分析、监控，以便及时发现并化解风险。

（2）回避法。

企业在选择理财方案时，应综合评价各种方案可能产生的财务风险，在保证财务管理目标实现的前提下，选择风险较小的方案，以达到回避财务风险的目的。当然，采用回避法并不是说企业不能进行风险投资。企业为达到影响甚至控制被投资企业的目的，只能采用股权投资的方式，在这种情况下，承担适当的投资风险是必要的。

（3）分散法。

分散法也称多元法，即通过企业之间联营、多种经营及多元化对外投资等方式分散财务风险。对于风险较大的投资项目，企业可以与其他企业共同投资，以实现收益共享、风险共担，从而分散投资风险；针对市场需求的不确定性、易变性，企业为分散风险应采用多种经营方式，即同时经营多种产品；在业务结算方面，企业可采用货币组合的方式对风险进行规避，货币组合的方式是指利用不同币种之间汇率的波动趋势，选择若干种货币构成货币组合，以达到在国际贸易中控制外汇风险的目的。

（4）转移法。

转移法是指企业通过某种手段将部分或全部财务风险转移给他人承担的方法。转移风险的方式有很多，企业应根据不同的风险采用不同的风险转移方式。

转移法可归纳为七种。

①企业事先向保险公司缴纳保金，为风险性资产或财务活动购买保险，从而将该资产的风险转移给保险公司。分析、监控，以便及时发现并化解风险。

（2）回避法。

企业在选择理财方案时，应综合评价各种方案可能产生的财务风险，在保证财务管理目标实现的前提下，选择风险较小的方案，以达到回避财务风险的目的。当然，采用回避法并不是说企业不能进行风险投资。企业为达到影响甚至控制被投资企业的目的，只能采用股权投资的方式，在这种情况下，承担适当的投资风险是必要的。

（3）分散法。

分散法也称多元法，即通过企业之间联营、多种经营及多元化对外投资等方式分散财务风险。对于风险较大的投资项目，企业可以与其他企业共同投资，以实现收益共享、风险共担，从而分散投资风险；针对市场需求的不确定性、易变性，企业为分散风险应采用多种经营方式，即同时经营多种产品；在业务结算方面，企业可采用货币组合的方式对风险进行规避，货币组合的方式是指利用不同币种之间汇率的波动趋势，选择若干种货币构成货币组合，以达到在国际贸易中控制外汇风险的目的。

（4）转移法。

转移法是指企业通过某种手段将部分或全部财务风险转移给他人承担的方法。转移风险的方式有很多，企业应根据不同的风险采用不同的风险转移方式。

转移法可归纳为七种。

①企业事先向保险公司缴纳保金，为风险性资产或财务活动购买保险，从而将该资产的风险转移给保险公司。②企业如果预测到所承包的工程中某项目的风险因素较突出，可以通过将该项目转移给分包商的方式转移这部分风险。

