战略。

在智能手机风靡之前，华为的手机产品只是一些功能机，作为推广3G网络的配套，不太受重视。2009年智能手机在市场上大爆发之后，特别是随着安卓系统成为主流，华为通过深入洞察，发现智能手机市场未来有很大的机会，智能手机已经不仅仅是通信设备，已经转化成各种能力的综合集，考验整个公司的研发体系、制造体系、渠道、广告等。所以，华为开始在智能手机这个领域战略聚焦，启动饱和攻击模式。华为之前的模式，属于打一枪，然后看情况再轰一炮。但当确定战略核心目标后，华为就开始饱和攻击。华为利用其在电信领域的优势，发挥自身对通信协议理解深刻的优点，通过网络与终端的配合，开发出了信号非常好的手机，并补齐“短木板”，积极与影像巨头徕卡以及全球著名的设计公司合作，华为还在日本、韩国、法国招募顶级的设计师，让这些设计师在当地上班，进行全球设计。同时，华为在手机控制芯片上持续发力，自研麒麟芯片以及AI控制NPU，一下子就进入了全球顶级玩家的行列。可以说，华为前面打一枪放一炮的试探性攻击，带来的增长是可以忽略不计、可有可无的，它是一个配套性的战略定位。但当发现一个很重要的战略机会时，华为就会以公司的整体能力强压上去，就是这样，华为的终端产品快速成长。华为手机的AI和影像两大技术已经超越了苹果，成为行业领跑者。华为手机今天这个地位，是不断地通过战略牵引，挖掘出来的。战略。

在智能手机风靡之前，华为的手机产品只是一些功能机，作为推广3G网络的配套，不太受重视。2009年智能手机在市场上大爆发之后，特别是随着安卓系统成为主流，华为通过深入洞察，发现智能手机市场未来有很大的机会，智能手机已经不仅仅是通信设备，已经转化成各种能力的综合集，考验整个公司的研发体系、制造体系、渠道、广告等。所以，华为开始在智能手机这个领域战略聚焦，启动饱和攻击模式。华为之前的模式，属于打一枪，然后看情况再轰一炮。但当确定战略核心目标后，华为就开始饱和攻击。华为利用其在电信领域的优势，发挥自身对通信协议理解深刻的优点，通过网络与终端的配合，开发出了信号非常好的手机，并补齐“短木板”，积极与影像巨头徕卡以及全球著名的设计公司合作，华为还在日本、韩国、法国招募顶级的设计师，让这些设计师在当地上班，进行全球设计。同时，华为在手机控制芯片上持续发力，自研麒麟芯片以及AI控制NPU，一下子就进入了全球顶级玩家的行列。可以说，华为前面打一枪放一炮的试探性攻击，带来的增长是可以忽略不计、可有可无的，它是一个配套性的战略定位。但当发现一个很重要的战略机会时，华为就会以公司的整体能力强压上去，就是这样，华为的终端产品快速成长。华为手机的AI和影像两大技术已经超越了苹果，成为行业领跑者。华为手机今天这个地位，是不断地通过战略牵引，挖掘出来的。华为战略规划指导思想

在一年巴塞罗那展之后的客户答谢晚宴上，华为把中央电视台春节联欢晚会中《千手观音》节目的表演团队请过去表演，表演令人震撼。但此后任正非进行了一个月的自我批判，说主持人不应该说“下面请欣赏《千手观音》”，而应该说“华为十年如一日，不关注机会主义，默默聚焦到一个主航道，持续攻击，就像聋哑人一样，十年如一日排练才有今天美轮美奂的表演，下面请欣赏《千手观音》”。十年如一日，就是接近上帝的方法。“听到上帝的脚步声”是华为的一个广告，表达的就是这个意思。

华为还有一个著名的广告——一双芭蕾脚，想表达的是一切光鲜背后都是苦难。

这些广告都是华为战略思想的体现。

华为对于战略的理解

华为对于战略的理解主要是以下几个方面：一是战略方向，二是有限资源下的取舍，三是实现目标的节奏，四是战略落地——布阵、点兵、见客户。这是华为对于战略朴素的理解。华为在内部落实战略执行这件事上很坚决、很认真，但是也通过与客户的持续沟通不断质疑和修正自己的判断与结论。这样的状态就能保证企业不会整齐划一地走到悬崖边，集体跳下去，否则执行力越强死得越快。

