表3-3 公司和员工的收益

注：员工的薪酬为50。

我们按照相同的方法来计算项目B和项目C的收益，结果如表3-3所示。通过表格可以看出，在这种不是很严格的计算方式下，员工预期平均收益最大的项目是C，而公司能获得最大收益的是项目B。这会导致员工想实施项目C，而公司想实施项目B,两者产生了冲突。同时，我们要注意到，项目B和项目C都不是整体平均收益最大的项目。从项目总收益来看，项目A的收益最大。

这表明在完全不讲究严格管理的企业中，可能会产生以下两个问题：一个是员工方和企业方产生利益冲突；另一个是无法选择对企业来说最理想的项目。

此外，我们再来分析一下员工希望选择的项目C。该项目是典型的“低风险，低回报”项目——收益稳定，平均收益却最低。在没有严格要求的情况下，员工们不太可能会冒险为整个企业争取更大的利益。如果严格追究成果，员工和企业的利益就达成一致，就很可能会共同做出对企业整体最有利的决定。表3-3 公司和员工的收益

注：员工的薪酬为50。

我们按照相同的方法来计算项目B和项目C的收益，结果如表3-3所示。通过表格可以看出，在这种不是很严格的计算方式下，员工预期平均收益最大的项目是C，而公司能获得最大收益的是项目B。这会导致员工想实施项目C，而公司想实施项目B,两者产生了冲突。同时，我们要注意到，项目B和项目C都不是整体平均收益最大的项目。从项目总收益来看，项目A的收益最大。

这表明在完全不讲究严格管理的企业中，可能会产生以下两个问题：一个是员工方和企业方产生利益冲突；另一个是无法选择对企业来说最理想的项目。

此外，我们再来分析一下员工希望选择的项目C。该项目是典型的“低风险，低回报”项目——收益稳定，平均收益却最低。在没有严格要求的情况下，员工们不太可能会冒险为整个企业争取更大的利益。如果严格追究成果，员工和企业的利益就达成一致，就很可能会共同做出对企业整体最有利的决定。构筑共同体关系

所谓构筑共同体关系，是指在作为共同体的组织中，既不是将自身与他人区分开的二元论，也不是根据自己的逻辑去建立人与人之间的关系，而是培养一种互相了解对方的主观感受、换位思考的关系。这就是依据胡塞尔现象学中所谓的“交互主观性”所产生的一种关系。建立这种关系，意味着通过考虑与他人的整体关系，产生了超越自己主观性的共通的主观性。

“急他人之所急”“想他人之所想”，诸如此类站在他人立场上考虑问题的关系（即放弃自我、共享主观的关系）是丰富且牢固的。在一个组织中，不断地建立大量的这类关系，能够有效地增强组织的向心力。

持续成长型企业建立了温情的人际关系，形成了一个共同体，尊重个人，却又保持紧张感，不会使人产生如泡温泉般的沉溺感，以平衡的方式同时保有了这两种价值标准。

既放眼未来，也直面现实

兼顾未来与现实

“组织能力调查”结果显示，高层管理者能够“放眼未来，为企业的发展奠定良好的基础”的企业，往往拥有较强的组织能力来实现业绩提升（与组织能力的相关系数达到0.67）。另外，表3-4在“组织能力调查”结果的基础上，总结了与提高业绩的组织能力关系密切的“企业文化”项目。该项统计结果表明，组织能力强的企业往往都形构筑共同体关系

所谓构筑共同体关系，是指在作为共同体的组织中，既不是将自身与他人区分开的二元论，也不是根据自己的逻辑去建立人与人之间的关系，而是培养一种互相了解对方的主观感受、换位思考的关系。这就是依据胡塞尔现象学中所谓的“交互主观性”所产生的一种关系。建立这种关系，意味着通过考虑与他人的整体关系，产生了超越自己主观性的共通的主观性。

“急他人之所急”“想他人之所想”，诸如此类站在他人立场上考虑问题的关系（即放弃自我、共享主观的关系）是丰富且牢固的。在一个组织中，不断地建立大量的这类关系，能够有效地增强组织的向心力。

