都点很多酒水，红酒和各种鸡尾酒。中国人在美国能听懂鸡尾酒名就是一件不容易的事情，如果能调制出让客人满意的酒，那就更不容易了。我认为，为客人介绍各种酒水和调制鸡尾酒，它不但是一门技术，更是一门艺术。高品质的服务是要用心来做的。安·米勒对于服务的要求非常高，我不停地给她和她的客人更换各种盘子和餐具，添加酒水，不一会儿我的衬衫后面就湿透了。她看到我穿梭于她的餐桌、吧台和后厨之间，似乎很开心。再加上我能用美式英语和她交流，她对我的服务非常满意。结账时，她把信用卡给我，账单上小费一栏的数目由我自己来填，她这是让我进行自我评价，为她服务使我学会了绩效评估，也使我深刻地理解了为什么“服务”一词在拉丁文的意思是像牛一样地工作。

主持人：你当时就跟牛一样地做，得到一个正面的表扬，拿到非常可观的小费。那教授，我想请教一点，我从一项消费者的研究调查中发现，96%不满意的顾客，他们都不会直接向人家投诉，但是他们至少会跟其他11个人转达他们对某一家企业或者商品的不满意，这是真的吗？

那国毅：是这样的。你也许看到过这样的数据，一个副总裁接到的每一个批评，都代表着500个不满意的顾客。所以，赢得顾客的心是份艰苦的工作。如果我们能够按照行为区别的四个方面努力实践的话，最终我们还是能够赢得顾客的心的。

主持人：刚刚谈到如何创造行为区别。行为区别有三个要素，分别是领导力、企业文化和作业流程。我们进一步请那教授为大家说明。都点很多酒水，红酒和各种鸡尾酒。中国人在美国能听懂鸡尾酒名就是一件不容易的事情，如果能调制出让客人满意的酒，那就更不容易了。我认为，为客人介绍各种酒水和调制鸡尾酒，它不但是一门技术，更是一门艺术。高品质的服务是要用心来做的。安·米勒对于服务的要求非常高，我不停地给她和她的客人更换各种盘子和餐具，添加酒水，不一会儿我的衬衫后面就湿透了。她看到我穿梭于她的餐桌、吧台和后厨之间，似乎很开心。再加上我能用美式英语和她交流，她对我的服务非常满意。结账时，她把信用卡给我，账单上小费一栏的数目由我自己来填，她这是让我进行自我评价，为她服务使我学会了绩效评估，也使我深刻地理解了为什么“服务”一词在拉丁文的意思是像牛一样地工作。

主持人：你当时就跟牛一样地做，得到一个正面的表扬，拿到非常可观的小费。那教授，我想请教一点，我从一项消费者的研究调查中发现，96%不满意的顾客，他们都不会直接向人家投诉，但是他们至少会跟其他11个人转达他们对某一家企业或者商品的不满意，这是真的吗？

那国毅：是这样的。你也许看到过这样的数据，一个副总裁接到的每一个批评，都代表着500个不满意的顾客。所以，赢得顾客的心是份艰苦的工作。如果我们能够按照行为区别的四个方面努力实践的话，最终我们还是能够赢得顾客的心的。

主持人：刚刚谈到如何创造行为区别。行为区别有三个要素，分别是领导力、企业文化和作业流程。我们进一步请那教授为大家说明。那国毅：我们把这三要素称为“行为区别的三角形”。要特别注意的是，在这个行为区别的三角形当中，顾客是中心，领导力、企业文化和作业流程这一切的设计和实践都要以顾客为中心。也就是说，当这个三角形发挥作用的时候，我们的企业就创造并维护了行为区别，也就是创造和保留了顾客。影响顾客关系的人际行为区别可被看作日常业务行为区别的自然延伸。日常业务行为区别是系统化的产物，是企业策略、流程和标准作业程序带来的结果。当企业积极应用这些策略，而且顾客的性格和特质也容纳了这些策略时，人际行为区别就会自然产生。人际行为区别与日常业务行为区别其实是相辅相成的两种行为。

