第25章

中介评估法，做出明智决策的核心方法

不久前，我们两个人（卡尼曼和西博尼）与我们的朋友丹·罗瓦洛（Da Lovallo）一起，介绍过组织中使用的一种决策方法。这一方法的首要目的在于减少噪声，我们称之为中介评估法。该方法涵盖了我们前几章所介绍的大多数决策卫生策略，并且它的应用范围很广泛，只要在计划或选项的评估过程中需要考虑和权衡多维度信息，我们就可以使用该方法。该方法能够以多种形式广泛应用于所有类型的组织中，包括不同的公司、医院、大学和政府机构等。

我们在这里用一个虚构的例子来说明这个方法，这个例子是根据几个真实案例改编而成的。我们虚构了一家名叫迈普科（Mapco）的公司，我们将跟随该公司的脚步，一起来研究一个重大的、具有变革性意义的企业收购项目。我们将重点介绍迈普科公司所采取的步骤与其他公司在类似情况下所采取的常规步骤有何不同。你将看到，两者的确有实质性差异，但这种差异很微妙，稍不留神就可能注意不到。第25章

中介评估法，做出明智决策的核心方法

不久前，我们两个人（卡尼曼和西博尼）与我们的朋友丹·罗瓦洛（Da Lovallo）一起，介绍过组织中使用的一种决策方法。这一方法的首要目的在于减少噪声，我们称之为中介评估法。该方法涵盖了我们前几章所介绍的大多数决策卫生策略，并且它的应用范围很广泛，只要在计划或选项的评估过程中需要考虑和权衡多维度信息，我们就可以使用该方法。该方法能够以多种形式广泛应用于所有类型的组织中，包括不同的公司、医院、大学和政府机构等。

我们在这里用一个虚构的例子来说明这个方法，这个例子是根据几个真实案例改编而成的。我们虚构了一家名叫迈普科（Mapco）的公司，我们将跟随该公司的脚步，一起来研究一个重大的、具有变革性意义的企业收购项目。我们将重点介绍迈普科公司所采取的步骤与其他公司在类似情况下所采取的常规步骤有何不同。你将看到，两者的确有实质性差异，但这种差异很微妙，稍不留神就可能注意不到。第一次会议：协议方法

收购竞争对手罗德科（Roadco）公司的想法由来已久，目前时机已经成熟，因此迈普科公司的领导人拟召开一次董事会议来讨论这一问题。迈普科的CEO琼·莫里森（Joa Morriso）召开了一次董事会战略委员会会议，初步讨论这次可能的收购案以及应采取哪些措施来改进董事会的收购决议。会议一开始，莫里森就提出了一个让委员们大吃一惊的建议：

我想提议董事会尝试一种新的决议流程来讨论罗德科收购案，新流程的名字不那么有魅力，它叫中介评估法，但其观点非常简单。它的灵感来自战略方案评估和求职者评估之间有相似性。

有研究表明结构化面试比非结构化面试效果更好，这一点你们想必已经很熟悉了，那么同理，让招聘决策结构化也可以改善决策品质。你们也都知道，我们的人力资源部在招聘决策中采用了这些原则。大量研究表明：结构化面试具有更高的准确性——这是我们过去使用的非结构化面试无法企及的。

我发现，对不同候选人的评价和在重大决策中对不同选项的评价有着明显的相似之处——不同的选项就像不同的候选人一样。这种相似性使我联想到，我们应该把评估候选人的那套方法应用于我们的工作中，也就是用在评估战略方案上。

委员会其他成员起初对这个类比感到困惑。他们争辩道：“原有的招聘流程就像是一台运转良好的机器，可以做出无数类似的决策，而且不会面临巨大的时间压力。相反，进行战略决策需要开展大量独第一次会议：协议方法

收购竞争对手罗德科（Roadco）公司的想法由来已久，目前时机已经成熟，因此迈普科公司的领导人拟召开一次董事会议来讨论这一问题。迈普科的CEO琼·莫里森（Joa Morriso）召开了一次董事会战略委员会会议，初步讨论这次可能的收购案以及应采取哪些措施来改进董事会的收购决议。会议一开始，莫里森就提出了一个让委员们大吃一惊的建议：

我想提议董事会尝试一种新的决议流程来讨论罗德科收购案，新流程的名字不那么有魅力，它叫中介评估法，但其观点非常简单。它的灵感来自战略方案评估和求职者评估之间有相似性。

有研究表明结构化面试比非结构化面试效果更好，这一点你们想必已经很熟悉了，那么同理，让招聘决策结构化也可以改善决策品质。你们也都知道，我们的人力资源部在招聘决策中采用了这些原则。大量研究表明：结构化面试具有更高的准确性——这是我们过去使用的非结构化面试无法企及的。