战略主要回答三个问题：在哪里？去哪里？怎么去？在哪里是现华为战略规划指导思想

在一年巴塞罗那展之后的客户答谢晚宴上，华为把中央电视台春节联欢晚会中《千手观音》节目的表演团队请过去表演，表演令人震撼。但此后任正非进行了一个月的自我批判，说主持人不应该说“下面请欣赏《千手观音》”，而应该说“华为十年如一日，不关注机会主义，默默聚焦到一个主航道，持续攻击，就像聋哑人一样，十年如一日排练才有今天美轮美奂的表演，下面请欣赏《千手观音》”。十年如一日，就是接近上帝的方法。“听到上帝的脚步声”是华为的一个广告，表达的就是这个意思。

华为还有一个著名的广告——一双芭蕾脚，想表达的是一切光鲜背后都是苦难。

这些广告都是华为战略思想的体现。

华为对于战略的理解

华为对于战略的理解主要是以下几个方面：一是战略方向，二是有限资源下的取舍，三是实现目标的节奏，四是战略落地——布阵、点兵、见客户。这是华为对于战略朴素的理解。华为在内部落实战略执行这件事上很坚决、很认真，但是也通过与客户的持续沟通不断质疑和修正自己的判断与结论。这样的状态就能保证企业不会整齐划一地走到悬崖边，集体跳下去，否则执行力越强死得越快。

战略主要回答三个问题：在哪里？去哪里？怎么去？在哪里是现状与差距，去哪里是目标的取舍，怎么去是成功路径。

战略的价值是牵引组织“力出一孔，利出一孔”。

愿景是目标，使命回答了我们为什么存在，价值观回答了我们为什么重要。战略是实现一切的对策，然后解码为战略澄清图，再用平衡计分卡导出指标和重点，形成组织的目标和行动方案，最后落到每个人的目标和行动计划。如果愿景、使命和价值观是企业“虚”的部分，业务是企业“实”的部分，那么战略是连接“虚”和“实”的关键点。

华为的战略是由愿景、使命和价值观驱动的，之后由组织和流程来保障执行落地。华为在创业初期并没有明确的战略规划，那时候华为的产品质量很好，而价格只有国外竞争对手的1/2，竞争力很强，非常强势。中国很多产业处于这个阶段，在同等质量下发挥价格优势，就能获得成功。2000年之前，任正非每年都会向华为内部发布管理工作十大要点，也会发布业务十大要点，这是很朴素的战略牵引，后来慢慢地就发展成了战略方法论和流程，从只有战略思想进化为有科学的战略规划过程，从无意识的战略到有意识的战略。

后来，华为开始做战略规划，洞察客户的价值变化趋势。2003年战略部成立的时候，有40个人左右，抓两个重要产品的战略规划。2005年的时候，每一个产品线都有了战略规划组织。到了2009年，基本上产品线、销售线、职能线三条线，所有产品、地区、职能部门都有战略规划组织，而且开始建立公司级的蓝军体系。华为战略规划升级的标志，是引入了DSTE（从战略到执行）的流程体系，按状与差距，去哪里是目标的取舍，怎么去是成功路径。

战略的价值是牵引组织“力出一孔，利出一孔”。

愿景是目标，使命回答了我们为什么存在，价值观回答了我们为什么重要。战略是实现一切的对策，然后解码为战略澄清图，再用平衡计分卡导出指标和重点，形成组织的目标和行动方案，最后落到每个人的目标和行动计划。如果愿景、使命和价值观是企业“虚”的部分，业务是企业“实”的部分，那么战略是连接“虚”和“实”的关键点。

华为的战略是由愿景、使命和价值观驱动的，之后由组织和流程来保障执行落地。华为在创业初期并没有明确的战略规划，那时候华为的产品质量很好，而价格只有国外竞争对手的1/2，竞争力很强，非常强势。中国很多产业处于这个阶段，在同等质量下发挥价格优势，就能获得成功。2000年之前，任正非每年都会向华为内部发布管理工作十大要点，也会发布业务十大要点，这是很朴素的战略牵引，后来慢慢地就发展成了战略方法论和流程，从只有战略思想进化为有科学的战略规划过程，从无意识的战略到有意识的战略。

