6.2 集团战略管控模式设计

集团型企业战略管控与单体公司有着巨大不同，集团组织多层次的特点要求在设计集团战略管控运作体系前，澄清集团战略管控模式。集团战略管控模式本身也是集团整体管控模式的构成部分。

所谓模式是指解决问题的基本方法论。亚历山大给出的关于模式的经典定义是：每个模式都描述了一个在我们的环境中不断出现的问题与现象，然后描述了该问题与现象的解决方案的核心、基本准则。我们将集团管控模式定义为：集团管控的核心、基本准则，集团管控模式指导集团总部管控分子公司实际运作，也是集团管控运作体系（即集团管控流程制度、集团组织架构、集团人力资源与企业文化）设计与运行的指导思想。

从理论角度集团管控模式有很多类型划分，其中流传最为广泛的是集团管控三分法理论。三分法的雏形是20世纪80年代战略管理大师迈克尔·古尔德等人提出的。迈克尔·古尔德等最早在《战略与风格》中原创性地提出了适应不同类型公司战略的三种具有明显个性特征的基本母合风格：战略规划型、战略控制型、财务控制型。他们认为战略规划型母公司的特点是深度介入下属业务单位运营，通常母公司不仅提供明确指令，控制重大决策，同时也控制运营计划与预算实施过程，如IEX、英国石油等；战略控制型母公司则主要热衷于对战略目标、战略行动计划里程碑的精确度量，如ABB、3M、联合利华；财务控制型实际是分权机制，母公司把战略决策权赋予子公司，但是要求子公司的战略必须符合财务收益要求，它主要关注投资收益，如汉6.2 集团战略管控模式设计

集团型企业战略管控与单体公司有着巨大不同，集团组织多层次的特点要求在设计集团战略管控运作体系前，澄清集团战略管控模式。集团战略管控模式本身也是集团整体管控模式的构成部分。

所谓模式是指解决问题的基本方法论。亚历山大给出的关于模式的经典定义是：每个模式都描述了一个在我们的环境中不断出现的问题与现象，然后描述了该问题与现象的解决方案的核心、基本准则。我们将集团管控模式定义为：集团管控的核心、基本准则，集团管控模式指导集团总部管控分子公司实际运作，也是集团管控运作体系（即集团管控流程制度、集团组织架构、集团人力资源与企业文化）设计与运行的指导思想。

从理论角度集团管控模式有很多类型划分，其中流传最为广泛的是集团管控三分法理论。三分法的雏形是20世纪80年代战略管理大师迈克尔·古尔德等人提出的。迈克尔·古尔德等最早在《战略与风格》中原创性地提出了适应不同类型公司战略的三种具有明显个性特征的基本母合风格：战略规划型、战略控制型、财务控制型。他们认为战略规划型母公司的特点是深度介入下属业务单位运营，通常母公司不仅提供明确指令，控制重大决策，同时也控制运营计划与预算实施过程，如IEX、英国石油等；战略控制型母公司则主要热衷于对战略目标、战略行动计划里程碑的精确度量，如ABB、3M、联合利华；财务控制型实际是分权机制，母公司把战略决策权赋予子公司，但是要求子公司的战略必须符合财务收益要求，它主要关注投资收益，如汉森等。他们提出的三种母合风格最终演变成集团管控三分法基础理论，即财务型、战略型、操作型。

集团管控模式是统帅集团总部构建集团管控实际运作体系的纲领，因此集团管控模式设计合理与否将会直接决定集团管控实际运作的效率与效果。基本准则界定出现偏差，后面的操作再完美也没有意义。在设计整体集团管控模式时，不能忽视以下六个主要因素的影响。

