和率直等典型的领导特征通常被打上了男性气质的标记，这意味着表现出这些特征的女性似乎违反了性别期待，通常被描述为难以共事或

喜怒无常。可是，当她们按照传统的性别规范行事，表现出热情和集

体倾向时，她们通常又被视为能力低下、成效不足。我们调查的许多

高管表示，同事的看法可以成就也可以毁灭女性的职业生涯。正如一

位女士所言：“我不明白，讨人喜欢的程度如何会变得如此重要，这

一无法量化的东西在某些情况下比工作表现还重要得多……对女性来

说，如果你不讨人喜欢，这会要了你的命。”

此外，衡量女性工作表现的标准通常比男性更严格，女性必须完

成更多的工作才能获得同样的评级。在一家律师事务所进行的一项研

究证明了这一现象：尽管男女律师在绩效评估中得到了同样积极的评

价，但男性的得分更高一些。在评论员工的工作方式时，双重标准也

司空见惯——如果一位女性花时间思考一个问题，她可能会被认为

患了“分析瘫痪”，而行为相同的男性同事却可能被认为是深思熟虑

和一丝不苟。即使管理者在评估直接下属时不存在偏见，先前的歧视

可能已经人为地降低了女性相对于自身能力的表现。比如，对两家大

公司的股票经纪人进行的一项研究表明，女性的销售额较低是因她们

系统地接收了质量较低的客户而造成的。

公司可以通过训练员工关注可以客观衡量的素质来消除绩效评估

过程中的偏见。最近的研究发现，女性宣扬自己成就的程度通常低于

同等表现水平的男性，这意味着依靠员工的自我评估来了解表现等级和率直等典型的领导特征通常被打上了男性气质的标记，这意味着表现出这些特征的女性似乎违反了性别期待，通常被描述为难以共事或

喜怒无常。可是，当她们按照传统的性别规范行事，表现出热情和集

体倾向时，她们通常又被视为能力低下、成效不足。我们调查的许多

高管表示，同事的看法可以成就也可以毁灭女性的职业生涯。正如一

位女士所言：“我不明白，讨人喜欢的程度如何会变得如此重要，这

一无法量化的东西在某些情况下比工作表现还重要得多……对女性来

说，如果你不讨人喜欢，这会要了你的命。”

此外，衡量女性工作表现的标准通常比男性更严格，女性必须完

成更多的工作才能获得同样的评级。在一家律师事务所进行的一项研

究证明了这一现象：尽管男女律师在绩效评估中得到了同样积极的评

价，但男性的得分更高一些。在评论员工的工作方式时，双重标准也

司空见惯——如果一位女性花时间思考一个问题，她可能会被认为

患了“分析瘫痪”，而行为相同的男性同事却可能被认为是深思熟虑

和一丝不苟。即使管理者在评估直接下属时不存在偏见，先前的歧视

可能已经人为地降低了女性相对于自身能力的表现。比如，对两家大

公司的股票经纪人进行的一项研究表明，女性的销售额较低是因她们

系统地接收了质量较低的客户而造成的。

公司可以通过训练员工关注可以客观衡量的素质来消除绩效评估

过程中的偏见。最近的研究发现，女性宣扬自己成就的程度通常低于

同等表现水平的男性，这意味着依靠员工的自我评估来了解表现等级会对男性有利。另一个问题是：研究人员在调查科技和专业服务公司时发现，相较男性，女性获得的表现反馈较少与具体的业务成果挂钩，

不管这种反馈是表扬还是建设性的批评。缺乏具体性意味着，女性不

太清楚促成出色表现的因素有哪些，也不太了解自己需要做些什么才

能取得进步。女性收到的反馈甚至可能不那么真实：一项研究发现，

评估者在涉及女性工作表现的问题上对她们不那么坦诚。

管理薪酬和升职

性别方面的薪酬差距通常在员工真正被录用之前就开始了。当薪

资谈判的条款和参数含混不清时，即使在控制了其他相关因素的情况

下，女性的起薪也始终低于男性。相比之下，当女性得知提供的薪酬

可以协商时，她们交涉的几率就和男性一样了。

企业可以通过提供清晰的信息来营造公平竞争的环境。一个工程

师在线招聘平台仅通过列出每个职位的中位工资就完全消除了新雇员

工性别间的薪资差距。变革之前，女性提出的年薪要求低于男性

——平均低4000多美元。当中位数据提供给应聘者时，薪资要求就变得相同了。

升职制度是另一个令人关注的领域。许多企业鼓励或者要求员工

提名自己填补内部的职位空缺，但在这些情况下，性别化的社会规范

可能对女性不利。因为不同于男性，如果女性表现得雄心勃勃，她们

通常会引发强烈的抵触情绪，因此她们可能不愿意毛遂自荐。对于管会对男性有利。另一个问题是：研究人员在调查科技和专业服务公司时发现，相较男性，女性获得的表现反馈较少与具体的业务成果挂钩，

