在于顶住了特别多这样的压力，华为向外界学习最大的突破就是突破高层的阻力，打破高层的认知边界。

1999年华为下定决心向IBM学习IPD，当时华为内部有各种各样反对的声音。它山之石真的可以攻玉吗？是不是向篮球教练学游泳？最棘手的挑战是“口头上没说不学，但就不好好学”，在打太极，最终没结果，这让任正非很恼火。

在1999年4月17日召开的IPD动员大会上，任正非一开始就对这一行为进行了非常严厉的批评，很明显，是在批评高管而非基层员工，他说：“创新一定要在理解的基础上进行，而不是在没有充分理解时就表明一些东西，那你是在出风头。我想就该把那些出风头的人从这个小组中请出去。那些长期不能理解IBM的IPD改革内涵的人，也请他出去。这个小组不是终身制，我想能不能一个月清理一次名单，一个月发一次任命，我一年签12次字，每一次都是免费的。我们的核心项目小组一定要流动，一定要走掉一些人，一定要进来一些人；不要把机会全留给那些标新立异者、思想惰怠者。很多基层干部对我说，华为公司不公平。为什么不公平？你们这些高级干部都是花了多少万美元培养出来的，我们要是有这些美元也来上上这些课，肯定比你副总裁厉害！我认为他说的话是对的。很多在座的人不断地参加国外公司的培训，并没有进步。没有进步者就赶他出去！一个月一次任命，每次任命一定要除掉一两个；就是全都是好的，也要除掉一个两个。真有好思想，好学习的人，就让他进来，来竞争。我们这个核心小组的人不行，让他把你挤出去。向人家学习，就要认认真真地向人家学对于学习阳奉阴违。

任正非的厉害之处就在于顶住了特别多这样的压力，华为向外界学习最大的突破就是突破高层的阻力，打破高层的认知边界。

1999年华为下定决心向IBM学习IPD，当时华为内部有各种各样反对的声音。它山之石真的可以攻玉吗？是不是向篮球教练学游泳？最棘手的挑战是“口头上没说不学，但就不好好学”，在打太极，最终没结果，这让任正非很恼火。

在1999年4月17日召开的IPD动员大会上，任正非一开始就对这一行为进行了非常严厉的批评，很明显，是在批评高管而非基层员工，他说：“创新一定要在理解的基础上进行，而不是在没有充分理解时就表明一些东西，那你是在出风头。我想就该把那些出风头的人从这个小组中请出去。那些长期不能理解IBM的IPD改革内涵的人，也请他出去。这个小组不是终身制，我想能不能一个月清理一次名单，一个月发一次任命，我一年签12次字，每一次都是免费的。我们的核心项目小组一定要流动，一定要走掉一些人，一定要进来一些人；不要把机会全留给那些标新立异者、思想惰怠者。很多基层干部对我说，华为公司不公平。为什么不公平？你们这些高级干部都是花了多少万美元培养出来的，我们要是有这些美元也来上上这些课，肯定比你副总裁厉害！我认为他说的话是对的。很多在座的人不断地参加国外公司的培训，并没有进步。没有进步者就赶他出去！一个月一次任命，每次任命一定要除掉一两个；就是全都是好的，也要除掉一个两个。真有好思想，好学习的人，就让他进来，来竞争。我们这个核心小组的人不行，让他把你挤出去。向人家学习，就要认认真真地向人家学习。”

西贝餐饮集团创始人贾国龙对此也有同感：“学习不能是老板一个人的事。很多公司是老板学完了自己给干部讲，为什么？第一省钱，第二可以和手下形成落差——要是咱们水平差不多，我还怎么领导你们呢？但时间长了，老板和手下落差越来越大，底下接不住老板的意图会很麻烦。干部‘集体迷失’太正常了。为什么？老板是拿着望远镜，能看到500米外的敌人来了，但其他人只能看到100米外，说‘没有敌人啊，我们瞎折腾什么’。本质上，集体学习就是西贝组织能力构建，应对未来竞争的过程。”

任正非和贾国龙，虽然带领的企业做着的是不同行业的事情，但都要求学习要从高级干部开始，这点是一致的。

星星之火，可以燎原

营销学有一个著名模型——罗杰斯创新扩散曲线（见图7-1），它揭示了一项新产品推出后是如何被不同人群逐步接受的。其中，人群分为五大类：种子用户（2.5%）、早期采用者（13.5%）、早期大众（34%）、后期大众（34%）、滞后者（16%）。习。”

西贝餐饮集团创始人贾国龙对此也有同感：“学习不能是老板一个人的事。很多公司是老板学完了自己给干部讲，为什么？第一省钱，第二可以和手下形成落差——要是咱们水平差不多，我还怎么领导你们呢？但时间长了，老板和手下落差越来越大，底下接不住老板的意图会很麻烦。干部‘集体迷失’太正常了。为什么？老板是拿着望远镜，能看到500米外的敌人来了，但其他人只能看到100米外，说‘没有敌人啊，我们瞎折腾什么’。本质上，集体学习就是西贝组织能力构建，应对未来竞争的过程。”

任正非和贾国龙，虽然带领的企业做着的是不同行业的事情，但都要求学习要从高级干部开始，这点是一致的。

星星之火，可以燎原

营销学有一个著名模型——罗杰斯创新扩散曲线（见图7-1），它揭示了一项新产品推出后是如何被不同人群逐步接受的。其中，人群分为五大类：种子用户（2.5%）、早期采用者（13.5%）、早期大众（34%）、后期大众（34%）、滞后者（16%）。图7-1 罗杰斯创新扩散曲线

在罗杰斯创新扩散曲线中，最庞大的市场是大众用户（早期大众用户+后期大众用户），占比达到68%。但新产品的起点必须从种子用户开始，尽管他们在人群中只占2.5%。绝大部分大众用户对待新事物是“叶公好龙”的态度，而种子用户不一样，他们可以很敏锐地捕捉产品的技术要诀、价值要点，并且可以成为桥梁，将这些好处传递给大众用户群体，有了种子用户的推动，后者再理解这项创新产品时，理解成本就会大大降低。

学习也是如此，新知识普遍都有较高的理解成本，试图降低庞大群体的理解成本时，不能试图对整个群体同等用力，那样会费力不讨好。一定要对用户群体做细分，识别那些理解能力更强的人群，也就是“悟性高”的种子用户，先让他们理解，再让他们推动其他人理解，图7-1 罗杰斯创新扩散曲线

在罗杰斯创新扩散曲线中，最庞大的市场是大众用户（早期大众用户+后期大众用户），占比达到68%。但新产品的起点必须从种子用户开始，尽管他们在人群中只占2.5%。绝大部分大众用户对待新事物是“叶公好龙”的态度，而种子用户不一样，他们可以很敏锐地捕捉产品的技术要诀、价值要点，并且可以成为桥梁，将这些好处传递给大众用户群体，有了种子用户的推动，后者再理解这项创新产品时，理解成本就会大大降低。

学习也是如此，新知识普遍都有较高的理解成本，试图降低庞大群体的理解成本时，不能试图对整个群体同等用力，那样会费力不讨好。一定要对用户群体做细分，识别那些理解能力更强的人群，也就是“悟性高”的种子用户，先让他们理解，再让他们推动其他人理解，