主持人：是的，那教授，能不能请你举一个某家企业的实际的例子，说明这家企业在生产销售的实际过程中运用了这三个要素，真正达到了维持而且创造行为区别的目的。

那国毅：好的，我想讲一下全聚德是如何运用领导力、企业文化和作业流程这三要素的。大家都知道中华著名的老字号全聚德始建于1864年，140多年来，全聚德历经了许多历史的变迁，许多老字号就此沉寂下去。比如像“王麻子”这样的拥有300多年历史的老字号，由于经营不善而倒闭，而全聚德集团却发展成为全国最大的中式中餐跨国连锁经营的餐饮集团企业。2000年全聚德的营业额达到了6.12亿元。在这里，领导力、企业文化和作业流程，包括技术创新和管理创新，这三要素起了非常关键的作用。全聚德确立了“全而无缺，聚而不散，仁德至上”的企业文化，充分发挥全聚德老字号的品牌优势，他们提出了正餐精品战略。那国毅：我们把这三要素称为“行为区别的三角形”。要特别注意的是，在这个行为区别的三角形当中，顾客是中心，领导力、企业文化和作业流程这一切的设计和实践都要以顾客为中心。也就是说，当这个三角形发挥作用的时候，我们的企业就创造并维护了行为区别，也就是创造和保留了顾客。影响顾客关系的人际行为区别可被看作日常业务行为区别的自然延伸。日常业务行为区别是系统化的产物，是企业策略、流程和标准作业程序带来的结果。当企业积极应用这些策略，而且顾客的性格和特质也容纳了这些策略时，人际行为区别就会自然产生。人际行为区别与日常业务行为区别其实是相辅相成的两种行为。

主持人：是的，那教授，能不能请你举一个某家企业的实际的例子，说明这家企业在生产销售的实际过程中运用了这三个要素，真正达到了维持而且创造行为区别的目的。

那国毅：好的，我想讲一下全聚德是如何运用领导力、企业文化和作业流程这三要素的。大家都知道中华著名的老字号全聚德始建于1864年，140多年来，全聚德历经了许多历史的变迁，许多老字号就此沉寂下去。比如像“王麻子”这样的拥有300多年历史的老字号，由于经营不善而倒闭，而全聚德集团却发展成为全国最大的中式中餐跨国连锁经营的餐饮集团企业。2000年全聚德的营业额达到了6.12亿元。在这里，领导力、企业文化和作业流程，包括技术创新和管理创新，这三要素起了非常关键的作用。全聚德确立了“全而无缺，聚而不散，仁德至上”的企业文化，充分发挥全聚德老字号的品牌优势，他们提出了正餐精品战略。主持人：他们在实际的作业流程当中怎样去落实这样的战略呢？

那国毅：在作业流程方面，全聚德制定并实施了各项管理标准和服务规范，实行了严格的检查和监督制度，包括建立了《全聚德特许经营管理手册》。该手册明确规定了全聚德特许经营企业必须达到的质量标准、服务规范、企业标识、建筑装饰风格、餐具用具、员工着装等。

主持人：是这样。

那国毅：全聚德不但在管理方面进行了创新，而且在技术方面也实行了一些创新。挂炉烤鸭技术是一项精雕细刻的传统餐饮技术，为满足日益增长的市场需求，全聚德对鸭坯实行工业化生产，2000年又引进国外先进技术，研制出了新型环保电烤炉。这种烤炉只要一按电钮就可完成烤鸭全过程，而且烤鸭质量完全符合全聚德的质量标准，为实现中餐标准化奠定了基础。

主持人：改善了作业流程以及进行了技术创新以后，服务营销方面怎么做呢？

那国毅：他们在服务中推广了“三转服务”，也就是服务员围绕着顾客转，厨师围绕着服务人员转，后勤围绕着一线转，整体思维是所有的工序、工作和人员都围绕着顾客转。这就是我们刚才所讲的行为区别的三角形的中心，顾客是我们的中心所在。在全聚德顾客至上的经营理念的引领下，前门全聚德店营业收入突破亿元大关，创造了“一把椅子10万元”的经济效益，彻底赢得了顾客的心。主持人：他们在实际的作业流程当中怎样去落实这样的战略呢？

