右因为刚来的员工不一定认同公司的文化不知......《规则》摘录

管理类 日期 2023-03-18
右,因为刚来的员工不一定认同公司的文化,不知道能否和公司一路走下去。如果员工三年后离职了,正好减少一些培养成本;如果三年后没有离开,这些员工差不多是能够真正和华为一路走下去的,到后面他们会因为一些利益捆绑,越来越离不开华为。在华为,刚开始员工只有工资,工作一年之后开始有工资奖金,三年之后就有股票收益了,华为的员工越到后面获得的利益越多,这是通过利益捆绑成为共同体。从一个同路人变成同心人,再变成同德人,小胜靠智,大胜在德。“德”就是指能够按照事物的规律去做事情,产生好的结果。找到同德人,就能够给公司带来更大价值。不靠情怀,而是靠机制和利益,让同心同德的人团结起来创造价值,这就是华为激励体系的威力。

薪酬包能够实现组织规模的管控。华为的组织规模管控是一种弹性的管理机制,主要是自我管理和自我约束,员工的业绩有多大,薪酬包就有多大,这就决定了公司要招多少人。在这种弹性的配置下,业务做大了,薪酬包就增加,业务做小了,薪酬包跟着下来,组织规模也会随之变化。有的团队业绩上不去,薪酬包也就上不去,又不把不合格的人淘汰掉,就导致一些优秀的人得不到加薪。公司发现了这个问题,于是做了一件事情,每年发现优秀的人后,先不告诉主管,直接给这些人加薪,这下薪酬包就盖不住了,逼着一些主管必须开除一些不称职的人。

持续、整体地激励,确保有效性

人的欲望不会一下子增加,而是随着欲望的满足逐渐增加。举例来说,新员工的月工资从其他企业的三位数到了华为的四位数,开始很亢奋,但是过了两个月适应后就没感觉了,因为周围人的收入更高。右,因为刚来的员工不一定认同公司的文化,不知道能否和公司一路走下去。如果员工三年后离职了,正好减少一些培养成本;如果三年后没有离开,这些员工差不多是能够真正和华为一路走下去的,到后面他们会因为一些利益捆绑,越来越离不开华为。在华为,刚开始员工只有工资,工作一年之后开始有工资奖金,三年之后就有股票收益了,华为的员工越到后面获得的利益越多,这是通过利益捆绑成为共同体。从一个同路人变成同心人,再变成同德人,小胜靠智,大胜在德。“德”就是指能够按照事物的规律去做事情,产生好的结果。找到同德人,就能够给公司带来更大价值。不靠情怀,而是靠机制和利益,让同心同德的人团结起来创造价值,这就是华为激励体系的威力。

薪酬包能够实现组织规模的管控。华为的组织规模管控是一种弹性的管理机制,主要是自我管理和自我约束,员工的业绩有多大,薪酬包就有多大,这就决定了公司要招多少人。在这种弹性的配置下,业务做大了,薪酬包就增加,业务做小了,薪酬包跟着下来,组织规模也会随之变化。有的团队业绩上不去,薪酬包也就上不去,又不把不合格的人淘汰掉,就导致一些优秀的人得不到加薪。公司发现了这个问题,于是做了一件事情,每年发现优秀的人后,先不告诉主管,直接给这些人加薪,这下薪酬包就盖不住了,逼着一些主管必须开除一些不称职的人。

持续、整体地激励,确保有效性

人的欲望不会一下子增加,而是随着欲望的满足逐渐增加。举例来说,新员工的月工资从其他企业的三位数到了华为的四位数,开始很亢奋,但是过了两个月适应后就没感觉了,因为周围人的收入更高。企业在满足员工欲望的同时要不断激发员工新的欲望,让员工拥有更大的梦想,这样的激励才会持续起作用。

华为的做法是每个季度刺激一下员工。在华为,7月发奖金;11月左右让干得好的人升职;1月让升职的人加薪;4月,分红。4月分红的时候,每天只允许从公司账上转出30万元,要转几个星期,从而持续刺激。任正非曾经在华为大学讲话时说,在华为大学什么都可以讲,就是不可以讲佛,一讲佛,员工就无欲无求了,员工有欲望才能管理。华为招新员工,喜欢招“胸怀大志、一贫如洗”的人,比如从偏僻农村出来的名牌大学的毕业生,一心想改变家族的命运,希望到华为能实现人生的突破。很多企业学习华为的“狼性”,但是往往忽略了一点:狼行千里吃肉。华为喂的是肉,但很多企业喂的是骨头,最后狼都变成了狗。

