右，因为刚来的员工不一定认同公司的文化，不知道能否和公司一路走下去。如果员工三年后离职了，正好减少一些培养成本；如果三年后没有离开，这些员工差不多是能够真正和华为一路走下去的，到后面他们会因为一些利益捆绑，越来越离不开华为。在华为，刚开始员工只有工资，工作一年之后开始有工资奖金，三年之后就有股票收益了，华为的员工越到后面获得的利益越多，这是通过利益捆绑成为共同体。从一个同路人变成同心人，再变成同德人，小胜靠智，大胜在德。“德”就是指能够按照事物的规律去做事情，产生好的结果。找到同德人，就能够给公司带来更大价值。不靠情怀，而是靠机制和利益，让同心同德的人团结起来创造价值，这就是华为激励体系的威力。

薪酬包能够实现组织规模的管控。华为的组织规模管控是一种弹性的管理机制，主要是自我管理和自我约束，员工的业绩有多大，薪酬包就有多大，这就决定了公司要招多少人。在这种弹性的配置下，业务做大了，薪酬包就增加，业务做小了，薪酬包跟着下来，组织规模也会随之变化。有的团队业绩上不去，薪酬包也就上不去，又不把不合格的人淘汰掉，就导致一些优秀的人得不到加薪。公司发现了这个问题，于是做了一件事情，每年发现优秀的人后，先不告诉主管，直接给这些人加薪，这下薪酬包就盖不住了，逼着一些主管必须开除一些不称职的人。

持续、整体地激励，确保有效性

人的欲望不会一下子增加，而是随着欲望的满足逐渐增加。举例来说，新员工的月工资从其他企业的三位数到了华为的四位数，开始很亢奋，但是过了两个月适应后就没感觉了，因为周围人的收入更高。右，因为刚来的员工不一定认同公司的文化，不知道能否和公司一路走下去。如果员工三年后离职了，正好减少一些培养成本；如果三年后没有离开，这些员工差不多是能够真正和华为一路走下去的，到后面他们会因为一些利益捆绑，越来越离不开华为。在华为，刚开始员工只有工资，工作一年之后开始有工资奖金，三年之后就有股票收益了，华为的员工越到后面获得的利益越多，这是通过利益捆绑成为共同体。从一个同路人变成同心人，再变成同德人，小胜靠智，大胜在德。“德”就是指能够按照事物的规律去做事情，产生好的结果。找到同德人，就能够给公司带来更大价值。不靠情怀，而是靠机制和利益，让同心同德的人团结起来创造价值，这就是华为激励体系的威力。

薪酬包能够实现组织规模的管控。华为的组织规模管控是一种弹性的管理机制，主要是自我管理和自我约束，员工的业绩有多大，薪酬包就有多大，这就决定了公司要招多少人。在这种弹性的配置下，业务做大了，薪酬包就增加，业务做小了，薪酬包跟着下来，组织规模也会随之变化。有的团队业绩上不去，薪酬包也就上不去，又不把不合格的人淘汰掉，就导致一些优秀的人得不到加薪。公司发现了这个问题，于是做了一件事情，每年发现优秀的人后，先不告诉主管，直接给这些人加薪，这下薪酬包就盖不住了，逼着一些主管必须开除一些不称职的人。

持续、整体地激励，确保有效性

人的欲望不会一下子增加，而是随着欲望的满足逐渐增加。举例来说，新员工的月工资从其他企业的三位数到了华为的四位数，开始很亢奋，但是过了两个月适应后就没感觉了，因为周围人的收入更高。企业在满足员工欲望的同时要不断激发员工新的欲望，让员工拥有更大的梦想，这样的激励才会持续起作用。

华为的做法是每个季度刺激一下员工。在华为，7月发奖金；11月左右让干得好的人升职；1月让升职的人加薪；4月，分红。4月分红的时候，每天只允许从公司账上转出30万元，要转几个星期，从而持续刺激。任正非曾经在华为大学讲话时说，在华为大学什么都可以讲，就是不可以讲佛，一讲佛，员工就无欲无求了，员工有欲望才能管理。华为招新员工，喜欢招“胸怀大志、一贫如洗”的人，比如从偏僻农村出来的名牌大学的毕业生，一心想改变家族的命运，希望到华为能实现人生的突破。很多企业学习华为的“狼性”，但是往往忽略了一点：狼行千里吃肉。华为喂的是肉，但很多企业喂的是骨头，最后狼都变成了狗。