那国毅：在作业流程方面，全聚德制定并实施了各项管理标准和服务规范，实行了严格的检查和监督制度，包括建立了《全聚德特许经营管理手册》。该手册明确规定了全聚德特许经营企业必须达到的质量标准、服务规范、企业标识、建筑装饰风格、餐具用具、员工着装等。

主持人：是这样。

那国毅：全聚德不但在管理方面进行了创新，而且在技术方面也实行了一些创新。挂炉烤鸭技术是一项精雕细刻的传统餐饮技术，为满足日益增长的市场需求，全聚德对鸭坯实行工业化生产，2000年又引进国外先进技术，研制出了新型环保电烤炉。这种烤炉只要一按电钮就可完成烤鸭全过程，而且烤鸭质量完全符合全聚德的质量标准，为实现中餐标准化奠定了基础。

主持人：改善了作业流程以及进行了技术创新以后，服务营销方面怎么做呢？

那国毅：他们在服务中推广了“三转服务”，也就是服务员围绕着顾客转，厨师围绕着服务人员转，后勤围绕着一线转，整体思维是所有的工序、工作和人员都围绕着顾客转。这就是我们刚才所讲的行为区别的三角形的中心，顾客是我们的中心所在。在全聚德顾客至上的经营理念的引领下，前门全聚德店营业收入突破亿元大关，创造了“一把椅子10万元”的经济效益，彻底赢得了顾客的心。主持人：好，今天我们聊到了作业流程标准化、技术创新以及提升服务水平，这些都可以正面地提高顾客的服务美誉度，但是那教授，很多人讲企业的真正灵魂是在老板，是在领导本身，能不能进一步给我们谈一谈领导的魅力、领导的类型？

那国毅：其实领导在一家企业中的作用是非常重要的，企业文化的一部分构成是企业领导人价值取向的构成。关于领导的定义，有的人说领导是事关如何做人，而管理是事关如何做事，据我所知很多企业都有自己的内刊。企业通过内刊和其他载体来传达企业的文化、企业的价值取向。但是更重要的是，员工、顾客不是看领导如何说，而是看他如何做。中国的古语也表达了类似的思想，比如，“以铜为镜，可正衣冠，以人为镜，可正言行”。所以领导的一举一动都会影响员工的行为。在我过去服务过的公司，我的老板就率先垂范。比如，每一次在用过会议室之后，他都会将自己的纸杯拿走，将自己的椅子放回原位。换言之，这个会议室在使用之前和使用之后是没有区别的。我们也学着老板那样做。我原来在服务业工作，我的美国老板有一种职业习惯，就是看到地上有纸，或者有空的可乐罐就会随手捡起来。几年前，我做培训总监的时候，我跟我的美国老板到广东、上海等地去检查我们所服务的医院。当我看到医院地上有一些手纸，我也很自然地捡起来。说实话，捡手纸的感觉跟拿香水的感觉是不一样的。但是因为我的老板那样做了，我不得不做，时间长了就形成了一种职业习惯。我的经历告诉我，一家企业的领导所做的要比他所说的更为重要。

主持人：那教授，你刚才提的这个领导，他的风格有点类似于仆主持人：好，今天我们聊到了作业流程标准化、技术创新以及提升服务水平，这些都可以正面地提高顾客的服务美誉度，但是那教授，很多人讲企业的真正灵魂是在老板，是在领导本身，能不能进一步给我们谈一谈领导的魅力、领导的类型？