不管这种反馈是表扬还是建设性的批评。缺乏具体性意味着，女性不

太清楚促成出色表现的因素有哪些，也不太了解自己需要做些什么才

能取得进步。女性收到的反馈甚至可能不那么真实：一项研究发现，

评估者在涉及女性工作表现的问题上对她们不那么坦诚。

管理薪酬和升职

性别方面的薪酬差距通常在员工真正被录用之前就开始了。当薪

资谈判的条款和参数含混不清时，即使在控制了其他相关因素的情况

下，女性的起薪也始终低于男性。相比之下，当女性得知提供的薪酬

可以协商时，她们交涉的几率就和男性一样了。

企业可以通过提供清晰的信息来营造公平竞争的环境。一个工程

师在线招聘平台仅通过列出每个职位的中位工资就完全消除了新雇员

工性别间的薪资差距。变革之前，女性提出的年薪要求低于男性

——平均低4000多美元。当中位数据提供给应聘者时，薪资要求就变得相同了。

升职制度是另一个令人关注的领域。许多企业鼓励或者要求员工

提名自己填补内部的职位空缺，但在这些情况下，性别化的社会规范

可能对女性不利。因为不同于男性，如果女性表现得雄心勃勃，她们

通常会引发强烈的抵触情绪，因此她们可能不愿意毛遂自荐。对于管理者而言，更重要的是，自我提名的方式会假定最能发声的员工就是最佳人选——这一假设可能会妨碍管理者准确衡量这些员工的资格

或考虑其他人的潜力。我们访谈过的一位领导指出，当管理者默认青

睐那些自吹自擂的人时，他们真正在做的唯一事情就是了解那些员工

对自己的看法。相反，她告诉我们，管理者应该做的是收集“［某

个］人在工作中是否表现良好的相关数据和客观事实”。

保留优秀员工

“吸引女性并不困难，”一家大型专业服务公司的女性项目负责

人数年前表示，“难的是留住她们。”

那么是什么导致了女性的离职呢？当女性在我们描述的流程中得

不到公平对待时，她们就不太可能在原地徘徊。她们最担心的是缺乏

进步空间，或者认为自己无法在目前的雇主那里继续成长。一项研究

发现，无论在公共还是私营部门工作，女性对升职机会的满意度明显

低于男性，这导致她们的离职率更高。然而，对咨询和法律等“非升

即走”职业的研究表明，如果其他女性担任着高级职位，初级职位的女性离职的可能性较小；高层存在女性表明其他女性的职业发展具备

可能性。

当更多的女性身居权力之位时，性骚扰——女性留任率降低的

另一个因素——也会减少。骚扰盛行的企业文化通常是为骨干和明

星员工的不良行为开脱或对其视而不见的文化，从而传达出这样一个理者而言，更重要的是，自我提名的方式会假定最能发声的员工就是最佳人选——这一假设可能会妨碍管理者准确衡量这些员工的资格

或考虑其他人的潜力。我们访谈过的一位领导指出，当管理者默认青

睐那些自吹自擂的人时，他们真正在做的唯一事情就是了解那些员工

对自己的看法。相反，她告诉我们，管理者应该做的是收集“［某

个］人在工作中是否表现良好的相关数据和客观事实”。

保留优秀员工

“吸引女性并不困难，”一家大型专业服务公司的女性项目负责

人数年前表示，“难的是留住她们。”

那么是什么导致了女性的离职呢？当女性在我们描述的流程中得

不到公平对待时，她们就不太可能在原地徘徊。她们最担心的是缺乏

进步空间，或者认为自己无法在目前的雇主那里继续成长。一项研究

发现，无论在公共还是私营部门工作，女性对升职机会的满意度明显

低于男性，这导致她们的离职率更高。然而，对咨询和法律等“非升

即走”职业的研究表明，如果其他女性担任着高级职位，初级职位的女性离职的可能性较小；高层存在女性表明其他女性的职业发展具备

可能性。

当更多的女性身居权力之位时，性骚扰——女性留任率降低的

另一个因素——也会减少。骚扰盛行的企业文化通常是为骨干和明

星员工的不良行为开脱或对其视而不见的文化，从而传达出这样一个信息：女性的幸福感不及让企业骨干快乐重要。这一信息不仅传递给了那些实际受害者，而且也传递给了那些旁观者，推己及人，她们看

出了灾难来临前的征兆。

许多女性在意识到自己在付出“母职惩罚”后也离开了工作岗位

——她们得到的机会和工资比没有孩子的女性或男性（甚至是那些

为人父的男性）要少，因为她们被认为对工作不那么投入。我们访谈

过的一位女士讲述了这种惩罚对她的职业生涯造成的伤害。“在我说

出自己怀孕了的那一刻，”她告诉我们，“我的团队重组了，我曾经

的三个下属中有两个被提拔到与我同一级别。我的团队从一个30人

的团队缩减成了一个6人团队。这是在降职。”