我发现，对不同候选人的评价和在重大决策中对不同选项的评价有着明显的相似之处——不同的选项就像不同的候选人一样。这种相似性使我联想到，我们应该把评估候选人的那套方法应用于我们的工作中，也就是用在评估战略方案上。

委员会其他成员起初对这个类比感到困惑。他们争辩道：“原有的招聘流程就像是一台运转良好的机器，可以做出无数类似的决策，而且不会面临巨大的时间压力。相反，进行战略决策需要开展大量独特的工作，而且决策过程必须及时。一些委员向莫里森明确表示，他们将反对任何会导致决策延迟的提议，此外，他们还担心新的决议流程将给迈普科的研究人员增加不少职责内的负担。

莫里森对这些反对意见进行了直接回应。她向同事们保证：“结构化的流程不会拖延决策，它仅仅是为董事会讨论这项交易制定一个议程而已。”她进一步解释道：“我们应事先确定一个清单，定好从哪些方面对此次交易进行评估，就像面试官会列出岗位需求清单、确定候选人需要具备的特质或属性一样。我们将确保董事会对需要评估的各个方面进行逐一、独立的讨论，就像结构化面试中面试官们对候选人的不同维度依次进行评估一样。只有在这之后，我们才能开始讨论是接受还是拒绝这项交易。这一流程将更有效地发挥董事会的集体智慧。

“当然，如果我们同意这种方法，这将对信息的呈现方式以及交易团队如何准备会议产生影响。因此，我现在想听听你们的想法。”

一位仍有疑问的委员问莫里森，这种结构化究竟给招聘决策的品质带来了什么好处，为什么她相信战略决策也能获得这样的好处。为了引导他理解其中的逻辑，莫里森解释道：“中介评估法能够将信息的价值最大化，因为它确保了各个维度在评估时是相互独立的。我们通常进行的董事会讨论看起来很像非结构化面试。我们总想着去达成最终的目标——做出决策，并根据该目标处理所有信息。我们从一开始就在想要如何做个了结，并且会尽可能快地达成目标。就像招聘人员在非结构化面试中的表现那样，我们有可能只是在用讨论来确认第一印象而已。使用结构化的方法将迫使我们等到完成所有评估之后特的工作，而且决策过程必须及时。一些委员向莫里森明确表示，他们将反对任何会导致决策延迟的提议，此外，他们还担心新的决议流程将给迈普科的研究人员增加不少职责内的负担。

莫里森对这些反对意见进行了直接回应。她向同事们保证：“结构化的流程不会拖延决策，它仅仅是为董事会讨论这项交易制定一个议程而已。”她进一步解释道：“我们应事先确定一个清单，定好从哪些方面对此次交易进行评估，就像面试官会列出岗位需求清单、确定候选人需要具备的特质或属性一样。我们将确保董事会对需要评估的各个方面进行逐一、独立的讨论，就像结构化面试中面试官们对候选人的不同维度依次进行评估一样。只有在这之后，我们才能开始讨论是接受还是拒绝这项交易。这一流程将更有效地发挥董事会的集体智慧。

“当然，如果我们同意这种方法，这将对信息的呈现方式以及交易团队如何准备会议产生影响。因此，我现在想听听你们的想法。”

一位仍有疑问的委员问莫里森，这种结构化究竟给招聘决策的品质带来了什么好处，为什么她相信战略决策也能获得这样的好处。为了引导他理解其中的逻辑，莫里森解释道：“中介评估法能够将信息的价值最大化，因为它确保了各个维度在评估时是相互独立的。我们通常进行的董事会讨论看起来很像非结构化面试。我们总想着去达成最终的目标——做出决策，并根据该目标处理所有信息。我们从一开始就在想要如何做个了结，并且会尽可能快地达成目标。就像招聘人员在非结构化面试中的表现那样，我们有可能只是在用讨论来确认第一印象而已。使用结构化的方法将迫使我们等到完成所有评估之后再考虑达成决策这一目标。我们将独立的评估作为中程目标，这样一来，就能考虑到所有可用的信息，并确保我们对交易的某一方面得出的结论不会改变我们对交易的其他方面的解读。”

委员们同意试用这种方法，但是他们问道：“中介评估要评估什么呢？莫里森心中有没有预先定义好的列表？”“没有，”莫里森回答道，“如果我们用此方案来解决常规决策，那可能会有，但在当前这种情况下，我们需要自己定义中介评估的内容。这一点非常重要：我们需要自己来决定收购案的哪些重要方面需要评估。”战略委员会同意第二天再开会来完成这个任务。

第二次会议：定义中介评估法

莫里森继续说道：“我们要做的第一件事就是起草一份有关这项交易的完整独立评估清单。这些评估将由杰夫·施耐德（Jeff Scheider）的研究团队完成。我们今天的任务是编写评估清单。评估清单应该是全面的，也就是说，你能够想到的任何与交易有关的事，都应该列入其中，并且它应该至少会影响清单中的一项评估内容。我所说的‘独立’是指相关事实最好只影响清单中的一项评估内容，尽量减少重复的情况。”