任正非经常在华为讲，“物质文明巩固精神文明，精神文明促进物质文明”。华为在运营商、企业网这些领域赚钱比以前难了，现在主要的利润和增长来自手机业务。在业务转型的过程中，华为一直强调精神的力量，鼓励员工寻找突破。华为也经常提醒那些“先富裕起来的老员工”不能失去光荣传统，要保持“持续艰苦奋斗”的本色不变。华为这几年更多强调“精神文明促进物质文明”，前几十年是“物质文明巩固精神文明”。

华为整体激励的有效性设计，目标激励、末位淘汰等，全部围绕“怕失去”展开。华为配股，员工如果不买，他们就失去了70%的回报；如果买了，身家性命都在里面，同样害怕失去。华为成功的秘诀是，减少员工手上的“流动性”。员工感觉自己很有钱，但又不是真企业在满足员工欲望的同时要不断激发员工新的欲望，让员工拥有更大的梦想，这样的激励才会持续起作用。

华为的做法是每个季度刺激一下员工。在华为，7月发奖金；11月左右让干得好的人升职；1月让升职的人加薪；4月，分红。4月分红的时候，每天只允许从公司账上转出30万元，要转几个星期，从而持续刺激。任正非曾经在华为大学讲话时说，在华为大学什么都可以讲，就是不可以讲佛，一讲佛，员工就无欲无求了，员工有欲望才能管理。华为招新员工，喜欢招“胸怀大志、一贫如洗”的人，比如从偏僻农村出来的名牌大学的毕业生，一心想改变家族的命运，希望到华为能实现人生的突破。很多企业学习华为的“狼性”，但是往往忽略了一点：狼行千里吃肉。华为喂的是肉，但很多企业喂的是骨头，最后狼都变成了狗。

任正非经常在华为讲，“物质文明巩固精神文明，精神文明促进物质文明”。华为在运营商、企业网这些领域赚钱比以前难了，现在主要的利润和增长来自手机业务。在业务转型的过程中，华为一直强调精神的力量，鼓励员工寻找突破。华为也经常提醒那些“先富裕起来的老员工”不能失去光荣传统，要保持“持续艰苦奋斗”的本色不变。华为这几年更多强调“精神文明促进物质文明”，前几十年是“物质文明巩固精神文明”。

华为整体激励的有效性设计，目标激励、末位淘汰等，全部围绕“怕失去”展开。华为配股，员工如果不买，他们就失去了70%的回报；如果买了，身家性命都在里面，同样害怕失去。华为成功的秘诀是，减少员工手上的“流动性”。员工感觉自己很有钱，但又不是真有钱，账上财富在不断增加，但是兜儿里没有钱。就这样，买了公司的股份怕失去，不买也怕失去，公司每年把目标定得高高的，完不成就下课，完成了就会升职，升职后也怕失去。末位淘汰机制也是这样，干不了就下来。人在有欲望和恐惧的时候就会拼命去干，本质就是怕失去。如果企业的激励机制没有让员工产生怕失去的心理，就要思考一个问题：企业的激励机制有效吗？员工能安安心心地拿到钱，是不会产生动力的，更不会导向冲锋。

明确奖金来源和奖金分配

组织激励最后还是要把钱分给每个人，所以要搞清楚每个单位的奖金来源。比如，市场部门的奖金来自利润；研发中的基础研究不创造利润，奖金来自战略投入；研发中的其他部门，奖金来自新产品的收入，以及效率提升带来的收入；供应链和交付部门的奖金来源是成本的下降；人力资源部门的奖金来源是人力资本效益的提升；财务部门的奖金来源是资金的效益提升；工程项目组的奖金来源是预算的节省，例如，5000万元的预算省下来1000万元，多出来的1000万元可作为项目组的奖金包。搞清楚每个单位的奖金来源，再乘上一个经验系数。在历史数据的基础上，可以让大家稍微有所增加。

在华为，每个岗位都有一个级别，从13级一直到32级。每个岗位的考评成绩分为A、B+、B、C、D。完成挑战以上是A,110%左右完成目标是B+，刚好完成目标是B；90%左右完成目标是C，完成80%以下是D。打D的人是要淘汰掉的；打C的人没有奖金；打B的人理论上也应该没有奖金，因为刚好完成目标，只能拿工资。但如果每年只有20%多的人有奖金，大多数人没有奖金，不利于组织的团结和有钱，账上财富在不断增加，但是兜儿里没有钱。就这样，买了公司的股份怕失去，不买也怕失去，公司每年把目标定得高高的，完不成就下课，完成了就会升职，升职后也怕失去。末位淘汰机制也是这样，干不了就下来。人在有欲望和恐惧的时候就会拼命去干，本质就是怕失去。如果企业的激励机制没有让员工产生怕失去的心理，就要思考一个问题：企业的激励机制有效吗？员工能安安心心地拿到钱，是不会产生动力的，更不会导向冲锋。