任正非经常在华为讲,“物质文明巩固精神文明,精神文明促进物质文明”。华为在运营商、企业网这些领域赚钱比以前难了,现在主要的利润和增长来自手机业务。在业务转型的过程中,华为一直强调精神的力量,鼓励员工寻找突破。华为也经常提醒那些“先富裕起来的老员工”不能失去光荣传统,要保持“持续艰苦奋斗”的本色不变。华为这几年更多强调“精神文明促进物质文明”,前几十年是“物质文明巩固精神文明”。

华为整体激励的有效性设计,目标激励、末位淘汰等,全部围绕“怕失去”展开。华为配股,员工如果不买,他们就失去了70%的回报;如果买了,身家性命都在里面,同样害怕失去。华为成功的秘诀是,减少员工手上的“流动性”。员工感觉自己很有钱,但又不是真企业在满足员工欲望的同时要不断激发员工新的欲望,让员工拥有更大的梦想,这样的激励才会持续起作用。

华为的做法是每个季度刺激一下员工。在华为,7月发奖金;11月左右让干得好的人升职;1月让升职的人加薪;4月,分红。4月分红的时候,每天只允许从公司账上转出30万元,要转几个星期,从而持续刺激。任正非曾经在华为大学讲话时说,在华为大学什么都可以讲,就是不可以讲佛,一讲佛,员工就无欲无求了,员工有欲望才能管理。华为招新员工,喜欢招“胸怀大志、一贫如洗”的人,比如从偏僻农村出来的名牌大学的毕业生,一心想改变家族的命运,希望到华为能实现人生的突破。很多企业学习华为的“狼性”,但是往往忽略了一点:狼行千里吃肉。华为喂的是肉,但很多企业喂的是骨头,最后狼都变成了狗。

任正非经常在华为讲,“物质文明巩固精神文明,精神文明促进物质文明”。华为在运营商、企业网这些领域赚钱比以前难了,现在主要的利润和增长来自手机业务。在业务转型的过程中,华为一直强调精神的力量,鼓励员工寻找突破。华为也经常提醒那些“先富裕起来的老员工”不能失去光荣传统,要保持“持续艰苦奋斗”的本色不变。华为这几年更多强调“精神文明促进物质文明”,前几十年是“物质文明巩固精神文明”。

华为整体激励的有效性设计,目标激励、末位淘汰等,全部围绕“怕失去”展开。华为配股,员工如果不买,他们就失去了70%的回报;如果买了,身家性命都在里面,同样害怕失去。华为成功的秘诀是,减少员工手上的“流动性”。员工感觉自己很有钱,但又不是真有钱,账上财富在不断增加,但是兜儿里没有钱。就这样,买了公司的股份怕失去,不买也怕失去,公司每年把目标定得高高的,完不成就下课,完成了就会升职,升职后也怕失去。末位淘汰机制也是这样,干不了就下来。人在有欲望和恐惧的时候就会拼命去干,本质就是怕失去。如果企业的激励机制没有让员工产生怕失去的心理,就要思考一个问题:企业的激励机制有效吗?员工能安安心心地拿到钱,是不会产生动力的,更不会导向冲锋。

明确奖金来源和奖金分配

组织激励最后还是要把钱分给每个人,所以要搞清楚每个单位的奖金来源。比如,市场部门的奖金来自利润;研发中的基础研究不创造利润,奖金来自战略投入;研发中的其他部门,奖金来自新产品的收入,以及效率提升带来的收入;供应链和交付部门的奖金来源是成本的下降;人力资源部门的奖金来源是人力资本效益的提升;财务部门的奖金来源是资金的效益提升;工程项目组的奖金来源是预算的节省,例如,5000万元的预算省下来1000万元,多出来的1000万元可作为项目组的奖金包。搞清楚每个单位的奖金来源,再乘上一个经验系数。在历史数据的基础上,可以让大家稍微有所增加。

在华为,每个岗位都有一个级别,从13级一直到32级。每个岗位的考评成绩分为A、B+、B、C、D。完成挑战以上是A,110%左右完成目标是B+,刚好完成目标是B;90%左右完成目标是C,完成80%以下是D。打D的人是要淘汰掉的;打C的人没有奖金;打B的人理论上也应该没有奖金,因为刚好完成目标,只能拿工资。但如果每年只有20%多的人有奖金,大多数人没有奖金,不利于组织的团结和有钱,账上财富在不断增加,但是兜儿里没有钱。就这样,买了公司的股份怕失去,不买也怕失去,公司每年把目标定得高高的,完不成就下课,完成了就会升职,升职后也怕失去。末位淘汰机制也是这样,干不了就下来。人在有欲望和恐惧的时候就会拼命去干,本质就是怕失去。如果企业的激励机制没有让员工产生怕失去的心理,就要思考一个问题:企业的激励机制有效吗?员工能安安心心地拿到钱,是不会产生动力的,更不会导向冲锋。