于是，整个团队开始忙碌起来，他们列出了一长串看起来与交易有关的事实和资料，然后把这些内容编排成一个评估项清单。参与者很快发现，难点在于如何让清单既简短又全面，且不同的评估项之间不会相互重叠，但这项任务依然是可以应付的。确实如此，团队最终再考虑达成决策这一目标。我们将独立的评估作为中程目标，这样一来，就能考虑到所有可用的信息，并确保我们对交易的某一方面得出的结论不会改变我们对交易的其他方面的解读。”

委员们同意试用这种方法，但是他们问道：“中介评估要评估什么呢？莫里森心中有没有预先定义好的列表？”“没有，”莫里森回答道，“如果我们用此方案来解决常规决策，那可能会有，但在当前这种情况下，我们需要自己定义中介评估的内容。这一点非常重要：我们需要自己来决定收购案的哪些重要方面需要评估。”战略委员会同意第二天再开会来完成这个任务。

第二次会议：定义中介评估法

莫里森继续说道：“我们要做的第一件事就是起草一份有关这项交易的完整独立评估清单。这些评估将由杰夫·施耐德（Jeff Scheider）的研究团队完成。我们今天的任务是编写评估清单。评估清单应该是全面的，也就是说，你能够想到的任何与交易有关的事，都应该列入其中，并且它应该至少会影响清单中的一项评估内容。我所说的‘独立’是指相关事实最好只影响清单中的一项评估内容，尽量减少重复的情况。”

于是，整个团队开始忙碌起来，他们列出了一长串看起来与交易有关的事实和资料，然后把这些内容编排成一个评估项清单。参与者很快发现，难点在于如何让清单既简短又全面，且不同的评估项之间不会相互重叠，但这项任务依然是可以应付的。确实如此，团队最终列出的清单所包含的7项评估，与董事会期待在收购提案报告中看到的内容目录看起来很相似。除预期财务模型外，该清单还包括对目标公司管理团队的表现进行评估，对可能获得的协同效应进行评估等。

一些委员对会议未能就罗德科收购案产生新颖的见解而感到失望，莫里森解释说，那不是会议的目标，目前的目标是向负责研究此次收购的交易团队介绍情况。她说，每项评估都是交易团队报告中不同章节的主题，董事会将分别对其进行讨论。

在莫里森看来，交易团队的任务不是告诉董事会他们对交易的整体看法——至少现在还不是时候，而是对每项中介评估提供客观、独立的评价。莫里森解释道：“最终，交易团队报告中的每一章都应该以一个评分结尾，这个评分能够回答‘抛开最终决策中应给予这个主题的权重不谈，这项评估的证据在多大程度上支持或反对该交易’这个问题。”

引入外部团队

负责评估交易的团队负责人杰夫·施耐德当天下午召集了团队，并开展工作。与团队通常的工作方式相比，这次的变动不大，但他强调了这些变动的重要性。

施耐德解释道：“团队的分析师应该尽可能客观地做出分析。毫无疑问，评估应该建立在事实的基础上，但他们也应该尽可能使用外部视角。”然而，团队成员并不确定他所谓的“外部视角”是什么意思，因此施耐德举了两个例子，用到了莫里森确认过的两个中介评估列出的清单所包含的7项评估，与董事会期待在收购提案报告中看到的内容目录看起来很相似。除预期财务模型外，该清单还包括对目标公司管理团队的表现进行评估，对可能获得的协同效应进行评估等。

一些委员对会议未能就罗德科收购案产生新颖的见解而感到失望，莫里森解释说，那不是会议的目标，目前的目标是向负责研究此次收购的交易团队介绍情况。她说，每项评估都是交易团队报告中不同章节的主题，董事会将分别对其进行讨论。

在莫里森看来，交易团队的任务不是告诉董事会他们对交易的整体看法——至少现在还不是时候，而是对每项中介评估提供客观、独立的评价。莫里森解释道：“最终，交易团队报告中的每一章都应该以一个评分结尾，这个评分能够回答‘抛开最终决策中应给予这个主题的权重不谈，这项评估的证据在多大程度上支持或反对该交易’这个问题。”

引入外部团队

负责评估交易的团队负责人杰夫·施耐德当天下午召集了团队，并开展工作。与团队通常的工作方式相比，这次的变动不大，但他强调了这些变动的重要性。

施耐德解释道：“团队的分析师应该尽可能客观地做出分析。毫无疑问，评估应该建立在事实的基础上，但他们也应该尽可能使用外部视角。”然而，团队成员并不确定他所谓的“外部视角”是什么意思，因此施耐德举了两个例子，用到了莫里森确认过的两个中介评估