明确奖金来源和奖金分配

组织激励最后还是要把钱分给每个人，所以要搞清楚每个单位的奖金来源。比如，市场部门的奖金来自利润；研发中的基础研究不创造利润，奖金来自战略投入；研发中的其他部门，奖金来自新产品的收入，以及效率提升带来的收入；供应链和交付部门的奖金来源是成本的下降；人力资源部门的奖金来源是人力资本效益的提升；财务部门的奖金来源是资金的效益提升；工程项目组的奖金来源是预算的节省，例如，5000万元的预算省下来1000万元，多出来的1000万元可作为项目组的奖金包。搞清楚每个单位的奖金来源，再乘上一个经验系数。在历史数据的基础上，可以让大家稍微有所增加。

在华为，每个岗位都有一个级别，从13级一直到32级。每个岗位的考评成绩分为A、B+、B、C、D。完成挑战以上是A,110%左右完成目标是B+，刚好完成目标是B；90%左右完成目标是C，完成80%以下是D。打D的人是要淘汰掉的；打C的人没有奖金；打B的人理论上也应该没有奖金，因为刚好完成目标，只能拿工资。但如果每年只有20%多的人有奖金，大多数人没有奖金，不利于组织的团结和前进。一定要让大多数人都能够拿到奖金，这才是一种好的现象，所以打B的人也都有一定数量的奖金。

[1] 70%为大概估算的数据，来自访谈的华为老员工。前进。一定要让大多数人都能够拿到奖金，这才是一种好的现象，所以打B的人也都有一定数量的奖金。

[1] 70%为大概估算的数据，来自访谈的华为老员工。小结

员工工作的动机水平和积极性不是企业家能直接管理的。正确的方式是，用价值分配的确定性应对个人动机的不确定性，特别是在我们这个勤奋的民族以及这个改革开放的时代，企业要先把激励体系建设好，再谈理念以及各种先进的管理工具。不要尝试去激发员工的各种“高风亮节”和“无偿付出”。企业家不要用对自己的标准去要求普通员工，要充分理解人性的需求，用理性治理公司。

方向大致正确，组织充满活力，是华为的成功之道。敢于激励、会激励的组织，一定是充满活力的。“不让雷锋吃亏”“以奋斗者为本”不是口号，华为系统地通过一定方法将其落地。华为清晰地定义了奋斗者，定义了价值的来源，构建了价值的评估和分配体系，并灵活运用兼顾短期利益和长期利益的合理分配机制留住奋斗者。

在运用这种机制的同时，确保“利出一孔”和“力出一孔”，组织激励的效果才能最大化。华为的价值体系建立在对人性的认知和接纳的基础之上。从个人来说，人性是自私和逐利的，而组织需要效率，好的价值体系必须同时满足人性需求和组织需求，华为的管理者很好地协同了二者，实现了产出最大化。

学习华为，要学习华为企业家对价值的认知、对人性的认知，面对客观现实，把员工当聪明人，敢分钱，会分钱，共享奋斗带来的丰硕成果。小结

员工工作的动机水平和积极性不是企业家能直接管理的。正确的方式是，用价值分配的确定性应对个人动机的不确定性，特别是在我们这个勤奋的民族以及这个改革开放的时代，企业要先把激励体系建设好，再谈理念以及各种先进的管理工具。不要尝试去激发员工的各种“高风亮节”和“无偿付出”。企业家不要用对自己的标准去要求普通员工，要充分理解人性的需求，用理性治理公司。

方向大致正确，组织充满活力，是华为的成功之道。敢于激励、会激励的组织，一定是充满活力的。“不让雷锋吃亏”“以奋斗者为本”不是口号，华为系统地通过一定方法将其落地。华为清晰地定义了奋斗者，定义了价值的来源，构建了价值的评估和分配体系，并灵活运用兼顾短期利益和长期利益的合理分配机制留住奋斗者。

在运用这种机制的同时，确保“利出一孔”和“力出一孔”，组织激励的效果才能最大化。华为的价值体系建立在对人性的认知和接纳的基础之上。从个人来说，人性是自私和逐利的，而组织需要效率，好的价值体系必须同时满足人性需求和组织需求，华为的管理者很好地协同了二者，实现了产出最大化。

学习华为，要学习华为企业家对价值的认知、对人性的认知，面对客观现实，把员工当聪明人，敢分钱，会分钱，共享奋斗带来的丰硕成果。