联合扩大市场的合作关系除了可以做大蛋糕，还有另外一种效果——增强行业整体的壁垒。电商直播爆发让阿里倍感压力，视频直播行业竞争激烈，但阿里却做不到“鹬蚌相争，渔翁得利”。虽然目前抖音与快手看似水火不容，你追我赶，但实则都是在探索短视频与直播电商相互融合的可能性，从某种程度上说，是在联合扩大未来短视频行业的整体电商市场。抖音、快手纷纷杀入直播电商领域，即意味着如果未来它们各自能将直播电商业务做大，极有可能发展为像淘宝这样的综合电商平台，那么它们最终的敌人便是阿里。

形成底层设施

其中一部分企业，通过建立底层设施成为可信赖的“圈主”，而其他对手在底层设施上再次创造价值。底层设施系统类似于社会基础设施，企业建立底层设施系统的核心在于有足够的投入、持续的维护以及能够吸引足够规模的用户。底层设施系统难以建立，一旦建成便会成为企业的竞争优势之一。但是即使通过底层设施建立起优势，企业也未必需要全盘通吃市场。

操作系统一直是消费者在选购手机时的重要影响因素。目前手机操作系统二分天下：谷歌安卓系统和苹果iOS系统。相较于安卓系统的手机，尽管苹果价格更高，但由于苹果iOS系统强大出色的体验、丰富的应用和更好的隐私安全性，仍有巨量用户愿意为之买单。正如我在前文“竞争结构”中所讲——不同的系统相互转换的转换成本非常高，一旦选择了iOS系统，用户很大概率会一直持续购买苹果的产品和服务，较难更换品牌。在这种竞争背景下，谷歌反其道而行，联合扩大市场的合作关系除了可以做大蛋糕，还有另外一种效果——增强行业整体的壁垒。电商直播爆发让阿里倍感压力，视频直播行业竞争激烈，但阿里却做不到“鹬蚌相争，渔翁得利”。虽然目前抖音与快手看似水火不容，你追我赶，但实则都是在探索短视频与直播电商相互融合的可能性，从某种程度上说，是在联合扩大未来短视频行业的整体电商市场。抖音、快手纷纷杀入直播电商领域，即意味着如果未来它们各自能将直播电商业务做大，极有可能发展为像淘宝这样的综合电商平台，那么它们最终的敌人便是阿里。

形成底层设施

其中一部分企业，通过建立底层设施成为可信赖的“圈主”，而其他对手在底层设施上再次创造价值。底层设施系统类似于社会基础设施，企业建立底层设施系统的核心在于有足够的投入、持续的维护以及能够吸引足够规模的用户。底层设施系统难以建立，一旦建成便会成为企业的竞争优势之一。但是即使通过底层设施建立起优势，企业也未必需要全盘通吃市场。

操作系统一直是消费者在选购手机时的重要影响因素。目前手机操作系统二分天下：谷歌安卓系统和苹果iOS系统。相较于安卓系统的手机，尽管苹果价格更高，但由于苹果iOS系统强大出色的体验、丰富的应用和更好的隐私安全性，仍有巨量用户愿意为之买单。正如我在前文“竞争结构”中所讲——不同的系统相互转换的转换成本非常高，一旦选择了iOS系统，用户很大概率会一直持续购买苹果的产品和服务，较难更换品牌。在这种竞争背景下，谷歌反其道而行，采取另一种策略，将自己的安卓系统以开源协议授权的方式作为底层设施，允许其他厂商免费使用安卓系统。如此一来，底层设施的共享不仅帮助谷歌增加了用户对于安卓系统的黏性，同时也扩大了自身所占市场份额。目前，安卓系统的用户量位列世界第一。

同样是意识到了底层设施的重要性，亚马逊在曾经不被看好的情况下力排众议开发了亚马逊云计算服务AWS，即通过Web服务向企业提供IT基础设施。目前，亚马逊云已是世界上最大的云计算平台，以47.80%的市场份额一骑绝尘，份额远超微软、阿里巴巴、谷歌和IBM在相关业务上的总和。AWS在全球的基础设施已涵盖22个区域，共有69个可用区，超过200个专用接入点，为6000多个政府机构以及29000多个非营利组织所信赖。和谷歌的I/O大会和苹果的WWDC（全球开发者大会）一样，亚马逊每年定期举办一次堪称“云计算行业风向标”的“AWS re: ivet”大会，以年度总结、新品发布和嘉宾分享等环节设置吸引了全球极客的目光，极大提升了AWS在世界范围内的影响力。

