这时，对手面对你的占位定价，敢提高价格吗？答案是否定的，因为你的成本都比他们的定价高。他们一旦提高定价，立即就会损失一大批客户。客户的眼睛是雪亮的，他们不会花高价去消费低价值的产品，高品质产品从来都需要大量成本投入。反过来，他们敢降价吗？也不敢！因为打价格战会让他们陷入更严重的亏损。最终对手左右为难，涨价涨不起来，降价也不敢降，只能苟延残喘甚至直接出局。

我们最后总结一下，战略定价法的逻辑要基于4点（见图8—2）。

8—2 战略定价模型

• 基于战略。战略是标准，如果你要做世界上最好的服这时，对手面对你的占位定价，敢提高价格吗？答案是否定的，因为你的成本都比他们的定价高。他们一旦提高定价，立即就会损失一大批客户。客户的眼睛是雪亮的，他们不会花高价去消费低价值的产品，高品质产品从来都需要大量成本投入。反过来，他们敢降价吗？也不敢！因为打价格战会让他们陷入更严重的亏损。最终对手左右为难，涨价涨不起来，降价也不敢降，只能苟延残喘甚至直接出局。

我们最后总结一下，战略定价法的逻辑要基于4点（见图8—2）。

8—2 战略定价模型

• 基于战略。战略是标准，如果你要做世界上最好的服装品牌，那么你的定价就必须高；相反，如果你想做类似优衣库的大众化品牌，那么你的定价就要尽可能低。所以，你首先要把战略想清楚，否则你就不知道该往哪个方向定价。

• 基于对手。请注意这里的基于对手不等于跟随对手定价，而是要与对手错位竞争。当对手选择价值创新战略时，你要卡位定价；当对手选择成本领先战略时，你要反过来占位定价。

• 基于用户。用户随时随地都在衡量付出的价格与得到的价值。用户选择购买你的产品，归根结底是因为你创造的用户价值大于用户付出的成本。因此，定价的前提是要基于用户价值来创新，你必须创造不可替代的价值，如工艺、技术等，无论如何，你都要体现出不一样的用户价值。如果你再做一个和对手一样的东西，那么用户的使用体验没有变化，大概率不会买单。

• 先定价，再做产品。这句话非常经典。先定价意味着先考虑用户与市场，而不是先做产品。否则，企业一旦做了产品，再来定价就来不及了。所以，定价一定要前置。事实上，在你的商业模式设计出来以后，用户价值就设计出来了。这时，你还不能开工，而是要先把价格想清楚。否则，你的产品就没有针对性，就容易滞销。企业定价一定要以用户价值为导向，找到市场空缺的价值区间，然后再来做产品。

经营企业30多年，我们从顶尖高手身上看到：大部分高手定价装品牌，那么你的定价就必须高；相反，如果你想做类似优衣库的大众化品牌，那么你的定价就要尽可能低。所以，你首先要把战略想清楚，否则你就不知道该往哪个方向定价。

• 基于对手。请注意这里的基于对手不等于跟随对手定价，而是要与对手错位竞争。当对手选择价值创新战略时，你要卡位定价；当对手选择成本领先战略时，你要反过来占位定价。

• 基于用户。用户随时随地都在衡量付出的价格与得到的价值。用户选择购买你的产品，归根结底是因为你创造的用户价值大于用户付出的成本。因此，定价的前提是要基于用户价值来创新，你必须创造不可替代的价值，如工艺、技术等，无论如何，你都要体现出不一样的用户价值。如果你再做一个和对手一样的东西，那么用户的使用体验没有变化，大概率不会买单。

• 先定价，再做产品。这句话非常经典。先定价意味着先考虑用户与市场，而不是先做产品。否则，企业一旦做了产品，再来定价就来不及了。所以，定价一定要前置。事实上，在你的商业模式设计出来以后，用户价值就设计出来了。这时，你还不能开工，而是要先把价格想清楚。否则，你的产品就没有针对性，就容易滞销。企业定价一定要以用户价值为导向，找到市场空缺的价值区间，然后再来做产品。

经营企业30多年，我们从顶尖高手身上看到：大部分高手定价都是取高不取低。为什么？因为取高的背后意味着你的标准上去了，这会倒逼你的资源配置往上走。需要澄清的是，提高定价并不是为了增加利润。实际上，利润是卡死的，可能就只有20%，剩下的利润空间要全部用于海陆空的建设、用户服务、研发、设计、品牌等，最后，你要把这些利润全部用到市场和用户身上。

