成延误的责任在于你吗？”而是：“在这场延误事故中，你有没有尽全力去和其他部门进行协作来解决问题？”所以绩效评估标准将不再依靠技术因素，而是依赖于企业组织的标准。

每个星期，这些部门的管理人员都要和他们的上级开会讨论列车延误的情况，并回答新的问题。在一些关键的合作场合，车站站长也有权力判断各部门是否对解决问题做出过贡献。当然，高管人员也明确表示，如果同一部门因为没有进行持续改进而导致同样的问题重复出现，那么这个部门将承担相应的责任。但是技术因素和指责对象之间将不再有直接联系。这种结果符合那些需要帮助者的利益，他们的需求变得透明化，同样，也符合提供帮助的其他人的利益。协作性的加强反过来又使RapidTrai能够进一步改进每个结构的工作程序。

在新方法实施仅四个月后，RapidTrai在实施该改变的主要线路上的准点率跃升至95%。这样出色的成绩是在没有新设备、新调度系统或额外列车及团队的情况下而实现的。随之而来的好处是，人们无需再花费数千小时去调查延误事故的根本原因，因为公开自己的问题符合每个人的利益，延误情况由此得到大大改善。

另一个结果也非常重要。作为变更计划评估的一部分，企业中某支团队发起了一项员工调查，并采访了部门成员，以了解他们对新方法的感受。得到的反馈是，他们感到比以前更加快乐。我们总结出三个因素，似乎可以解释员工工作满意度大大提高的现象。首先，与客户接触的团队现在能够在问题出现时提供更有帮助的解决方案，同时成延误的责任在于你吗？”而是：“在这场延误事故中，你有没有尽全力去和其他部门进行协作来解决问题？”所以绩效评估标准将不再依靠技术因素，而是依赖于企业组织的标准。

每个星期，这些部门的管理人员都要和他们的上级开会讨论列车延误的情况，并回答新的问题。在一些关键的合作场合，车站站长也有权力判断各部门是否对解决问题做出过贡献。当然，高管人员也明确表示，如果同一部门因为没有进行持续改进而导致同样的问题重复出现，那么这个部门将承担相应的责任。但是技术因素和指责对象之间将不再有直接联系。这种结果符合那些需要帮助者的利益，他们的需求变得透明化，同样，也符合提供帮助的其他人的利益。协作性的加强反过来又使RapidTrai能够进一步改进每个结构的工作程序。

在新方法实施仅四个月后，RapidTrai在实施该改变的主要线路上的准点率跃升至95%。这样出色的成绩是在没有新设备、新调度系统或额外列车及团队的情况下而实现的。随之而来的好处是，人们无需再花费数千小时去调查延误事故的根本原因，因为公开自己的问题符合每个人的利益，延误情况由此得到大大改善。

另一个结果也非常重要。作为变更计划评估的一部分，企业中某支团队发起了一项员工调查，并采访了部门成员，以了解他们对新方法的感受。得到的反馈是，他们感到比以前更加快乐。我们总结出三个因素，似乎可以解释员工工作满意度大大提高的现象。首先，与客户接触的团队现在能够在问题出现时提供更有帮助的解决方案，同时采取缓解措施，他们与客户的关系得到改善。其次，等级关系得到改善。管理人员现在可以帮助本部门从其他部门获得其需要的协作行为。最后，打破记录也让人感到自豪。事实上，当努力转向协作时，这种情况将会因此发生。（参见附文《利用绩效评估手段来增强协作性》）有趣的是，当我们再次见到维修部门主管时，他告诉我们，他真正的职责是促进团队的协作性，这样一来，不仅维修部能及时完成任务，乘客们也得以按时到达。他的思维方式已经发生变化，脱离了精神分析或官僚主义的性质。实际上，这是由于工作环境的变化，导致行为进行调整，于是思维方式也随之发生改变。

简化法则工具箱

利用绩效评估手段来增强协作性

利用绩效评估手段来加强协作性，不要因为结果而去惩罚或指责人们，相反，我们鼓励大家深入了解结果，了解其发展过程，了解那些帮助人们摆脱困境的援助者。

管理人员的存在和反馈循环捕获了每个人对于他人行为的效率做出的贡献，这使得人们将责任转嫁给承担大部分调整成本的弱势角色变得更加艰难。帮助他人取得成果，对员工来说变得极具吸引力，这反过来提高了绩效指标的透明度。

以下三个术语不可混淆：业务指导（需要许多指标和KPI来识别和预测业务的发展轨迹）、绩效管理（通过使用一些指标和定性判断来评估人们的绩效）和奖励（回报贡献的方式）。平衡计分卡通常是采取缓解措施，他们与客户的关系得到改善。其次，等级关系得到改善。管理人员现在可以帮助本部门从其他部门获得其需要的协作行为。最后，打破记录也让人感到自豪。事实上，当努力转向协作时，这种情况将会因此发生。（参见附文《利用绩效评估手段来增强协作性》）有趣的是，当我们再次见到维修部门主管时，他告诉我们，他真正的职责是促进团队的协作性，这样一来，不仅维修部能及时完成任务，乘客们也得以按时到达。他的思维方式已经发生变化，脱离了精神分析或官僚主义的性质。实际上，这是由于工作环境的变化，导致行为进行调整，于是思维方式也随之发生改变。

