● ● “其他人对此有何感想？希望大家畅所欲言。”● ● “对于按原计划行进我们有多大把握？”

如果船长表现得不那么坚不可摧，其他船员就有足够的安全感表达自己的看法。情感对于决策来说非常必要。认为工作场所是没有情感的地方的想法反映了程序性工作占据了主导地位，以及我们深陷于绩效思维模式。在这种模式下，工作中不需要决策。只有当我们在工作中引入思考与决策，我们才需要关心员工的情感健康。但是，在已经根植在我们头脑中“工业时代”的按角色要求行事战术的作用下，我们避开了让情感参与到决策中。

话语份额

舰桥上的“话语份额”也是值得注意的一点。话语份额是指谈话中每个人的话语所占的比例，它也是反映组织内部权力梯度的有效指标。如果在4个人当中每个人所说的话正好各占25%，那么他们的话语份额就达到了完美的平衡。如果领导者的发言占了100％，而其他人全都一言不发，那么这里的话语份额就是完全倾斜的。在我们为一个组织提供咨询服务时，我们会认真研究他们的话语份额，观察它的平衡程度或者倾斜程度。● ● “其他人对此有何感想？希望大家畅所欲言。”● ● “对于按原计划行进我们有多大把握？”

如果船长表现得不那么坚不可摧，其他船员就有足够的安全感表达自己的看法。情感对于决策来说非常必要。认为工作场所是没有情感的地方的想法反映了程序性工作占据了主导地位，以及我们深陷于绩效思维模式。在这种模式下，工作中不需要决策。只有当我们在工作中引入思考与决策，我们才需要关心员工的情感健康。但是，在已经根植在我们头脑中“工业时代”的按角色要求行事战术的作用下，我们避开了让情感参与到决策中。

话语份额

舰桥上的“话语份额”也是值得注意的一点。话语份额是指谈话中每个人的话语所占的比例，它也是反映组织内部权力梯度的有效指标。如果在4个人当中每个人所说的话正好各占25%，那么他们的话语份额就达到了完美的平衡。如果领导者的发言占了100％，而其他人全都一言不发，那么这里的话语份额就是完全倾斜的。在我们为一个组织提供咨询服务时，我们会认真研究他们的话语份额，观察它的平衡程度或者倾斜程度。我们使用一种可以将不同的话语份额转换成一个单一数字的研究方法。这一方法的灵感来自各国计算收入不平等程度的方式。该数字可以用来衡量相对于完全平衡的话语份额的偏差。我们将此称为团队语言系数（TLC）。完全平衡的话语份额的TLC为0.0，因为它与完全平衡状态之间不存在偏差。如果只有一个人发言而其他人全部保持沉默，那么这种情况就是完全的不平衡，其TLC 为1.0。在一个三人团队中，如果两个人的发言各占一半份额，而第三人保持沉默，则其TLC为0.5。

基于到目前为止我们所看到的情况，你可能会猜想，如果话语份额比较平衡，团队语言系数较低，团队就会更多地思考，并且会做出我们使用一种可以将不同的话语份额转换成一个单一数字的研究方法。这一方法的灵感来自各国计算收入不平等程度的方式。该数字可以用来衡量相对于完全平衡的话语份额的偏差。我们将此称为团队语言系数（TLC）。完全平衡的话语份额的TLC为0.0，因为它与完全平衡状态之间不存在偏差。如果只有一个人发言而其他人全部保持沉默，那么这种情况就是完全的不平衡，其TLC 为1.0。在一个三人团队中，如果两个人的发言各占一半份额，而第三人保持沉默，则其TLC为0.5。

基于到目前为止我们所看到的情况，你可能会猜想，如果话语份额比较平衡，团队语言系数较低，团队就会更多地思考，并且会做出更好的决策。这一点不仅在实践中是正确的，而且是可观察和可测量的。

麻省理工学院的托马斯·马隆教授在他的《超级思维》（Supermids）一书中探讨了能让群体比个体更聪明的因素。他发现其中的一个因素是话语在参与者之间平均分配的程度。

马隆教授将群体智慧的更胜一筹归因于另外两个因素：群体成员的社会智力和女性在群体中的比例。

一旦你逐渐理解了导致决策不力的因素，就会不由自主地在那些最不健全的组织中发现这些因素。

在埃尔法罗号上，话语份额严重偏向于高层人员。当舰桥上有三个人时，基本上只有级别高的两个人在说话，而第三个人几乎一句话也没说。当级别最高的人离开时，剩下的两个人才开始交谈。

比如，在星期三早上5:36至7:25，舰桥上有三个人：船长、船副和一名海员。在一个小时的时间内，说话的只有船长和船副。然后，早上6:40的时候，那位海员说了句：“1—4—2。”他是在回答船长提出的关于航线的问题。仅此而已。然后在接下来的52分钟里他没有说一句话。当船长离开舰桥之后，他才开始说话。当时舰桥上只剩下两个人：船副和海员。

这种话语份额的倾斜程度是可以测量的。下表中展示的是船长与三名不同值班船副在舰桥上时的话语百分比和 TLC 。更好的决策。这一点不仅在实践中是正确的，而且是可观察和可测量的。

麻省理工学院的托马斯·马隆教授在他的《超级思维》（Supermids）一书中探讨了能让群体比个体更聪明的因素。他发现其中的一个因素是话语在参与者之间平均分配的程度。