现在我们再回到之前的降价案例。参观过和记黄埔的定价委员会后，我们回到公司马上学习、反省、改进。原本我打算召集所有子公司总经理培训降价的，现在意识到自己的失误了。面对竞争对手降价抢客户，公司非但不能降价，反而要涨价。接下来，公司产品开始全线调价。

怎么调价呢？第一，开发新产品；第二，改良老产品。当然，这次开发新产品的标准非常高，对广告牌进行创新，结果推出新产品以后，几乎所有客户都放弃了老产品，转而购买新产品。比如，当时公司为奥迪汽车、雅戈尔衬衫、泻立停等多家企业都做了广告牌的创新设计，深得客户的一致好评。这支撑了我上任之后的利润翻番。

数月前，我在上海虹桥机场候机，看到《第一财经》栏目在采访一个人，这个人是一家上市公司的董事长，这家上市公司叫圣农。这位董事长告诉记者：我们一生只做一件事情，并且要把这件事情做到极致……最后，我在听到其财务数据时，吓了一大跳。这家上市公司业务非常单一，专注于养鸡，而且只养白羽鸡。但是，其年收入是140亿元。更吓人的是后面的数字：税后利润40亿元。

听到这位董事长所使用的语言，我仿佛有一种似曾相识的感觉，都是取高不取低。为什么？因为取高的背后意味着你的标准上去了，这会倒逼你的资源配置往上走。需要澄清的是，提高定价并不是为了增加利润。实际上，利润是卡死的，可能就只有20%，剩下的利润空间要全部用于海陆空的建设、用户服务、研发、设计、品牌等，最后，你要把这些利润全部用到市场和用户身上。

现在我们再回到之前的降价案例。参观过和记黄埔的定价委员会后，我们回到公司马上学习、反省、改进。原本我打算召集所有子公司总经理培训降价的，现在意识到自己的失误了。面对竞争对手降价抢客户，公司非但不能降价，反而要涨价。接下来，公司产品开始全线调价。

怎么调价呢？第一，开发新产品；第二，改良老产品。当然，这次开发新产品的标准非常高，对广告牌进行创新，结果推出新产品以后，几乎所有客户都放弃了老产品，转而购买新产品。比如，当时公司为奥迪汽车、雅戈尔衬衫、泻立停等多家企业都做了广告牌的创新设计，深得客户的一致好评。这支撑了我上任之后的利润翻番。

数月前，我在上海虹桥机场候机，看到《第一财经》栏目在采访一个人，这个人是一家上市公司的董事长，这家上市公司叫圣农。这位董事长告诉记者：我们一生只做一件事情，并且要把这件事情做到极致……最后，我在听到其财务数据时，吓了一大跳。这家上市公司业务非常单一，专注于养鸡，而且只养白羽鸡。但是，其年收入是140亿元。更吓人的是后面的数字：税后利润40亿元。

听到这位董事长所使用的语言，我仿佛有一种似曾相识的感觉，内心不禁冒出一个念头：他会不会是我们的学员？所以，我立刻向集团销售管理中心负责人求证。果不其然，这位董事长就是我们“赢利模式”第59期的学员。也就是说，这位董事长十几年前就“潜伏”在我们的课程里，并且把这套定价方法用在企业经营上。经过十多年的聚焦深耕，圣农今天已经成长为一家年营收百亿元的企业。

我们还服务过一家企业是湖南的口味王，这家企业的董事长在15年前上过我们的课并持续复训，他的团队也一直来上课。当年这位董事长第一次来上课时，整个槟榔行业的价格战正打得一塌糊涂，每包槟榔的价格降到2元，这导致行业越做越乱。上完课后，这位董事长转换思路——走价值创新路线，从原料采购、生产流程、品质把控、精准定位市场，到重新定价，一切为了给消费者提供最好的槟榔，最好的服务。经过10年的努力，这家企业成为百亿级的行业龙头。2020年6月，我们还为这家企业做了400多人的“浓缩EMBA”专场。2020年11月，我们在长沙讲课时，这家企业的董事长专门来找我们，并给我们带来了这家企业100元一包的最新主打产品，董事长说这在市场上抢手得很。目前，在湖南这一产品的高端市场中，口味王的市场份额占据了七成。

讲这两个例子，我想说明什么？当企业的战略清晰、用户价值明确时，你的定价最终就决定了你的产品创新，决定了你的标准和品质。你要有世界级定价，就要做世界级产品。从这些学员的案例中，我们也看到了定价定天下的逻辑。在经典的营销4P中，定价绝对是当之无愧的王中王。内心不禁冒出一个念头：他会不会是我们的学员？所以，我立刻向集团销售管理中心负责人求证。果不其然，这位董事长就是我们“赢利模式”第59期的学员。也就是说，这位董事长十几年前就“潜伏”在我们的课程里，并且把这套定价方法用在企业经营上。经过十多年的聚焦深耕，圣农今天已经成长为一家年营收百亿元的企业。