即使女性保住了她们的工作，有关弹性工作和其他顾家政策的污

名也会破坏女性的职业生涯。在一个褒扬极端奉献、整天回复电子邮

件并过度向客户兑现承诺的人才能成为超级明星的企业文化中，利用

促进工作/生活平衡的政策要付出职业代价。与按照标准时间工作的

女性相比，弹性工作的女性通常被认为不那么投入，也不那么积极，

即使她们的实际表现是一样的。新冠疫情时代广泛采用的远程工作有

助于弱化远程办公和弹性工作的不光彩名声，但前提是企业要积极主

动地改变自己的文化。否则，我们最终可能会形成一个两级体系，在

这个体系中，在疫情后的世界里继续远程工作的员工会处于次等地

位。

缩小性别差距应该是一个小心谨慎、持续不断的过程。对离职率、信息：女性的幸福感不及让企业骨干快乐重要。这一信息不仅传递给了那些实际受害者，而且也传递给了那些旁观者，推己及人，她们看

出了灾难来临前的征兆。

许多女性在意识到自己在付出“母职惩罚”后也离开了工作岗位

——她们得到的机会和工资比没有孩子的女性或男性（甚至是那些

为人父的男性）要少，因为她们被认为对工作不那么投入。我们访谈

过的一位女士讲述了这种惩罚对她的职业生涯造成的伤害。“在我说

出自己怀孕了的那一刻，”她告诉我们，“我的团队重组了，我曾经

的三个下属中有两个被提拔到与我同一级别。我的团队从一个30人

的团队缩减成了一个6人团队。这是在降职。”

即使女性保住了她们的工作，有关弹性工作和其他顾家政策的污

名也会破坏女性的职业生涯。在一个褒扬极端奉献、整天回复电子邮

件并过度向客户兑现承诺的人才能成为超级明星的企业文化中，利用

促进工作/生活平衡的政策要付出职业代价。与按照标准时间工作的

女性相比，弹性工作的女性通常被认为不那么投入，也不那么积极，

即使她们的实际表现是一样的。新冠疫情时代广泛采用的远程工作有

助于弱化远程办公和弹性工作的不光彩名声，但前提是企业要积极主

动地改变自己的文化。否则，我们最终可能会形成一个两级体系，在

这个体系中，在疫情后的世界里继续远程工作的员工会处于次等地

位。

缩小性别差距应该是一个小心谨慎、持续不断的过程。对离职率、录用率、薪酬和升职等结果的评估必不可少，所有管理者都必须不断学习和反思。变化是人而非政策造成的结果。施行正确的工具和框架

至关重要，但如果管理者不投入精力监测成果并对其负责，最好的做

法也无法发挥其促进平等的潜力。

幸运的是，你不必成为CEO才能发挥作用。如果你在自己的影

响范围内采取适当的措施来识别和解决偏见，你就可以成为团队的变

革推动者，无论团队是大是小。（参见图示：“改善企业中的性别平等

问题。”）促进职场平等与我们所有人——无论男女，无论是最高层

领导还是一线主管——的利益息息相关。作为一名管理者，你可以

让女性实现她们真正能够实现的结果，这不仅会促进她们的成功，也

有助于你的成功。长期以来，企业一直依赖女性逐个打破玻璃天花板，

结果领导层依然存在性别偏见。通过系统性的手段，你最终可以打破

阻碍女性和公司欣欣向荣的障碍。

科琳·安默曼是哈佛商学院性别计划项目（Harvard Busiess School Geder Iitiative）的主任。鲍里斯·格罗斯伯格是哈佛商学院工商管理学Richard P. Chapma教席教授，也是哈佛商学院性别计划项目的兼职研究员。他们合著有《半碎的玻璃：打破依然在工作中阻碍女性的障碍》（Glass Half-Broke: Shatterig the Barriers That Still Hold Wome Back at Work）（哈佛商业评论出版社，2021年），本文改编自该著作。录用率、薪酬和升职等结果的评估必不可少，所有管理者都必须不断学习和反思。变化是人而非政策造成的结果。施行正确的工具和框架

至关重要，但如果管理者不投入精力监测成果并对其负责，最好的做

法也无法发挥其促进平等的潜力。

幸运的是，你不必成为CEO才能发挥作用。如果你在自己的影

响范围内采取适当的措施来识别和解决偏见，你就可以成为团队的变

革推动者，无论团队是大是小。（参见图示：“改善企业中的性别平等

问题。”）促进职场平等与我们所有人——无论男女，无论是最高层

领导还是一线主管——的利益息息相关。作为一名管理者，你可以

让女性实现她们真正能够实现的结果，这不仅会促进她们的成功，也

有助于你的成功。长期以来，企业一直依赖女性逐个打破玻璃天花板，

结果领导层依然存在性别偏见。通过系统性的手段，你最终可以打破

阻碍女性和公司欣欣向荣的障碍。

科琳·安默曼是哈佛商学院性别计划项目（Harvard Busiess School Geder Iitiative）的主任。鲍里斯·格罗斯伯格是哈佛商学院工商管理学Richard P. Chapma教席教授，也是哈佛商学院性别计划项目的兼职研究员。他们合著有《半碎的玻璃：打破依然在工作中阻碍女性的障碍》（Glass Half-Broke: Shatterig the Barriers That Still Hold Wome Back at Work）（哈佛商业评论出版社，2021年），本文改编自该著作。