1.产权关系除非有正式的委托协议，一般情况下母公司所持有子公司的股份比例将会直接影响母公司所能够选择的控制权。将大部分管控权限与操作功能集成在集团总部（例如寻求集团专业一体化运作）的管控模式需要母公司至少要达到绝对控股，甚至是100%的全资控股，因为只有这样的股份比例才能保障母公司对子公司决策班子进行强有力控制，才能通过合法的程序去直接插手分子公司的运营决策，实现真正意义上的“集团运营一体化”；否则如果有其他更大股东同时持股且对子公司有足够影响与控制，“母公司”以自己的意志去选择“全面操作一体化”肯定是不现实的。

2.集团战略集团战略对管控基本准则设计有着十分深远的影响，它是最核心的影响要素之一。集团与业务单元的战略形态往往决定了集团管控模式：一个非相关多元化战略与单一经营战略的集团在管控模式的选择上肯定有很大差异。前者往往强调分权管控与分层运作风格，资源经营与控制往往由分子公司实施；后者往往强调集约化的专业一体化运森等。他们提出的三种母合风格最终演变成集团管控三分法基础理论，即财务型、战略型、操作型。

集团管控模式是统帅集团总部构建集团管控实际运作体系的纲领，因此集团管控模式设计合理与否将会直接决定集团管控实际运作的效率与效果。基本准则界定出现偏差，后面的操作再完美也没有意义。在设计整体集团管控模式时，不能忽视以下六个主要因素的影响。

1.产权关系除非有正式的委托协议，一般情况下母公司所持有子公司的股份比例将会直接影响母公司所能够选择的控制权。将大部分管控权限与操作功能集成在集团总部（例如寻求集团专业一体化运作）的管控模式需要母公司至少要达到绝对控股，甚至是100%的全资控股，因为只有这样的股份比例才能保障母公司对子公司决策班子进行强有力控制，才能通过合法的程序去直接插手分子公司的运营决策，实现真正意义上的“集团运营一体化”；否则如果有其他更大股东同时持股且对子公司有足够影响与控制，“母公司”以自己的意志去选择“全面操作一体化”肯定是不现实的。

2.集团战略集团战略对管控基本准则设计有着十分深远的影响，它是最核心的影响要素之一。集团与业务单元的战略形态往往决定了集团管控模式：一个非相关多元化战略与单一经营战略的集团在管控模式的选择上肯定有很大差异。前者往往强调分权管控与分层运作风格，资源经营与控制往往由分子公司实施；后者往往强调集约化的专业一体化运作，资源经营与控制往往由集团总部实施。集团战略中有两个最为根本的影响管控模式设计的影响因子，那就是子公司业务相关性与业务战略地位。首先，集团各子公司的业务如果具有高度相关性（甚至是完全相同的业务），那么就会要求集团公司总部对运营实施专业化的深度管控；如果完全不具备相关性，集团总部协调各子公司业务的必要性就相对会减弱，管控力度就有可能减少。其次，如果分子公司涉及产业是集团重点产业，是未来业务组合规划中重点发展的业务，集团总部的关注度就会提高；而如果该产业是集团未来非重点发展（甚至属于剥离）的业务，在特定情况下集团总部有可能对其采取“放水养鱼”的管控方式，同时减少对该产业的资源配置。

3.文化融合集团与分子公司企业文化方面的融合程度（尤其是集团与分子公司经营班子在经营理念、价值观、企业道德标准等方面的融合程度）会影响集团总部对委托-代理风险的判断，也会影响控股集团总部对分子公司授权与资源配置的信心，进而决定管控运作模式。集团与分子公司文化的融合程度越高，经营班子在价值理念方面具有共性，甚至有着共同的创业经历，在其他影响因素不变的情况下，集团总部的授权信心就越大，越敢于向该分子公司分配资源；反之如果集团与分子公司的文化融合程度越低，经营班子在价值理念方面不能产生共鸣，集团总部对分子公司的授权信心就会越小，总部就越不敢分散集团的资源。