我们还服务过一家企业是湖南的口味王，这家企业的董事长在15年前上过我们的课并持续复训，他的团队也一直来上课。当年这位董事长第一次来上课时，整个槟榔行业的价格战正打得一塌糊涂，每包槟榔的价格降到2元，这导致行业越做越乱。上完课后，这位董事长转换思路——走价值创新路线，从原料采购、生产流程、品质把控、精准定位市场，到重新定价，一切为了给消费者提供最好的槟榔，最好的服务。经过10年的努力，这家企业成为百亿级的行业龙头。2020年6月，我们还为这家企业做了400多人的“浓缩EMBA”专场。2020年11月，我们在长沙讲课时，这家企业的董事长专门来找我们，并给我们带来了这家企业100元一包的最新主打产品，董事长说这在市场上抢手得很。目前，在湖南这一产品的高端市场中，口味王的市场份额占据了七成。

讲这两个例子，我想说明什么？当企业的战略清晰、用户价值明确时，你的定价最终就决定了你的产品创新，决定了你的标准和品质。你要有世界级定价，就要做世界级产品。从这些学员的案例中，我们也看到了定价定天下的逻辑。在经典的营销4P中，定价绝对是当之无愧的王中王。10倍级增长公式

理解了定价定天下的逻辑，我们再回到原点：营销的增长公式来自哪里？假设过去的利润公式是10—8=2，现在想要增长10倍，利润公式就要变成100—80=20。其中，收入由价和量组成，这是两个问题，必须一事一议。

企业要先解决定价的问题，定价必须通过产品创新和差异化拉开距离。因为定价关系到企业的兵力、粮草和弹药。如果没有高定价，企业就没有弹药去发展海陆空三军。然而，价并不直接解决做大的问题，企业真正做大靠的是量。

量来自哪里？来自海陆空三军。空军通过广告宣传进行地毯式轰炸，让客户知道品牌；更重要的是陆军渠道，在地面上实现饱和式攻击才能真正支撑量的来源。如果你要10倍的量，你就必须增加10倍的陆军。比如，过去你只有100个销售人员，现在你要扩充到1 000个销售人员；过去你有10家子公司，现在要增加到100家子公司。企业要想有10倍级的量，就必须投入10倍级的兵力，这就是量的积累。如果你不去推动陆军进行饱和式攻击，那么你永远都做不大。所以，即便像阿里巴巴、美团这样的互联网企业，也有极其强大的地推部队。

除此之外，在今天互联网时代的新环境中，企业还必须大力发展海军部队。海军指的是互联网、手机移动端，如抖音、小程序、各种第三方平台等。当然，这并不意味着所有线上渠道企业都要做，而是按照自身的业态和用户群，做圈子、引流、运营私域流量等。10倍级增长公式

理解了定价定天下的逻辑，我们再回到原点：营销的增长公式来自哪里？假设过去的利润公式是10—8=2，现在想要增长10倍，利润公式就要变成100—80=20。其中，收入由价和量组成，这是两个问题，必须一事一议。

企业要先解决定价的问题，定价必须通过产品创新和差异化拉开距离。因为定价关系到企业的兵力、粮草和弹药。如果没有高定价，企业就没有弹药去发展海陆空三军。然而，价并不直接解决做大的问题，企业真正做大靠的是量。

量来自哪里？来自海陆空三军。空军通过广告宣传进行地毯式轰炸，让客户知道品牌；更重要的是陆军渠道，在地面上实现饱和式攻击才能真正支撑量的来源。如果你要10倍的量，你就必须增加10倍的陆军。比如，过去你只有100个销售人员，现在你要扩充到1 000个销售人员；过去你有10家子公司，现在要增加到100家子公司。企业要想有10倍级的量，就必须投入10倍级的兵力，这就是量的积累。如果你不去推动陆军进行饱和式攻击，那么你永远都做不大。所以，即便像阿里巴巴、美团这样的互联网企业，也有极其强大的地推部队。

除此之外，在今天互联网时代的新环境中，企业还必须大力发展海军部队。海军指的是互联网、手机移动端，如抖音、小程序、各种第三方平台等。当然，这并不意味着所有线上渠道企业都要做，而是按照自身的业态和用户群，做圈子、引流、运营私域流量等。