AWS作为众多互联网企业赖以发展的基础设施，可以使企业在短期内处理数以万计的数据，保障其用户享受到高质量的网络服务，也使企业的数据业务得到护航发展。贝佐斯将AWS称为亚马逊的三大支柱之一，可见其战略重要性。对于亚马逊而言，一方面AWS的建立可以支持亚马逊的海量数据存储及计算需求，保证自身业务高速发展无后顾之忧，另外一方面AWS还是亚马逊重要的利润点，其利润贡献占据亚马逊总体利润的90%，对于企业未来发展和长续经营具有双重重大的战略意义。从增长五线的角度来看，AWS正在帮助亚采取另一种策略，将自己的安卓系统以开源协议授权的方式作为底层设施，允许其他厂商免费使用安卓系统。如此一来，底层设施的共享不仅帮助谷歌增加了用户对于安卓系统的黏性，同时也扩大了自身所占市场份额。目前，安卓系统的用户量位列世界第一。

同样是意识到了底层设施的重要性，亚马逊在曾经不被看好的情况下力排众议开发了亚马逊云计算服务AWS，即通过Web服务向企业提供IT基础设施。目前，亚马逊云已是世界上最大的云计算平台，以47.80%的市场份额一骑绝尘，份额远超微软、阿里巴巴、谷歌和IBM在相关业务上的总和。AWS在全球的基础设施已涵盖22个区域，共有69个可用区，超过200个专用接入点，为6000多个政府机构以及29000多个非营利组织所信赖。和谷歌的I/O大会和苹果的WWDC（全球开发者大会）一样，亚马逊每年定期举办一次堪称“云计算行业风向标”的“AWS re: ivet”大会，以年度总结、新品发布和嘉宾分享等环节设置吸引了全球极客的目光，极大提升了AWS在世界范围内的影响力。

AWS作为众多互联网企业赖以发展的基础设施，可以使企业在短期内处理数以万计的数据，保障其用户享受到高质量的网络服务，也使企业的数据业务得到护航发展。贝佐斯将AWS称为亚马逊的三大支柱之一，可见其战略重要性。对于亚马逊而言，一方面AWS的建立可以支持亚马逊的海量数据存储及计算需求，保证自身业务高速发展无后顾之忧，另外一方面AWS还是亚马逊重要的利润点，其利润贡献占据亚马逊总体利润的90%，对于企业未来发展和长续经营具有双重重大的战略意义。从增长五线的角度来看，AWS正在帮助亚马逊构建B2B业务的底线，同时拉升天际线。

他山之石，可以攻玉，亚马逊的成功亦坚定了腾讯加强底层设施系统建设的决心。作为全球最大的互联网公司之一，腾讯之所以可以让拥有8亿用户的QQ、11亿用户的微信正常运行，全仰仗于其强大的底层设施。而在多年前（2010年），腾讯的增长理念还是以竞争为导向，当年腾讯与奇虎360的3Q大战，本质上还停留在对用户资源和技术资源的争夺上，虽然最后诉讼胜利，但是前后长达4年的争端也让腾讯意识到，用户和技术资源固然重要，但是发展可以形成生态的基础资源对企业发展更为重要。而腾讯对云服务的布局正是在2010年前后开始的，到了2013年，腾讯云服务正式向全社会开放。时隔6年后的2019年，腾讯更是从内部架构上进行调整，新设云与智慧产业事业群，大力发展云技术，意欲通过整合腾讯云为各个行业提供全方位的数字化服务，推动整个互联网产业的数字化升级，不再囿于一城一池。

对于现如今的腾讯而言，要想做好自身的增长格局，仅做好单个产品是远远不够的，而是需要让产品孵化成为一种特有的生态，使得腾讯从一个产品型公司，走向平台型公司，并最终演化出一种大生态，这也正是腾讯提出的“产业森林”战略目标。