持续成长型企业建立了温情的人际关系，形成了一个共同体，尊重个人，却又保持紧张感，不会使人产生如泡温泉般的沉溺感，以平衡的方式同时保有了这两种价值标准。

既放眼未来，也直面现实

兼顾未来与现实

“组织能力调查”结果显示，高层管理者能够“放眼未来，为企业的发展奠定良好的基础”的企业，往往拥有较强的组织能力来实现业绩提升（与组织能力的相关系数达到0.67）。另外，表3-4在“组织能力调查”结果的基础上，总结了与提高业绩的组织能力关系密切的“企业文化”项目。该项统计结果表明，组织能力强的企业往往都形成了“重视事业长期发展”

的企业文化。

表3-4 提高组织能力的长期规划和现实导向

另外，在Recruit Works研究所的协助下，我们通过定量分析的方式，研究了企业人力资源管理思想及实践与企业业绩的关系。结果表明，眼光是否长远与业绩的提升密切相关。

我们从Recruit Works研究所进行的“2005年人力资源管理调查”所获得的数据中，分析了能够获得财务数据的约90家公司的问卷调查结果，并从中得出了各个项目与公司业绩数据之间的关系（具体内容详见附录C）。

从这个调查结果中也可以看出，企业为员工考虑，制订诸如“即使业绩下滑也不裁减人员”“公司的职业生涯发展支持”“双轨制职业生涯”等长远的人力资源政策和措施，其带来的积极结果就是“想要留下来的人才不会辞职”。成了“重视事业长期发展”

的企业文化。

表3-4 提高组织能力的长期规划和现实导向

另外，在Recruit Works研究所的协助下，我们通过定量分析的方式，研究了企业人力资源管理思想及实践与企业业绩的关系。结果表明，眼光是否长远与业绩的提升密切相关。

我们从Recruit Works研究所进行的“2005年人力资源管理调查”所获得的数据中，分析了能够获得财务数据的约90家公司的问卷调查结果，并从中得出了各个项目与公司业绩数据之间的关系（具体内容详见附录C）。

从这个调查结果中也可以看出，企业为员工考虑，制订诸如“即使业绩下滑也不裁减人员”“公司的职业生涯发展支持”“双轨制职业生涯”等长远的人力资源政策和措施，其带来的积极结果就是“想要留下来的人才不会辞职”。由此可以看出，持续成长型企业在制订各种政策和措施时会放眼未来，而不是基于短期规划，着眼于当下左右摇摆。

但是，如表3-4所示，“拥有创新和变革的欲望”“灵活应对当前状况”“反复试错”“善于改良”等重视现实的价值观也已深深地扎根于组织，并为提升组织能力起到了积极作用。

也就是说，长期规划和逃避现实、不懂变通是不同的。有危机感和始终追求改进也是持续成长型企业的特征。

长期规划——期权价值

在第二章中，我们使用实物期权理论解释了应对变化的组织能力的价值。应对变化的能力不仅包括不惧求变的企业文化和极强的个人能力，还包括技术积累。为了能在发生变化时迅速响应，我们必须做好相应的准备。如前所述，爱发科公司在当时拥有了大量暂时看起来的“无用技术”以备不时之需，可以说是创造了应对紧急变化的期权价值。

当业绩下滑时，企业往往只专注于短期成本的缩减。但是破坏了长期期权价值，也会导致企业错过未来很多的成长机会，并降低企业应对其他危机的能力。特别是在当今这种充满不确定性的社会里，仅仅为了缩减当前成本而导致企业减少了未来的很多选择，这是很危险的。对企业来说，通过准备大量的可能会用到的选择项（如多样化的人力资源及基础技术等）提高管理的自由度至关重要。

长期规划和现实主义由此可以看出，持续成长型企业在制订各种政策和措施时会放眼未来，而不是基于短期规划，着眼于当下左右摇摆。

但是，如表3-4所示，“拥有创新和变革的欲望”“灵活应对当前状况”“反复试错”“善于改良”等重视现实的价值观也已深深地扎根于组织，并为提升组织能力起到了积极作用。

也就是说，长期规划和逃避现实、不懂变通是不同的。有危机感和始终追求改进也是持续成长型企业的特征。

长期规划——期权价值

在第二章中，我们使用实物期权理论解释了应对变化的组织能力的价值。应对变化的能力不仅包括不惧求变的企业文化和极强的个人能力，还包括技术积累。为了能在发生变化时迅速响应，我们必须做好相应的准备。如前所述，爱发科公司在当时拥有了大量暂时看起来的“无用技术”以备不时之需，可以说是创造了应对紧急变化的期权价值。