简化法则工具箱

利用绩效评估手段来增强协作性

利用绩效评估手段来加强协作性，不要因为结果而去惩罚或指责人们，相反，我们鼓励大家深入了解结果，了解其发展过程，了解那些帮助人们摆脱困境的援助者。

管理人员的存在和反馈循环捕获了每个人对于他人行为的效率做出的贡献，这使得人们将责任转嫁给承担大部分调整成本的弱势角色变得更加艰难。帮助他人取得成果，对员工来说变得极具吸引力，这反过来提高了绩效指标的透明度。

以下三个术语不可混淆：业务指导（需要许多指标和KPI来识别和预测业务的发展轨迹）、绩效管理（通过使用一些指标和定性判断来评估人们的绩效）和奖励（回报贡献的方式）。平衡计分卡通常是这三个因素之中一种复杂的混淆形式。在这种情况下，薪酬最终是人们相对于多重绩效指标的加权平均值所取得分数的直接函数。系统已经计算好你的分数，作为你的上级，我很高兴地告诉你，今年你取得了4.81分的好成绩——这是你应得的，会计已经为你准备好支票。当然，别忘了庆祝！如果你的经理表示相当吃惊，那么他的存在有何意义呢？经理们很少会表示惊讶，他们简化了讨论，却没能简化平衡计分卡，更不用说整体结果的实现了。

通常情况下，企业选择绩效评估标准是为了将运营过程中进展顺利或糟糕的事情与特定的责任领域联系起来。联系越直接、准确、清晰，企业就越认为自己拥有正确的评估体系。但是，关于评估体系的正确目标，在这个环节上并非是技术上的正确。相反，它的存在引出了充分的投入度与协作性。因此，在使用评估系统时，要先确认：“我们是在努力实现职位描述的技术性细节，还是在努力促成人们的工作投入度和协作性？”这个问题往往让管理者改变判断标准，不再过多关注技术细节，而是强调在工作中起到关键作用的部分。

让拒绝协作者承担成本

应用这一项简化法则，还有一种方法是通过乐高集团前首席执行官乔丹·维格·纳斯托普创建的原理：“应当受到责备的是那些未能主动帮助他人或未去寻求帮助的人——而不是那些失败之人。”在这条理论的影响下，人们对于自身的弱点、商业预测中的不确定性以及改进的机会都变得更加清晰透彻。这三个因素之中一种复杂的混淆形式。在这种情况下，薪酬最终是人们相对于多重绩效指标的加权平均值所取得分数的直接函数。系统已经计算好你的分数，作为你的上级，我很高兴地告诉你，今年你取得了4.81分的好成绩——这是你应得的，会计已经为你准备好支票。当然，别忘了庆祝！如果你的经理表示相当吃惊，那么他的存在有何意义呢？经理们很少会表示惊讶，他们简化了讨论，却没能简化平衡计分卡，更不用说整体结果的实现了。

通常情况下，企业选择绩效评估标准是为了将运营过程中进展顺利或糟糕的事情与特定的责任领域联系起来。联系越直接、准确、清晰，企业就越认为自己拥有正确的评估体系。但是，关于评估体系的正确目标，在这个环节上并非是技术上的正确。相反，它的存在引出了充分的投入度与协作性。因此，在使用评估系统时，要先确认：“我们是在努力实现职位描述的技术性细节，还是在努力促成人们的工作投入度和协作性？”这个问题往往让管理者改变判断标准，不再过多关注技术细节，而是强调在工作中起到关键作用的部分。

让拒绝协作者承担成本

应用这一项简化法则，还有一种方法是通过乐高集团前首席执行官乔丹·维格·纳斯托普创建的原理：“应当受到责备的是那些未能主动帮助他人或未去寻求帮助的人——而不是那些失败之人。”在这条理论的影响下，人们对于自身的弱点、商业预测中的不确定性以及改进的机会都变得更加清晰透彻。当人们知道帮助他人和保持透明化符合他们的个人利益时，一个企业组织的弹性要远高于人们因其在各自领域避免错误的能力受到评判和奖励的企业。以这种方式进行工作，人们总是会得到其他人的帮助，他们有责任找到问题的解决方案。火枪手们的座右铭也正是此意：“人人为我，我为人人。”

这种方式使人们通过一个有益的角度看待容忍失败这一至关重要的问题。不容忍失败是件很糟糕的事情，它会导致风险恐惧症：“不要采取行动。不要尝试新创意。隐藏你的错误！”下令对错误表示零容忍的做法并不会阻止错误的发生，只会促使人们去掩盖已经发生的错误。

尽管如此，对失败的容忍也并不总是有利的。这种容忍会降低要求的门槛。容忍失败的正确意图并不是提供更多宽容或降低要求。人们被赋予犯错的权利也并不意味着应该允许橡皮擦比铅笔的磨损速度更快。

