人和/或团队，通常需要双向沟通。

●I：告知（知会者）。在做出决策和采取行动后，应该告知的个体和/或团队，通常仅单向沟通。

通过RACI微观分析，可以明确流程角色与岗位匹配的相关性。具体如图13-18所示。人和/或团队，通常需要双向沟通。

●I：告知（知会者）。在做出决策和采取行动后，应该告知的个体和/或团队，通常仅单向沟通。

通过RACI微观分析，可以明确流程角色与岗位匹配的相关性。具体如图13-18所示。图13-18 RACI微观分析

经过宏观和微观匹配，最后形成基于流程的评审点和手段，决定组织运行中的权力和内控体系，形成《流程角色权力表》《角色岗位匹配表》《岗位人员匹配表》。

建立在流程上的组织体系，面向客户，关注客户的需求和满意度，并且是先梳理流程后匹配组织，连续关注整体目标的实现。

当然，在没有实现流程化组织之前，组织内部也应该配套相应的流程运转和责权体系。

三、责权体系：沿流程与业务授权

架构和结构在组织领域是两个不同的概念。

组织架构是集团与各下属公司之间所确立的管理关系，包括两方面内容，一是组织层级，母子、母子孙或者更多层级；二是组织架构形式，如直线制、分子公司制、事业部制、矩阵制、网络制等。组织结构表明跨层级组织机构的运作关系，其重心在于清晰阐释集团与下属单位的管控关系，涉及每一层级组织内部的部门设置等问题。建好管控体系，主要从以下四个方面着手。

1.定架构模式

目前组织架构多为以下四种类型，即母-分-子式、母-子-孙式、母-事-子式、混合式，如图13-19所示。图13-18 RACI微观分析

经过宏观和微观匹配，最后形成基于流程的评审点和手段，决定组织运行中的权力和内控体系，形成《流程角色权力表》《角色岗位匹配表》《岗位人员匹配表》。

建立在流程上的组织体系，面向客户，关注客户的需求和满意度，并且是先梳理流程后匹配组织，连续关注整体目标的实现。

当然，在没有实现流程化组织之前，组织内部也应该配套相应的流程运转和责权体系。

三、责权体系：沿流程与业务授权

架构和结构在组织领域是两个不同的概念。

组织架构是集团与各下属公司之间所确立的管理关系，包括两方面内容，一是组织层级，母子、母子孙或者更多层级；二是组织架构形式，如直线制、分子公司制、事业部制、矩阵制、网络制等。组织结构表明跨层级组织机构的运作关系，其重心在于清晰阐释集团与下属单位的管控关系，涉及每一层级组织内部的部门设置等问题。建好管控体系，主要从以下四个方面着手。

1.定架构模式

目前组织架构多为以下四种类型，即母-分-子式、母-子-孙式、母-事-子式、混合式，如图13-19所示。图13-19 组织架构类型

不同层次的功能定位决定了不同层次之间的管控关系。这里主要探讨管控关系，对层级架构不再详述。

2.定控制模式

一般有四种集团控制模式，分别为财务型管控、战略规划型管控、战略控制型管控和运营型管控，如表13-2所示。图13-19 组织架构类型

不同层次的功能定位决定了不同层次之间的管控关系。这里主要探讨管控关系，对层级架构不再详述。

2.定控制模式

一般有四种集团控制模式，分别为财务型管控、战略规划型管控、战略控制型管控和运营型管控，如表13-2所示。表13-2 集团控制模式

管控关系本质上就是责权关系，分类管控模式的设计主要考虑两大因素六个方面，如表13-3所示。表13-2 集团控制模式

管控关系本质上就是责权关系，分类管控模式的设计主要考虑两大因素六个方面，如表13-3所示。表13-3 分类管控模式设计考虑因素

3.明确管控条线及事项

不同企业的内部业务和管理模式有所差异，在确定管控条线时，先确定一级管控条线，如战略管控、投资管控、人力资源管控、财务管控、企业文化管控、品牌管控、市场经营管控、运营管控、科技质量管控、审计管控、法务与风险管控、信息化管控等。

管控条线确定后，进一步明确企业的重要事项。表13-4列出了主要的管控条线及重要事项。

表13-4 管控条线及重要事项表13-3 分类管控模式设计考虑因素

3.明确管控条线及事项

不同企业的内部业务和管理模式有所差异，在确定管控条线时，先确定一级管控条线，如战略管控、投资管控、人力资源管控、财务管控、企业文化管控、品牌管控、市场经营管控、运营管控、科技质量管控、审计管控、法务与风险管控、信息化管控等。

管控条线确定后，进一步明确企业的重要事项。表13-4列出了主要的管控条线及重要事项。

表13-4 管控条线及重要事项