为了实现这一目标，在过去的几年中，腾讯不但致力于自身发展诸如腾讯媒体开放平台、腾讯云平台等业务，还会以换股的方式与垂直领域的巨头进行合作，先后投资搜狗、京东等公司，并将自己意欲发展的非领先业务交由自己的合作伙伴发展。此外，腾讯还活跃在海内外的投资领域，从初创公司到行业巨头，从当前市场到未来前景，马逊构建B2B业务的底线，同时拉升天际线。

他山之石，可以攻玉，亚马逊的成功亦坚定了腾讯加强底层设施系统建设的决心。作为全球最大的互联网公司之一，腾讯之所以可以让拥有8亿用户的QQ、11亿用户的微信正常运行，全仰仗于其强大的底层设施。而在多年前（2010年），腾讯的增长理念还是以竞争为导向，当年腾讯与奇虎360的3Q大战，本质上还停留在对用户资源和技术资源的争夺上，虽然最后诉讼胜利，但是前后长达4年的争端也让腾讯意识到，用户和技术资源固然重要，但是发展可以形成生态的基础资源对企业发展更为重要。而腾讯对云服务的布局正是在2010年前后开始的，到了2013年，腾讯云服务正式向全社会开放。时隔6年后的2019年，腾讯更是从内部架构上进行调整，新设云与智慧产业事业群，大力发展云技术，意欲通过整合腾讯云为各个行业提供全方位的数字化服务，推动整个互联网产业的数字化升级，不再囿于一城一池。

对于现如今的腾讯而言，要想做好自身的增长格局，仅做好单个产品是远远不够的，而是需要让产品孵化成为一种特有的生态，使得腾讯从一个产品型公司，走向平台型公司，并最终演化出一种大生态，这也正是腾讯提出的“产业森林”战略目标。

为了实现这一目标，在过去的几年中，腾讯不但致力于自身发展诸如腾讯媒体开放平台、腾讯云平台等业务，还会以换股的方式与垂直领域的巨头进行合作，先后投资搜狗、京东等公司，并将自己意欲发展的非领先业务交由自己的合作伙伴发展。此外，腾讯还活跃在海内外的投资领域，从初创公司到行业巨头，从当前市场到未来前景，应有尽有。不论是投资健身领域的Keep、交通领域的滴滴出行，还是投资文娱领域的快手短视频和猫眼电影，都足以证明腾讯大生态的野心。

自身的发展，与巨头的合作，以及广泛的投资，腾讯从多个方面构建的生态就像一片森林，物种的多样性增强了森林的协调性和承载力。这一布局不但成功打破了传统的行业边界，还通过跨界融合，把不同的行业连接为一个整体，相互协作，资源共享，最终突破增长的瓶颈，实现迅猛飞跃。自从2010年这个开放平台的生态战略实施以来，腾讯的市值翻了10倍之多。

与这种构建底层架构很相似的是IT界和互联网界的“开源战略”。所谓“开源战略”就是各个企业都将自身软件的源代码发布到虚拟社区，并允许该虚拟社区成员对代码进行修正、改进和创新，最终由社区内所有成员共享成果。可以说，世界范围内的IT界和互联网界都对开源战略一致推崇。腾讯在国内也是这一战略模式的引领者。一方面，开源可以避免许多重复性的开发。共享代码的行为可以避免很多软件研发者在基础程序上耗费精力，极大地降低了研发成本。如此一来，研发者们也更乐意去使用开源软件，帮助企业迅速拓展市场。另一方面，正所谓群策群力，开源也鼓励不同的研发者互相交流，灵感也更容易在碰撞中产生，进而促进整个行业的进步。这不但大大节省了企业的精力，也使整个行业进入一种良性循环。

赋能型模式应有尽有。不论是投资健身领域的Keep、交通领域的滴滴出行，还是投资文娱领域的快手短视频和猫眼电影，都足以证明腾讯大生态的野心。

自身的发展，与巨头的合作，以及广泛的投资，腾讯从多个方面构建的生态就像一片森林，物种的多样性增强了森林的协调性和承载力。这一布局不但成功打破了传统的行业边界，还通过跨界融合，把不同的行业连接为一个整体，相互协作，资源共享，最终突破增长的瓶颈，实现迅猛飞跃。自从2010年这个开放平台的生态战略实施以来，腾讯的市值翻了10倍之多。