明确奖金来源和奖金分配

组织激励最后还是要把钱分给每个人,所以要搞清楚每个单位的奖金来源。比如,市场部门的奖金来自利润;研发中的基础研究不创造利润,奖金来自战略投入;研发中的其他部门,奖金来自新产品的收入,以及效率提升带来的收入;供应链和交付部门的奖金来源是成本的下降;人力资源部门的奖金来源是人力资本效益的提升;财务部门的奖金来源是资金的效益提升;工程项目组的奖金来源是预算的节省,例如,5000万元的预算省下来1000万元,多出来的1000万元可作为项目组的奖金包。搞清楚每个单位的奖金来源,再乘上一个经验系数。在历史数据的基础上,可以让大家稍微有所增加。

在华为,每个岗位都有一个级别,从13级一直到32级。每个岗位的考评成绩分为A、B+、B、C、D。完成挑战以上是A,110%左右完成目标是B+,刚好完成目标是B;90%左右完成目标是C,完成80%以下是D。打D的人是要淘汰掉的;打C的人没有奖金;打B的人理论上也应该没有奖金,因为刚好完成目标,只能拿工资。但如果每年只有20%多的人有奖金,大多数人没有奖金,不利于组织的团结和前进。一定要让大多数人都能够拿到奖金,这才是一种好的现象,所以打B的人也都有一定数量的奖金。

[1] 70%为大概估算的数据,来自访谈的华为老员工。前进。一定要让大多数人都能够拿到奖金,这才是一种好的现象,所以打B的人也都有一定数量的奖金。

[1] 70%为大概估算的数据,来自访谈的华为老员工。小结

员工工作的动机水平和积极性不是企业家能直接管理的。正确的方式是,用价值分配的确定性应对个人动机的不确定性,特别是在我们这个勤奋的民族以及这个改革开放的时代,企业要先把激励体系建设好,再谈理念以及各种先进的管理工具。不要尝试去激发员工的各种“高风亮节”和“无偿付出”。企业家不要用对自己的标准去要求普通员工,要充分理解人性的需求,用理性治理公司。

方向大致正确,组织充满活力,是华为的成功之道。敢于激励、会激励的组织,一定是充满活力的。“不让雷锋吃亏”“以奋斗者为本”不是口号,华为系统地通过一定方法将其落地。华为清晰地定义了奋斗者,定义了价值的来源,构建了价值的评估和分配体系,并灵活运用兼顾短期利益和长期利益的合理分配机制留住奋斗者。

在运用这种机制的同时,确保“利出一孔”和“力出一孔”,组织激励的效果才能最大化。华为的价值体系建立在对人性的认知和接纳的基础之上。从个人来说,人性是自私和逐利的,而组织需要效率,好的价值体系必须同时满足人性需求和组织需求,华为的管理者很好地协同了二者,实现了产出最大化。

学习华为,要学习华为企业家对价值的认知、对人性的认知,面对客观现实,把员工当聪明人,敢分钱,会分钱,共享奋斗带来的丰硕成果。小结

员工工作的动机水平和积极性不是企业家能直接管理的。正确的方式是,用价值分配的确定性应对个人动机的不确定性,特别是在我们这个勤奋的民族以及这个改革开放的时代,企业要先把激励体系建设好,再谈理念以及各种先进的管理工具。不要尝试去激发员工的各种“高风亮节”和“无偿付出”。企业家不要用对自己的标准去要求普通员工,要充分理解人性的需求,用理性治理公司。

方向大致正确,组织充满活力,是华为的成功之道。敢于激励、会激励的组织,一定是充满活力的。“不让雷锋吃亏”“以奋斗者为本”不是口号,华为系统地通过一定方法将其落地。华为清晰地定义了奋斗者,定义了价值的来源,构建了价值的评估和分配体系,并灵活运用兼顾短期利益和长期利益的合理分配机制留住奋斗者。

在运用这种机制的同时,确保“利出一孔”和“力出一孔”,组织激励的效果才能最大化。华为的价值体系建立在对人性的认知和接纳的基础之上。从个人来说,人性是自私和逐利的,而组织需要效率,好的价值体系必须同时满足人性需求和组织需求,华为的管理者很好地协同了二者,实现了产出最大化。

学习华为,要学习华为企业家对价值的认知、对人性的认知,面对客观现实,把员工当聪明人,敢分钱,会分钱,共享奋斗带来的丰硕成果。

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