马隆教授将群体智慧的更胜一筹归因于另外两个因素：群体成员的社会智力和女性在群体中的比例。

一旦你逐渐理解了导致决策不力的因素，就会不由自主地在那些最不健全的组织中发现这些因素。

在埃尔法罗号上，话语份额严重偏向于高层人员。当舰桥上有三个人时，基本上只有级别高的两个人在说话，而第三个人几乎一句话也没说。当级别最高的人离开时，剩下的两个人才开始交谈。

比如，在星期三早上5:36至7:25，舰桥上有三个人：船长、船副和一名海员。在一个小时的时间内，说话的只有船长和船副。然后，早上6:40的时候，那位海员说了句：“1—4—2。”他是在回答船长提出的关于航线的问题。仅此而已。然后在接下来的52分钟里他没有说一句话。当船长离开舰桥之后，他才开始说话。当时舰桥上只剩下两个人：船副和海员。

这种话语份额的倾斜程度是可以测量的。下表中展示的是船长与三名不同值班船副在舰桥上时的话语百分比和 TLC 。样思考。假设你只知道船长每次在舰桥上时每个人（船长、船副和海员）所说的话的字数。只知道这一点——至于他们都说了什么，是对谁说的或者怎么说的你都一无所知——那么你可以100％准确地预测每个人在层级制度中的位置。

另外需要注意的是：在所有这三个场景中，人们对待级别最低人员的态度就好像他根本不存在一样。想象一下这种感受。然后，我们会告诉这些级别低的人“你的意见很重要”“你有发言的权力”等诸如此类的话。

话说得越多，听的机会就越少。这是一个极其浅显的道理。如果你想要从团队成员那里听取更多的意见，你就应该少说话。这里的顺序是你先少说话，然后他们多说话——而不是“如果他们多说话，我就少说话”。就这么简单。团队语言系数是软技能背后的硬数据。

因为有埃尔法罗号的录音文稿，我们才有可能从船员们的工作方式中汲取经验教训，同时也有机会研读和评论每一句话。这会引导人们禁不住想要去挑错——人的错误。样思考。假设你只知道船长每次在舰桥上时每个人（船长、船副和海员）所说的话的字数。只知道这一点——至于他们都说了什么，是对谁说的或者怎么说的你都一无所知——那么你可以100％准确地预测每个人在层级制度中的位置。

另外需要注意的是：在所有这三个场景中，人们对待级别最低人员的态度就好像他根本不存在一样。想象一下这种感受。然后，我们会告诉这些级别低的人“你的意见很重要”“你有发言的权力”等诸如此类的话。

话说得越多，听的机会就越少。这是一个极其浅显的道理。如果你想要从团队成员那里听取更多的意见，你就应该少说话。这里的顺序是你先少说话，然后他们多说话——而不是“如果他们多说话，我就少说话”。就这么简单。团队语言系数是软技能背后的硬数据。

因为有埃尔法罗号的录音文稿，我们才有可能从船员们的工作方式中汲取经验教训，同时也有机会研读和评论每一句话。这会引导人们禁不住想要去挑错——人的错误。当我一次又一次地翻阅这份文稿时，我听到船员们以及专业人士的声音，他们竭尽全力做好本职工作，试图拯救这艘船并完成任务。我能听到我以前的许多船长的声音：那些采用和埃尔法罗号船长一样战术的领导者。我也能听见我自己的声音。

我非常痛心地看到，这些人遭遇不幸的原因，不是因为他们是糟糕的船员或是坏人。他们惨遭厄运的原因是因为他们遵照的是错误的战术手册。我反反复复看到这样一种模式：按照自己认为正确的方式做事的好人，却遭遇不幸的结果。遵守时钟，强制服从，按角色要求行事，埋头做事，以及绩效思维模式。有时其结果是糟糕的产品、滞销、时间的浪费或者感觉毫无用处。有的时候，错误的战术会致人于死地，而这是显而易见的。

我们需要时刻铭记在心：组织的设计产生我们看到的行为，人的行为也是组织设计的结果。

作为个体，我们应该积极承担起按照组织的设计应尽的责任。但是作为领导者，我们的责任是有效地规划组织，从而让个体能够成为最优秀的自己。

我们不需要完善这些旧的战术。我们需要一部新的战术手册。如果埃尔法罗号上的船员们换一本战术手册，有可能他们今天还活着。在本书的最后一章中，我们会做一次假设：如果他们采取新的战术，结果会是怎样。当我一次又一次地翻阅这份文稿时，我听到船员们以及专业人士的声音，他们竭尽全力做好本职工作，试图拯救这艘船并完成任务。我能听到我以前的许多船长的声音：那些采用和埃尔法罗号船长一样战术的领导者。我也能听见我自己的声音。

我非常痛心地看到，这些人遭遇不幸的原因，不是因为他们是糟糕的船员或是坏人。他们惨遭厄运的原因是因为他们遵照的是错误的战术手册。我反反复复看到这样一种模式：按照自己认为正确的方式做事的好人，却遭遇不幸的结果。遵守时钟，强制服从，按角色要求行事，埋头做事，以及绩效思维模式。有时其结果是糟糕的产品、滞销、时间的浪费或者感觉毫无用处。有的时候，错误的战术会致人于死地，而这是显而易见的。

我们需要时刻铭记在心：组织的设计产生我们看到的行为，人的行为也是组织设计的结果。

作为个体，我们应该积极承担起按照组织的设计应尽的责任。但是作为领导者，我们的责任是有效地规划组织，从而让个体能够成为最优秀的自己。

我们不需要完善这些旧的战术。我们需要一部新的战术手册。如果埃尔法罗号上的船员们换一本战术手册，有可能他们今天还活着。在本书的最后一章中，我们会做一次假设：如果他们采取新的战术，结果会是怎样。