（3）协同性：创新的过程是一个动态的过程，在整个创新活动中都会产生创新的效益。创新的协同性表现为虽然创新的功能系统不同，但是技术之间往往存在着相关性。想要获得创新的成功，应该充分利用创新与其他技术、互补性资产，以及使用者之间的关系。大企业内部同时具有研发、生产、营销等多个职能部门，企业想要达到创新的成功应该注意各部门之间的沟通与协作，既要根据市场需求快速做出创新，也要紧密协调各部门之间的关系。另外，创新的过程中所应用的知识往往镶嵌在组织内部，具有高度的缄默性，很难表达和编码。此外，由于创新的灵感往往来源于管理和协调任务的组织系统和习惯中，并不存在于既定的构想，协同性对于保障知识在组织内部流动与共享具有至关重要的作用。

（4）不对称性：创新活动的价值主要体现在创新排他性的制度安排。然而，在一些国家的法律体系中创新的成果的所有权界定非常模糊，导致技术创新的投入与收益严重不对等。阿罗将这种缺乏有效法律保护的现象称为“信息的根本悖论”。新技术的拥有者为了向买家提供更全面的信息，不得不详细地介绍交易的产品，但是在这个过程中，买家很可能通过卖家翔实地介绍了解到关于核心技术的信息，那么这个交易的基础就不复存在。因此，市场中创新成果的交易往往基于双方的信誉，在未知的条件下进行，否则可能会侵害技术持有方的权益。创新和排他性是紧密相连的，表现出了企业创新与市场环境的不对称性。

（5）复杂性与多样性：不同产业部门技术变革的来源和方向存在显著的差异。第一是规模差异。由于行业的不同，企业规模差距较大，如重工业、制造业企业往往规模较大，而轻工业、零售企业规模（3）协同性：创新的过程是一个动态的过程，在整个创新活动中都会产生创新的效益。创新的协同性表现为虽然创新的功能系统不同，但是技术之间往往存在着相关性。想要获得创新的成功，应该充分利用创新与其他技术、互补性资产，以及使用者之间的关系。大企业内部同时具有研发、生产、营销等多个职能部门，企业想要达到创新的成功应该注意各部门之间的沟通与协作，既要根据市场需求快速做出创新，也要紧密协调各部门之间的关系。另外，创新的过程中所应用的知识往往镶嵌在组织内部，具有高度的缄默性，很难表达和编码。此外，由于创新的灵感往往来源于管理和协调任务的组织系统和习惯中，并不存在于既定的构想，协同性对于保障知识在组织内部流动与共享具有至关重要的作用。

（4）不对称性：创新活动的价值主要体现在创新排他性的制度安排。然而，在一些国家的法律体系中创新的成果的所有权界定非常模糊，导致技术创新的投入与收益严重不对等。阿罗将这种缺乏有效法律保护的现象称为“信息的根本悖论”。新技术的拥有者为了向买家提供更全面的信息，不得不详细地介绍交易的产品，但是在这个过程中，买家很可能通过卖家翔实地介绍了解到关于核心技术的信息，那么这个交易的基础就不复存在。因此，市场中创新成果的交易往往基于双方的信誉，在未知的条件下进行，否则可能会侵害技术持有方的权益。创新和排他性是紧密相连的，表现出了企业创新与市场环境的不对称性。

（5）复杂性与多样性：不同产业部门技术变革的来源和方向存在显著的差异。第一是规模差异。由于行业的不同，企业规模差距较大，如重工业、制造业企业往往规模较大，而轻工业、零售企业规模普遍较小。第二是产品类型的差异。如价格敏感型产品、效果敏感型产品等。第三是创新目标的差异。如制药行业追求产品的创新；钢铁等重工业领域则是追求生产工艺的创新；而汽车行业则在产品和工艺两个方面都要谋求创新。第四是创新来源的差异。农业和传统制造业如纺织工业，创新来源于设备供应商和其他生产要素供应商；机械、设备和软件领域，创新则主要来源于市场和消费者的需求；化学、电子、运输等行业的创新则是由于企业内部的技术活动；医药行业的创新更多地来源于基础研究的突破。第五是内部创新部门的差异。如化学、电子等产业的创新发生在研发实验室；制造业的创新往往发生在设计部门；服务产业的创新部门是软件研发部。