那国毅：其实领导在一家企业中的作用是非常重要的，企业文化的一部分构成是企业领导人价值取向的构成。关于领导的定义，有的人说领导是事关如何做人，而管理是事关如何做事，据我所知很多企业都有自己的内刊。企业通过内刊和其他载体来传达企业的文化、企业的价值取向。但是更重要的是，员工、顾客不是看领导如何说，而是看他如何做。中国的古语也表达了类似的思想，比如，“以铜为镜，可正衣冠，以人为镜，可正言行”。所以领导的一举一动都会影响员工的行为。在我过去服务过的公司，我的老板就率先垂范。比如，每一次在用过会议室之后，他都会将自己的纸杯拿走，将自己的椅子放回原位。换言之，这个会议室在使用之前和使用之后是没有区别的。我们也学着老板那样做。我原来在服务业工作，我的美国老板有一种职业习惯，就是看到地上有纸，或者有空的可乐罐就会随手捡起来。几年前，我做培训总监的时候，我跟我的美国老板到广东、上海等地去检查我们所服务的医院。当我看到医院地上有一些手纸，我也很自然地捡起来。说实话，捡手纸的感觉跟拿香水的感觉是不一样的。但是因为我的老板那样做了，我不得不做，时间长了就形成了一种职业习惯。我的经历告诉我，一家企业的领导所做的要比他所说的更为重要。

主持人：那教授，你刚才提的这个领导，他的风格有点类似于仆人式的领导，对不对？但也会有人从另外一个角度去解读，说那人怎么像当老板，当老板还要这么辛苦吗？那员工在做什么呢？是不是？

那国毅：你触及了一个非常重要的问题，那就是关于我们对老板的定义，或者对于领导的定义。一般人提到老板或领导，都会把他们想象成高高在上的，有大的办公室、好的车子，有张三、李四前呼后拥的这种形象，其实真正的领导应当是提供服务的，而不应当是享受许多人为他服务，这是关于领导这个基本概念的认知。如果我们把领导和管理者看作一种高高在上的权力，那么很自然我们身为领导时在行为当中就会去指使别人，让别人来为我们服务。我所知道的领导的概念不是这样的。领导是为下属排除工作中的障碍，为顾客、为员工提供支持和服务的。简言之，提供服务的过程就是领导的过程，这是领导的本质所在。

主持人：具有这样风格的领导在咱们国内多不多见，有人说中国的领导风格很简单，两件事情就可以树立起领导的典范：一是施恩，二是立威。

那国毅：施恩，立威？好像你所讲的就是胡萝卜加大棒，是这样的吗？

主持人：是的。

那国毅：其实不是，德鲁克认为，所有的企业都应该采用目标管理和自我控制的方法。立威，或者你说的施恩，这种作用是短暂的。一个员工能够提供给顾客高质量的服务，在于他首先认可他所做的事情是有价值的，员工的价值实现要与企业目标的达成有机地融合在一人式的领导，对不对？但也会有人从另外一个角度去解读，说那人怎么像当老板，当老板还要这么辛苦吗？那员工在做什么呢？是不是？

那国毅：你触及了一个非常重要的问题，那就是关于我们对老板的定义，或者对于领导的定义。一般人提到老板或领导，都会把他们想象成高高在上的，有大的办公室、好的车子，有张三、李四前呼后拥的这种形象，其实真正的领导应当是提供服务的，而不应当是享受许多人为他服务，这是关于领导这个基本概念的认知。如果我们把领导和管理者看作一种高高在上的权力，那么很自然我们身为领导时在行为当中就会去指使别人，让别人来为我们服务。我所知道的领导的概念不是这样的。领导是为下属排除工作中的障碍，为顾客、为员工提供支持和服务的。简言之，提供服务的过程就是领导的过程，这是领导的本质所在。

主持人：具有这样风格的领导在咱们国内多不多见，有人说中国的领导风格很简单，两件事情就可以树立起领导的典范：一是施恩，二是立威。

那国毅：施恩，立威？好像你所讲的就是胡萝卜加大棒，是这样的吗？

主持人：是的。

那国毅：其实不是，德鲁克认为，所有的企业都应该采用目标管理和自我控制的方法。立威，或者你说的施恩，这种作用是短暂的。一个员工能够提供给顾客高质量的服务，在于他首先认可他所做的事情是有价值的，员工的价值实现要与企业目标的达成有机地融合在一