③在对外投资时，企业可以采用联营投资方式，将部分投资风险转移给参与投资的其他企业。

④对于闲置的资产，企业可以采用出租或立即售出的处理方式，将资产损失的风险转移给承租方或购买方。

⑤采用发行股票方式筹集资金的企业，可以选择包销方式发行，将发行失败的风险转移给承销商。

⑥采用举债方式筹集资金时，企业可以和其他企业达成相互担保协议，将部分债务风险转移给担保方。

⑦赊销比重较大的企业，可以对大宗赊销及时与债务人达成还款协议，以转移坏账带来的财务风险。

（5）预防法。

为降低赊销中的坏账风险，企业应加强对赊销客户的管理，对客户的信用进行调查，对应收账款的账龄进行分析，建立赊销责任制度。具体如下所示。

①设立财务风险准备金，并预先提留风险补偿资金，实行分期摊销，以此减少风险损失对企业正常生产经营的影响。

②与相关企业在风险业务发生前签订保护性契约条款。

③采用期权方式进行交易等。②企业如果预测到所承包的工程中某项目的风险因素较突出，可以通过将该项目转移给分包商的方式转移这部分风险。

③在对外投资时，企业可以采用联营投资方式，将部分投资风险转移给参与投资的其他企业。

④对于闲置的资产，企业可以采用出租或立即售出的处理方式，将资产损失的风险转移给承租方或购买方。

⑤采用发行股票方式筹集资金的企业，可以选择包销方式发行，将发行失败的风险转移给承销商。

⑥采用举债方式筹集资金时，企业可以和其他企业达成相互担保协议，将部分债务风险转移给担保方。

⑦赊销比重较大的企业，可以对大宗赊销及时与债务人达成还款协议，以转移坏账带来的财务风险。

（5）预防法。

为降低赊销中的坏账风险，企业应加强对赊销客户的管理，对客户的信用进行调查，对应收账款的账龄进行分析，建立赊销责任制度。具体如下所示。

①设立财务风险准备金，并预先提留风险补偿资金，实行分期摊销，以此减少风险损失对企业正常生产经营的影响。

②与相关企业在风险业务发生前签订保护性契约条款。

③采用期权方式进行交易等。案例 江龙控股资金链断裂的原因

江龙控股是一家集研发、生产、加工、销售于一体的大型印染公司，旗下有多家公司。2006年5月，公司引进“新宏远创基金”，同年9月7日在新加坡股票交易所上市，股票名称为“中国印染”，首发1.13亿股，募集资金约为5亿元人民币。然而，2008年8月，江龙控股突然出现了资金链断裂的危机。8月23日，江龙控股召开了供应商会议，公司表示：“一方面会开源节流，降低成本；另一方面正在积极寻求国际资金的支持，公司资金流紧张是暂时的，希望得到供应商的支持，帮助江龙控股渡过难关。”在江龙控股出现资金危机后，公司除了借入大量款项维持公司正常的周转外，还展开了一系列的自救行动，以维持公司的运行。另外，政府也积极协调，对江龙控股予以政策扶持，以帮助江龙控股走出资金困境。然而，种种努力并未改变江龙控股资金链断裂的命运。由于江龙控股所涉债务情况复杂，原定的企业重组计划陷入了困境，供应商、民间借贷债权人的债务问题仍未达成协议。2008年11月25日，当地中级人民法院、人民政府在江龙控股的总部分别召集供货商和民间借贷债权人召开会议，商讨江龙控股的债务问题。这样，江龙控股成为继樱花纺织、飞跃集团、山东银河之后，又一个倒在资金链断裂上的大型纺织制造集团。案例分析：

江龙控股的资金链断裂风险，表面原因是受累于出口市场形势不景气和资本市场断流，根本还在于企业内部。企业忽略内部管理、缺乏明确、合理的财务战略、盲目追求企业规模的扩张、短融长投、高额举债等因素，才是导致企业资金链断裂的根本原因。

那么，企业应如何建立风险控制体系？案例 江龙控股资金链断裂的原因

江龙控股是一家集研发、生产、加工、销售于一体的大型印染公司，旗下有多家公司。2006年5月，公司引进“新宏远创基金”，同年9月7日在新加坡股票交易所上市，股票名称为“中国印染”，首发1.13亿股，募集资金约为5亿元人民币。然而，2008年8月，江龙控股突然出现了资金链断裂的危机。8月23日，江龙控股召开了供应商会议，公司表示：“一方面会开源节流，降低成本；另一方面正在积极寻求国际资金的支持，公司资金流紧张是暂时的，希望得到供应商的支持，帮助江龙控股渡过难关。”在江龙控股出现资金危机后，公司除了借入大量款项维持公司正常的周转外，还展开了一系列的自救行动，以维持公司的运行。另外，政府也积极协调，对江龙控股予以政策扶持，以帮助江龙控股走出资金困境。然而，种种努力并未改变江龙控股资金链断裂的命运。由于江龙控股所涉债务情况复杂，原定的企业重组计划陷入了困境，供应商、民间借贷债权人的债务问题仍未达成协议。2008年11月25日，当地中级人民法院、人民政府在江龙控股的总部分别召集供货商和民间借贷债权人召开会议，商讨江龙控股的债务问题。这样，江龙控股成为继樱花纺织、飞跃集团、山东银河之后，又一个倒在资金链断裂上的大型纺织制造集团。案例分析：