2．创新管理对企业成长的影响

如前所述，熊彼特把创新归结为以下5种形式：开发新产品、采用新技术或新生产方法、拓展新市场、使用新的原材料供应、采用新的组织形式。以上五个方面概括起来主要为三大类：第一类是在产品的生产工艺、生产流程、生产过程中所使用到的原材料等与生产环节紧密相连的创新，即技术创新；第二类是与产品的市场拓展相关的市场创新；第三类是与企业自身的组织形式、规章制度相关的组织制度创新。技术创新是对企业硬件设施的创新，是其他类型创新的基础。从国内外知名企业的发展历史来看，技术创新是工业创新的灵魂，从英国工业革命开始的每一次重大变化，都是由技术创新引领和缔造的。

熊彼特对技术创新和企业规模进行了解释，他早期提出的企业创新模型（模型Ⅰ）强调小企业在创新中发挥的重要作用，而后在模型Ⅱ中又阐述了大企业在创新过程中的重要角色。同时施莫肖尼普遍较小。第二是产品类型的差异。如价格敏感型产品、效果敏感型产品等。第三是创新目标的差异。如制药行业追求产品的创新；钢铁等重工业领域则是追求生产工艺的创新；而汽车行业则在产品和工艺两个方面都要谋求创新。第四是创新来源的差异。农业和传统制造业如纺织工业，创新来源于设备供应商和其他生产要素供应商；机械、设备和软件领域，创新则主要来源于市场和消费者的需求；化学、电子、运输等行业的创新则是由于企业内部的技术活动；医药行业的创新更多地来源于基础研究的突破。第五是内部创新部门的差异。如化学、电子等产业的创新发生在研发实验室；制造业的创新往往发生在设计部门；服务产业的创新部门是软件研发部。

2．创新管理对企业成长的影响

如前所述，熊彼特把创新归结为以下5种形式：开发新产品、采用新技术或新生产方法、拓展新市场、使用新的原材料供应、采用新的组织形式。以上五个方面概括起来主要为三大类：第一类是在产品的生产工艺、生产流程、生产过程中所使用到的原材料等与生产环节紧密相连的创新，即技术创新；第二类是与产品的市场拓展相关的市场创新；第三类是与企业自身的组织形式、规章制度相关的组织制度创新。技术创新是对企业硬件设施的创新，是其他类型创新的基础。从国内外知名企业的发展历史来看，技术创新是工业创新的灵魂，从英国工业革命开始的每一次重大变化，都是由技术创新引领和缔造的。

熊彼特对技术创新和企业规模进行了解释，他早期提出的企业创新模型（模型Ⅰ）强调小企业在创新中发挥的重要作用，而后在模型Ⅱ中又阐述了大企业在创新过程中的重要角色。同时施莫肖尼（Shimshoi）发现电子科学仪器行业内的几项关键技术都是由小企业完成的，他认为小企业在创新动力、成本、灵活性方面的优势造就了小企业创新的优势，促进了小企业的成长。

马克思认为科学创新是影响经济发展的主要因素。他认为不断扩大生产是资本增长和资本使用效率不断提升两个因素综合作用的结果。而提升资本使用效率的有效手段就是技术创新。

弗里曼认为大企业是技术创新的主导力量，大企业技术创新的优势在于拥有专业的研发体系，这是现代产业的显著特征之一。他认为研发费用的投入有助于企业在市场竞争中保持相对优势。此外，Nola at al.（1980），Hall（1987）和Dowlig（1995）等人通过对英国、美国、印度、加拿大、德国企业的实证研究证实了研发支出与企业成长之间显著的正相关关系。

彼得·圣吉认为学习型组织的产生是企业制度创新的表现形式，有利于企业成长。

董钊将战略创新视为企业竞争力提升的主要动力，对于新进入市场的企业来说，战略创新是企业改变竞争劣势的主要途径之一，也是企业保持可持续发展的重要手段。他认为战略创新有助于企业内部调整组织结构、优化资源配置，从而保持竞争优势。