对失败的容忍程度表现在管理手段上，正确的方式是：使用人们能够对企业产生最大影响的要求标准，让人们拥有一定的自主发挥空间与他人配合以对业绩产生重大影响。通过使用如下标准，奖励那些对企业有利，对个人存在一定风险的决策，压力可以集中在促进协作性方面，从而产生比在封闭环境中工作的压力更大的影响。在这种对失败容忍的基础上，形成的系统将对失败有更高的容忍度——更加稳健。其结果具有可靠性，并不需要多重机制的控制。人们对待风险当人们知道帮助他人和保持透明化符合他们的个人利益时，一个企业组织的弹性要远高于人们因其在各自领域避免错误的能力受到评判和奖励的企业。以这种方式进行工作，人们总是会得到其他人的帮助，他们有责任找到问题的解决方案。火枪手们的座右铭也正是此意：“人人为我，我为人人。”

这种方式使人们通过一个有益的角度看待容忍失败这一至关重要的问题。不容忍失败是件很糟糕的事情，它会导致风险恐惧症：“不要采取行动。不要尝试新创意。隐藏你的错误！”下令对错误表示零容忍的做法并不会阻止错误的发生，只会促使人们去掩盖已经发生的错误。

尽管如此，对失败的容忍也并不总是有利的。这种容忍会降低要求的门槛。容忍失败的正确意图并不是提供更多宽容或降低要求。人们被赋予犯错的权利也并不意味着应该允许橡皮擦比铅笔的磨损速度更快。

对失败的容忍程度表现在管理手段上，正确的方式是：使用人们能够对企业产生最大影响的要求标准，让人们拥有一定的自主发挥空间与他人配合以对业绩产生重大影响。通过使用如下标准，奖励那些对企业有利，对个人存在一定风险的决策，压力可以集中在促进协作性方面，从而产生比在封闭环境中工作的压力更大的影响。在这种对失败容忍的基础上，形成的系统将对失败有更高的容忍度——更加稳健。其结果具有可靠性，并不需要多重机制的控制。人们对待风险的态度通常用文化或心态来描述：人类认为风险是不利的。我们的文化对于风险不够宽容。这是错误的。事实上，所有这些问题通常与人们的特定心理或心态无关，它们往往是关于协作的组织和实践行为。风险本身不是一个目标，重要的是它对企业业绩和个人的影响。只有在协作的情况下，风险承担才是一件有利的事。只有协作才能使风险承担成为个人的合理性策略。当人们知道他们可以依靠与他人的协作来弥补、传递、吸收或提供一个安全网络以防出现差错时，他们就会承担个人风险。然后，这种风险也会给企业带来收益。

你的企业如何管理失败的权利？失败完全不能被容忍吗？它是否有可能被宽大处理？或者，你有没有可能弹性面对失败的问题？

改变管理对话：让透明度成为一种资源，而非约束

评估的一个重要组成部分就是管理者与团队之间的对话。所谓评估，我们指的是关于人们是否已经尽了最大努力，他们得到了怎样的帮助，他们的对话和判断受到了怎样的阻碍。（我们指的不是标准年度评估表中必须填写的部分。）管理者组织对话的方式至关重要。

“当人们抱怨关于你的事情时，他们都说些什么呢？”

我们认识的一位首席执行官在针对其共享服务经理的评估中，一开始就发问：“我听到过一些来自地区运营部门的抱怨，抱怨你们的反应能力。究竟发生了什么？”首席执行官肩负着发现错误的使命。因此，对这位经理来说，这场对话就变成了一场辩护游戏，需要用从的态度通常用文化或心态来描述：人类认为风险是不利的。我们的文化对于风险不够宽容。这是错误的。事实上，所有这些问题通常与人们的特定心理或心态无关，它们往往是关于协作的组织和实践行为。风险本身不是一个目标，重要的是它对企业业绩和个人的影响。只有在协作的情况下，风险承担才是一件有利的事。只有协作才能使风险承担成为个人的合理性策略。当人们知道他们可以依靠与他人的协作来弥补、传递、吸收或提供一个安全网络以防出现差错时，他们就会承担个人风险。然后，这种风险也会给企业带来收益。

你的企业如何管理失败的权利？失败完全不能被容忍吗？它是否有可能被宽大处理？或者，你有没有可能弹性面对失败的问题？

改变管理对话：让透明度成为一种资源，而非约束

评估的一个重要组成部分就是管理者与团队之间的对话。所谓评估，我们指的是关于人们是否已经尽了最大努力，他们得到了怎样的帮助，他们的对话和判断受到了怎样的阻碍。（我们指的不是标准年度评估表中必须填写的部分。）管理者组织对话的方式至关重要。

“当人们抱怨关于你的事情时，他们都说些什么呢？”

我们认识的一位首席执行官在针对其共享服务经理的评估中，一开始就发问：“我听到过一些来自地区运营部门的抱怨，抱怨你们的反应能力。究竟发生了什么？”首席执行官肩负着发现错误的使命。因此，对这位经理来说，这场对话就变成了一场辩护游戏，需要用从