当业绩下滑时，企业往往只专注于短期成本的缩减。但是破坏了长期期权价值，也会导致企业错过未来很多的成长机会，并降低企业应对其他危机的能力。特别是在当今这种充满不确定性的社会里，仅仅为了缩减当前成本而导致企业减少了未来的很多选择，这是很危险的。对企业来说，通过准备大量的可能会用到的选择项（如多样化的人力资源及基础技术等）提高管理的自由度至关重要。

长期规划和现实主义在一家持续成长型企业中，高层管理者往往会设定一些艰巨的目标和愿景。从中长期看，这些目标和愿景看起来几乎是无法实现的。但这会激发员工们的工作热情，并会带来业务的飞跃式发展。

本田就是这样的企业之一，它从创立之初就具有这种传统。给了本田宗一郎很大支持的藤泽武夫，在进入公司后不久就总是将“我要把本田变成全球第一大摩托车制造商”挂在嘴边。1952年10月，本田公司决定用超过注册资本金100倍的资金进行大规模的设备投资。本田宗一郎站在橙色箱子上，向员工们发出号召：“优质的产品无国界，只在日本市场排第一的产品并不是真正的日本第一。因为一旦引进国外优质的产品，所谓的日本最好的产品会立即失效。如果不能成为世界上最好的产品，那也不会是日本第一。所以我们要成为世界第一的摩托车制造商。”1954年3月，本田公司的内部新闻简报中写道：“我们公司现在已经成为行业内的焦点，在未来的几年中，我们将成为名副其实的世界上最好的摩托车制造商。”

1954年3月，本田官方宣布将参加在摩托车比赛圣地曼岛举行的曼岛TT摩托车大赛（The Isle of Ma Tourist Trophy Race）。曼岛是位于英格兰和爱尔兰之间的小岛，曼岛TT摩托车大赛是一项属于世界超级机车锦标赛等级的公路机车赛，在每年6月举行。曼岛TT摩托车大赛几乎见证了摩托车运动的发展史，是摩托车比赛的活化石，也是世界上最壮观、最危险的赛车比赛，赛车的平均车速超过200千米/时，最高车速超过330千米/时。许多员工听到公司“要成为世界第一的摩托车制造商”“参加曼岛TT赛”等长期展望，都将其当成自身的一个梦想。本田宗一郎和藤泽武夫把员工的这些力量聚集在一起，引在一家持续成长型企业中，高层管理者往往会设定一些艰巨的目标和愿景。从中长期看，这些目标和愿景看起来几乎是无法实现的。但这会激发员工们的工作热情，并会带来业务的飞跃式发展。

本田就是这样的企业之一，它从创立之初就具有这种传统。给了本田宗一郎很大支持的藤泽武夫，在进入公司后不久就总是将“我要把本田变成全球第一大摩托车制造商”挂在嘴边。1952年10月，本田公司决定用超过注册资本金100倍的资金进行大规模的设备投资。本田宗一郎站在橙色箱子上，向员工们发出号召：“优质的产品无国界，只在日本市场排第一的产品并不是真正的日本第一。因为一旦引进国外优质的产品，所谓的日本最好的产品会立即失效。如果不能成为世界上最好的产品，那也不会是日本第一。所以我们要成为世界第一的摩托车制造商。”1954年3月，本田公司的内部新闻简报中写道：“我们公司现在已经成为行业内的焦点，在未来的几年中，我们将成为名副其实的世界上最好的摩托车制造商。”

1954年3月，本田官方宣布将参加在摩托车比赛圣地曼岛举行的曼岛TT摩托车大赛（The Isle of Ma Tourist Trophy Race）。曼岛是位于英格兰和爱尔兰之间的小岛，曼岛TT摩托车大赛是一项属于世界超级机车锦标赛等级的公路机车赛，在每年6月举行。曼岛TT摩托车大赛几乎见证了摩托车运动的发展史，是摩托车比赛的活化石，也是世界上最壮观、最危险的赛车比赛，赛车的平均车速超过200千米/时，最高车速超过330千米/时。许多员工听到公司“要成为世界第一的摩托车制造商”“参加曼岛TT赛”等长期展望，都将其当成自身的一个梦想。本田宗一郎和藤泽武夫把员工的这些力量聚集在一起，引