李柏洲、马永红、孙立梅（2006）将技术创新定义为企业将新产品或技术推向市场的系统性行为。他们认为企业技术创新可以扩大企业的市场份额，实现企业成长的目标。因而企业技术创新能力对企业成长具有决定性作用。

陈晓红、李喜华、曹裕在针对中小企业技术创新的实证研究中发（Shimshoi）发现电子科学仪器行业内的几项关键技术都是由小企业完成的，他认为小企业在创新动力、成本、灵活性方面的优势造就了小企业创新的优势，促进了小企业的成长。

马克思认为科学创新是影响经济发展的主要因素。他认为不断扩大生产是资本增长和资本使用效率不断提升两个因素综合作用的结果。而提升资本使用效率的有效手段就是技术创新。

弗里曼认为大企业是技术创新的主导力量，大企业技术创新的优势在于拥有专业的研发体系，这是现代产业的显著特征之一。他认为研发费用的投入有助于企业在市场竞争中保持相对优势。此外，Nola at al.（1980），Hall（1987）和Dowlig（1995）等人通过对英国、美国、印度、加拿大、德国企业的实证研究证实了研发支出与企业成长之间显著的正相关关系。

彼得·圣吉认为学习型组织的产生是企业制度创新的表现形式，有利于企业成长。

董钊将战略创新视为企业竞争力提升的主要动力，对于新进入市场的企业来说，战略创新是企业改变竞争劣势的主要途径之一，也是企业保持可持续发展的重要手段。他认为战略创新有助于企业内部调整组织结构、优化资源配置，从而保持竞争优势。

李柏洲、马永红、孙立梅（2006）将技术创新定义为企业将新产品或技术推向市场的系统性行为。他们认为企业技术创新可以扩大企业的市场份额，实现企业成长的目标。因而企业技术创新能力对企业成长具有决定性作用。

陈晓红、李喜华、曹裕在针对中小企业技术创新的实证研究中发现，中小企业技术创新程度与企业成长之间并非线性关系，而是表现出倒U形关系，即在中小企业开始技术创新投入的初期，企业成长会随着技术创新程度的增加而增加，然而当技术创新达到一定程度以后，企业成长反而会随着技术创新的增加而开始下降。他们指出对于中小企业来说，在技术创新方面的投入不是越多越好，而是应该坚持适度原则。

徐晔通过对我国70余家IT行业上市公司的研究发现，IT企业的竞争优势在于其技术创新能力，技术创新是IT企业成长的灵魂。郑金山（2002）把企业的生存与发展都视为一个技术创新的过程，认为技术创新不仅影响企业的成长性，而且是贯穿于一个企业从成立到成熟的整个成长过程的、持续性的影响因素。梅其君（2001）则认为由技术创新所确立的企业优势是科技型中小企业成长、壮大的基础。2006年我国IT百强企业研发投入占营业收入的比重为9.3%，比行业平均水平高出1.8个百分点。这一数据说明，越是优秀、成长性越好的企业，越是重视在技术创新方面的研发投入，两者之间呈现出显著的正相关关系。

万伟等（2017）从企业生命周期的角度出发研究了企业研发投资强度与其上市年龄之间的关系。研究结果显示上市年龄对研发投资强度呈现显著的负向影响，企业的创新精神随着企业年龄的上升而下降。此外，在企业的各具体生命阶段，企业研发投资强度表现出不同的特征。

扩展阅读

华为的技术创新之路现，中小企业技术创新程度与企业成长之间并非线性关系，而是表现出倒U形关系，即在中小企业开始技术创新投入的初期，企业成长会随着技术创新程度的增加而增加，然而当技术创新达到一定程度以后，企业成长反而会随着技术创新的增加而开始下降。他们指出对于中小企业来说，在技术创新方面的投入不是越多越好，而是应该坚持适度原则。