江龙控股的资金链断裂风险，表面原因是受累于出口市场形势不景气和资本市场断流，根本还在于企业内部。企业忽略内部管理、缺乏明确、合理的财务战略、盲目追求企业规模的扩张、短融长投、高额举债等因素，才是导致企业资金链断裂的根本原因。

那么，企业应如何建立风险控制体系？第一道防线：业务单位防线。

企业建立的第一道防线，需要各业务单位就其战略性风险、信贷风险、市场风场和操作风险等，进行系统化地分析、确认、度量、管理和监控。企业需要对评估风险与内部控制措施的结果进行记录和存档，对内部控制措施的有效性不断进行测试和更新。

第二道防线：风险管理单位防线。

第二道防线是在业务单位之上建立一个更高层次的风险管理单位，它的组成部分可能包括风险管理部门、信贷审批部门、投资审批部门。

风险管理单位的责任是领导和协调企业内部各单位在管理风险方面的工作，它的职责包括：制定规章制度；对各业务单位的风险进行组合管理；度量风险和评估风险的界限；建立风险信息系统和预警系统、厘定关键风险指标；负责风险信息披露、沟通、协调员工培训和学习的工作；按风险与回报的分析，为各业务单位分配资本金。

第三道防线：内审单位防线。

内审单位独立于其他业务单位，监控企业内部控制实施过程和企业关心的其他问题。

案例 如何建立基于流程的采购管理

采购流程是从订货到收货的过程，主要包括以下关键环节。①供应商选择：供应商评选，定义合格供应商，获取新供应商信息，供应商资质管理。第一道防线：业务单位防线。

企业建立的第一道防线，需要各业务单位就其战略性风险、信贷风险、市场风场和操作风险等，进行系统化地分析、确认、度量、管理和监控。企业需要对评估风险与内部控制措施的结果进行记录和存档，对内部控制措施的有效性不断进行测试和更新。

第二道防线：风险管理单位防线。

第二道防线是在业务单位之上建立一个更高层次的风险管理单位，它的组成部分可能包括风险管理部门、信贷审批部门、投资审批部门。

风险管理单位的责任是领导和协调企业内部各单位在管理风险方面的工作，它的职责包括：制定规章制度；对各业务单位的风险进行组合管理；度量风险和评估风险的界限；建立风险信息系统和预警系统、厘定关键风险指标；负责风险信息披露、沟通、协调员工培训和学习的工作；按风险与回报的分析，为各业务单位分配资本金。

第三道防线：内审单位防线。

内审单位独立于其他业务单位，监控企业内部控制实施过程和企业关心的其他问题。

案例 如何建立基于流程的采购管理

采购流程是从订货到收货的过程，主要包括以下关键环节。①供应商选择：供应商评选，定义合格供应商，获取新供应商信息，供应商资质管理。②采购需求的满足：制订合理的采购周期，采购规模的集中或分散处理，实施采购，采购品质量的保障，采购合同的履约风险控制。③采购成本的控制：采购费用与采购标的的合理化，询价及比价、竞价，采购合同签约。④采购效率的保障：供应商信息库管理的更新维护，采购作业时限的管理。⑤防弊：供应商审查、采购费用审查，采购人员工作审查，对供应商及采购人员的防弊制度。图8-1所示为某公司采购的基本流程。

图8-1 采购的基本流程

关键步骤说明。②采购需求的满足：制订合理的采购周期，采购规模的集中或分散处理，实施采购，采购品质量的保障，采购合同的履约风险控制。③采购成本的控制：采购费用与采购标的的合理化，询价及比价、竞价，采购合同签约。④采购效率的保障：供应商信息库管理的更新维护，采购作业时限的管理。⑤防弊：供应商审查、采购费用审查，采购人员工作审查，对供应商及采购人员的防弊制度。图8-1所示为某公司采购的基本流程。

图8-1 采购的基本流程

关键步骤说明。