4.发展阶段集团与分子公司的发展阶段也会影响集团总部对管控模式的设作，资源经营与控制往往由集团总部实施。集团战略中有两个最为根本的影响管控模式设计的影响因子，那就是子公司业务相关性与业务战略地位。首先，集团各子公司的业务如果具有高度相关性（甚至是完全相同的业务），那么就会要求集团公司总部对运营实施专业化的深度管控；如果完全不具备相关性，集团总部协调各子公司业务的必要性就相对会减弱，管控力度就有可能减少。其次，如果分子公司涉及产业是集团重点产业，是未来业务组合规划中重点发展的业务，集团总部的关注度就会提高；而如果该产业是集团未来非重点发展（甚至属于剥离）的业务，在特定情况下集团总部有可能对其采取“放水养鱼”的管控方式，同时减少对该产业的资源配置。

3.文化融合集团与分子公司企业文化方面的融合程度（尤其是集团与分子公司经营班子在经营理念、价值观、企业道德标准等方面的融合程度）会影响集团总部对委托-代理风险的判断，也会影响控股集团总部对分子公司授权与资源配置的信心，进而决定管控运作模式。集团与分子公司文化的融合程度越高，经营班子在价值理念方面具有共性，甚至有着共同的创业经历，在其他影响因素不变的情况下，集团总部的授权信心就越大，越敢于向该分子公司分配资源；反之如果集团与分子公司的文化融合程度越低，经营班子在价值理念方面不能产生共鸣，集团总部对分子公司的授权信心就会越小，总部就越不敢分散集团的资源。

4.发展阶段集团与分子公司的发展阶段也会影响集团总部对管控模式的设计。首先，如果集团总部成立时间不长，处于过渡阶段，在这特定时期内集团总部有可能面临总部经营班子磨合、能力培育等多方面的问题，同时由于历史原因一些分子公司在心态上比较强势，集团总部可能没有精力加强分子公司管控，在这种情况下就有可能不得不暂时采取相对分权的管控模式。随着集团总部的不断发展，其功能必然得到不断强化，管控的力度就可能越来越大。其次，在分子公司层面，如果分子公司处于组建初期，各方面的运作都没有实现程序化、标准化，则需要集团总部暂时给予更大的管理控制力度与支持；如果分子公司处于成熟期，各方面的运作实现了程序化、标准化，集团总部则可以为其设计相对分权的管控模式。

5.管理能力与发展阶段有着因果逻辑关系的管理能力也会影响集团总部的管控模式决策。首先，如果集团总部管理、驾驭产业的能力越强，就越有可能采取集中管控模式来管控分子公司；如果集团总部本身管理、驾驭产业的能力不足，则只能无奈地选择分散的管控模式，否则有可能极大地毁损价值创造。其次，在其他影响因素不变的情况下，如果分子公司自身管理能力较强，有丰富的独立运营经验与能力，则集团总部授权的信心就会越大，越有可能设计相对分权的管控模式，给子公司配置越多的管控资源；反之，如果分子公司本身管理能力与经验不足，就会影响集团总部对其授权的信心，选择将更多的资源集中在总部经营。

6.集团规模集团与分子公司的规模也会影响总部在管控模式上的决策。首先，计。首先，如果集团总部成立时间不长，处于过渡阶段，在这特定时期内集团总部有可能面临总部经营班子磨合、能力培育等多方面的问题，同时由于历史原因一些分子公司在心态上比较强势，集团总部可能没有精力加强分子公司管控，在这种情况下就有可能不得不暂时采取相对分权的管控模式。随着集团总部的不断发展，其功能必然得到不断强化，管控的力度就可能越来越大。其次，在分子公司层面，如果分子公司处于组建初期，各方面的运作都没有实现程序化、标准化，则需要集团总部暂时给予更大的管理控制力度与支持；如果分子公司处于成熟期，各方面的运作实现了程序化、标准化，集团总部则可以为其设计相对分权的管控模式。