徐晔通过对我国70余家IT行业上市公司的研究发现，IT企业的竞争优势在于其技术创新能力，技术创新是IT企业成长的灵魂。郑金山（2002）把企业的生存与发展都视为一个技术创新的过程，认为技术创新不仅影响企业的成长性，而且是贯穿于一个企业从成立到成熟的整个成长过程的、持续性的影响因素。梅其君（2001）则认为由技术创新所确立的企业优势是科技型中小企业成长、壮大的基础。2006年我国IT百强企业研发投入占营业收入的比重为9.3%，比行业平均水平高出1.8个百分点。这一数据说明，越是优秀、成长性越好的企业，越是重视在技术创新方面的研发投入，两者之间呈现出显著的正相关关系。

万伟等（2017）从企业生命周期的角度出发研究了企业研发投资强度与其上市年龄之间的关系。研究结果显示上市年龄对研发投资强度呈现显著的负向影响，企业的创新精神随着企业年龄的上升而下降。此外，在企业的各具体生命阶段，企业研发投资强度表现出不同的特征。

扩展阅读

华为的技术创新之路深圳华为技术有限公司成立于1987年，最初公司只有14个人和2.4万元资金，而如今，华为已成为全球领先的信息与通信技术解决方案供应商，在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的解决方案、产品和服务。2016年上半年，华为公司实现销售收入2455亿元人民币，同比增长40%；营业利润率为12%。

从1987年华为成立起，公司就规定每年将销售收入的10%用于科研投入，打造强大而务实的技术研发体系。2015年，华为研发投入为596亿元人民币，占当年销售收入的15.1%；2016年，华为研发投入为764亿元人民币，占当年销售收入的14.6%；2017年，华为投入研发的经费为896亿元人民币，占当年销售收入的14.9%；2018年全球研发投入排名前十的企业中，华为名列第五，约为1015亿元人民币，占当年销售收入的14.1%，超过苹果、思科等巨头。

华为全球设立14个研究中心和36个联合创新中心。2018年，从事研究与开发的人员超过8万名，约占公司总人数的45%。

华为尽管在技术创新方面投入巨大，但它特别重视技术路线的务实性。华为的研发目标是达到世界顶尖水平，并且一定是实用的先进技术。华为总裁任正非指出那些“卖不出去的研发成果”就是“奢侈性浪费”，他认为“研发成果不能转化为商品，那就是失败”！1999年，华为斥巨资引进研发全流程体系，在这个体系下，曾经只由研发部门独立完成的产品研发流程变成从研发到市场、用户服务等全流程多部门的团队运作。在这一研发体系的辅助下，每个新产品的研发在产品研发方案形成之前就充分考虑客户现实和潜在的需求，保障产品的研发与市场的需求同步。深圳华为技术有限公司成立于1987年，最初公司只有14个人和2.4万元资金，而如今，华为已成为全球领先的信息与通信技术解决方案供应商，在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的解决方案、产品和服务。2016年上半年，华为公司实现销售收入2455亿元人民币，同比增长40%；营业利润率为12%。

从1987年华为成立起，公司就规定每年将销售收入的10%用于科研投入，打造强大而务实的技术研发体系。2015年，华为研发投入为596亿元人民币，占当年销售收入的15.1%；2016年，华为研发投入为764亿元人民币，占当年销售收入的14.6%；2017年，华为投入研发的经费为896亿元人民币，占当年销售收入的14.9%；2018年全球研发投入排名前十的企业中，华为名列第五，约为1015亿元人民币，占当年销售收入的14.1%，超过苹果、思科等巨头。

华为全球设立14个研究中心和36个联合创新中心。2018年，从事研究与开发的人员超过8万名，约占公司总人数的45%。

华为尽管在技术创新方面投入巨大，但它特别重视技术路线的务实性。华为的研发目标是达到世界顶尖水平，并且一定是实用的先进技术。华为总裁任正非指出那些“卖不出去的研发成果”就是“奢侈性浪费”，他认为“研发成果不能转化为商品，那就是失败”！1999年，华为斥巨资引进研发全流程体系，在这个体系下，曾经只由研发部门独立完成的产品研发流程变成从研发到市场、用户服务等全流程多部门的团队运作。在这一研发体系的辅助下，每个新产品的研发在产品研发方案形成之前就充分考虑客户现实和潜在的需求，保障产品的研发与市场的需求同步。