与这种构建底层架构很相似的是IT界和互联网界的“开源战略”。所谓“开源战略”就是各个企业都将自身软件的源代码发布到虚拟社区，并允许该虚拟社区成员对代码进行修正、改进和创新，最终由社区内所有成员共享成果。可以说，世界范围内的IT界和互联网界都对开源战略一致推崇。腾讯在国内也是这一战略模式的引领者。一方面，开源可以避免许多重复性的开发。共享代码的行为可以避免很多软件研发者在基础程序上耗费精力，极大地降低了研发成本。如此一来，研发者们也更乐意去使用开源软件，帮助企业迅速拓展市场。另一方面，正所谓群策群力，开源也鼓励不同的研发者互相交流，灵感也更容易在碰撞中产生，进而促进整个行业的进步。这不但大大节省了企业的精力，也使整个行业进入一种良性循环。

赋能型模式这种合作模式通常指企业通过自身已经具备的资源优势、产业链规模、品牌势能、行业经验及影响力，为同业或者上下游企业进行赋能，除了在资源端提供相应的服务和支持，甚至还会帮助其他生态内企业进行发展，这样就可以使企业倍数级地提高生产力，让原本所及的能力达到“四两拨千斤”的效果。赋能型合作模式的本质就是使自己的能力和资源通过外化交易形成杠杆型增长，这正如老子在《道德经》中所讲，“以其不自生，故能长生”。

便利店，顾名思义，其价值就在于“便利”二字，而一个良好的位置则可以使得便利性最大化。但是这样的“黄金位置”，却常常早已被一些当地的夫妻店牢牢占据。这对于想要拓展店铺数量的7-11而言，并不是单单用钱就可以解决的问题。而7-11却通过与这些夫妻店进行合作的方式，将这些掌握着“黄金位置”的夫妻店成功收编入自己的版图。

与其说是合作，不如说是为这些夫妻店“赋能”：7-11不但利用自身强大的供应体系以及完善的后台数据为夫妻店在商品开发、经营、商品陈列等各个方面提供建议，而且利用连锁经营的优势为夫妻店在采购、物流等环节减轻经济负担，最终实现盈利。而在利益分配上，7-11也毫不吝啬地将因赋能所带来的利润的55%~57%分给了夫妻店。

如此一来，两者便形成了一个紧密的命运共同体：被赋能的夫妻店相比于其他夫妻店而言有了更大的发展空间，店主也更有积极性；而7-11不但降低了自身风险，也可以将更多的精力投入为更多的夫妻店赋能，并赚取利润分成。可以说，7-11的赋能模式使得双方的利润这种合作模式通常指企业通过自身已经具备的资源优势、产业链规模、品牌势能、行业经验及影响力，为同业或者上下游企业进行赋能，除了在资源端提供相应的服务和支持，甚至还会帮助其他生态内企业进行发展，这样就可以使企业倍数级地提高生产力，让原本所及的能力达到“四两拨千斤”的效果。赋能型合作模式的本质就是使自己的能力和资源通过外化交易形成杠杆型增长，这正如老子在《道德经》中所讲，“以其不自生，故能长生”。

便利店，顾名思义，其价值就在于“便利”二字，而一个良好的位置则可以使得便利性最大化。但是这样的“黄金位置”，却常常早已被一些当地的夫妻店牢牢占据。这对于想要拓展店铺数量的7-11而言，并不是单单用钱就可以解决的问题。而7-11却通过与这些夫妻店进行合作的方式，将这些掌握着“黄金位置”的夫妻店成功收编入自己的版图。

与其说是合作，不如说是为这些夫妻店“赋能”：7-11不但利用自身强大的供应体系以及完善的后台数据为夫妻店在商品开发、经营、商品陈列等各个方面提供建议，而且利用连锁经营的优势为夫妻店在采购、物流等环节减轻经济负担，最终实现盈利。而在利益分配上，7-11也毫不吝啬地将因赋能所带来的利润的55%~57%分给了夫妻店。

如此一来，两者便形成了一个紧密的命运共同体：被赋能的夫妻店相比于其他夫妻店而言有了更大的发展空间，店主也更有积极性；而7-11不但降低了自身风险，也可以将更多的精力投入为更多的夫妻店赋能，并赚取利润分成。可以说，7-11的赋能模式使得双方的利润