5.管理能力与发展阶段有着因果逻辑关系的管理能力也会影响集团总部的管控模式决策。首先，如果集团总部管理、驾驭产业的能力越强，就越有可能采取集中管控模式来管控分子公司；如果集团总部本身管理、驾驭产业的能力不足，则只能无奈地选择分散的管控模式，否则有可能极大地毁损价值创造。其次，在其他影响因素不变的情况下，如果分子公司自身管理能力较强，有丰富的独立运营经验与能力，则集团总部授权的信心就会越大，越有可能设计相对分权的管控模式，给子公司配置越多的管控资源；反之，如果分子公司本身管理能力与经验不足，就会影响集团总部对其授权的信心，选择将更多的资源集中在总部经营。

6.集团规模集团与分子公司的规模也会影响总部在管控模式上的决策。首先，如果集团整体实现规模化发展，面临跨地域、多层次、大规模的组织架构，则必须要对资源、权力实现分层次的配置，在这种情况下如果集团单一强调总部的集约化管控肯定是不现实的，其结果只能导致集团总部不堪重负、决策缓慢，最终出现管控真空地带而毁损价值创造；如果集团整体规模化不大，分子公司规模较小，没有出现跨地域、多层次、大规模的组织架构，则有可能对资源、权力实施集约化管控，这种情况下不会因为规模庞大而出现母公司管控真空地带，进而导致集团总部毁损价值创造。

除了上述六大影响要素，有人指出集团管控还受到领导人管理偏好的影响。但我们认为以上六个方面的要素是基本的、不可或缺的，管理偏好等因素虽然在实践中影响着管控模式的形成，但是不应当成为管控模式设计的决定性因素。因为领导人要想确保集团成长发展的良性循环，必须使自身的管理偏好适应战略发展的要求。

集团战略管控是集团管控的重要子功能之一，在不同的整体管控模式下，集团战略管控的内涵不仅仅是母子公司战略管控，因为它不仅包含母公司层面战略管控，还包含其下属所有子公司的战略管控。

如表6-1所示，在高度分权、资源分散配置的财务管控型模式下，集团总部只关注投资收益，因此在战略管控方面一般不参与权属子公司的战略规划，但是集团往往通过管理、审计等手段对子公司战略决策与执行进行审查；同时在战略管理的流程制度上集团总部不寻求统一，但是如果集团总部有资源则会为子公司的战略管理体系建设提供专业支持。如果集团整体实现规模化发展，面临跨地域、多层次、大规模的组织架构，则必须要对资源、权力实现分层次的配置，在这种情况下如果集团单一强调总部的集约化管控肯定是不现实的，其结果只能导致集团总部不堪重负、决策缓慢，最终出现管控真空地带而毁损价值创造；如果集团整体规模化不大，分子公司规模较小，没有出现跨地域、多层次、大规模的组织架构，则有可能对资源、权力实施集约化管控，这种情况下不会因为规模庞大而出现母公司管控真空地带，进而导致集团总部毁损价值创造。

除了上述六大影响要素，有人指出集团管控还受到领导人管理偏好的影响。但我们认为以上六个方面的要素是基本的、不可或缺的，管理偏好等因素虽然在实践中影响着管控模式的形成，但是不应当成为管控模式设计的决定性因素。因为领导人要想确保集团成长发展的良性循环，必须使自身的管理偏好适应战略发展的要求。

集团战略管控是集团管控的重要子功能之一，在不同的整体管控模式下，集团战略管控的内涵不仅仅是母子公司战略管控，因为它不仅包含母公司层面战略管控，还包含其下属所有子公司的战略管控。

如表6-1所示，在高度分权、资源分散配置的财务管控型模式下，集团总部只关注投资收益，因此在战略管控方面一般不参与权属子公司的战略规划，但是集团往往通过管理、审计等手段对子公司战略决策与执行进行审查；同时在战略管理的流程制度上集团总部不寻求统一，但是如果集团总部有资源则会为子公司的战略管理体系建设提供专业支持。