后来，华为开始做战略规划，洞察客户的价值变化趋势。2003年战略部成立的时候，有40个人左右，抓两个重要产品的战略规划。2005年的时候，每一个产品线都有了战略规划组织。到了2009年，基本上产品线、销售线、职能线三条线，所有产品、地区、职能部门都有战略规划组织，而且开始建立公司级的蓝军体系。华为战略规划升级的标志，是引入了DSTE（从战略到执行）的流程体系，按照年度进行有组织的战略规划，另外还引入了BLM方法，也就是运营中的质量体系，用一个质量体系把重点工作监管起来。DSTE牵引华为不断变革、持续优化流程，启动任务导向型的项目。战略核心理念的思考过程是一门艺术。

华为的规划体系里有个战略与客户委员会，这是一个务虚的组织。战略规划部门每年会把有创新概念的客户、关键大客户、上下游伙伴、行业意见领袖凑在一起，一起看看未来三年是怎么样的，务个虚，如果短时间看不清楚，就形成一个战略专题持续研究。关键战略控制点自己干，非战略控制点可以放开给合作伙伴。举例来说，对于某产品，服务不是战略控制点，如果服务预算是100万元，可以以200万元外包给别人。很多人会认为，服务预算是100万元，如果以80万元外包给别人，可以帮公司省20万元，并为此沾沾自喜。但是他们没有想到的是，以80万元包给别人，服务质量难以保证，最终损害的是企业的品牌，这么做在华为是要被问责的。

愿景与战略

愿景是企业未来追逐的梦想、存在的意义、对社会的价值贡献，好的愿景能有效指引战略目标的设定。愿景回答的问题是：我们的未来是什么样的？企业在未来的定位是什么？你想成为什么，所以你能成为什么，而不是你能成为什么，所以你想成为什么。愿景描绘了企业成长的蓝图，是企业持续发展的推动力和激励全体员工的奋斗方向，能激发人们发自内心的使命感、成就感，还能给客户和伙伴一个积极正向的价值导向。好的愿景能够让员工热血沸腾，甚至热泪盈眶，为它彻夜难眠，让员工对企业所做的每一件事都满怀希望和自豪，并照年度进行有组织的战略规划，另外还引入了BLM方法，也就是运营中的质量体系，用一个质量体系把重点工作监管起来。DSTE牵引华为不断变革、持续优化流程，启动任务导向型的项目。战略核心理念的思考过程是一门艺术。

华为的规划体系里有个战略与客户委员会，这是一个务虚的组织。战略规划部门每年会把有创新概念的客户、关键大客户、上下游伙伴、行业意见领袖凑在一起，一起看看未来三年是怎么样的，务个虚，如果短时间看不清楚，就形成一个战略专题持续研究。关键战略控制点自己干，非战略控制点可以放开给合作伙伴。举例来说，对于某产品，服务不是战略控制点，如果服务预算是100万元，可以以200万元外包给别人。很多人会认为，服务预算是100万元，如果以80万元外包给别人，可以帮公司省20万元，并为此沾沾自喜。但是他们没有想到的是，以80万元包给别人，服务质量难以保证，最终损害的是企业的品牌，这么做在华为是要被问责的。

愿景与战略

愿景是企业未来追逐的梦想、存在的意义、对社会的价值贡献，好的愿景能有效指引战略目标的设定。愿景回答的问题是：我们的未来是什么样的？企业在未来的定位是什么？你想成为什么，所以你能成为什么，而不是你能成为什么，所以你想成为什么。愿景描绘了企业成长的蓝图，是企业持续发展的推动力和激励全体员工的奋斗方向，能激发人们发自内心的使命感、成就感，还能给客户和伙伴一个积极正向的价值导向。好的愿景能够让员工热血沸腾，甚至热泪盈眶，为它彻夜难眠，让员工对企业所做的每一件事都满怀希望和自豪，并且使员工有格局、有张力、有成就和正能量。华为的愿景历经了三个阶段：创业期阶段是“三分天下，产业报国（追求扩大份额、扩张）”，早期华为是跟随策略，追求扩大份额，追求扩张，所以强调扩张优先于利润，强调未来三分天下，背后的认知是，企业没有做到一定规模，是没法做强的，只有先做大然后才能做强，这是华为战略洞察的结果；发展期阶段是“丰富人们的沟通和生活（全领域通信解决方案，全球化）”；成熟期阶段是“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界（端管云协同、全联接、海量）”，这是因为华为后来发现人们买手机的目的已经不是以打电话为主了，更多是丰富沟通和生活，是跟生活场景结合在一起的。现在的通信领域，包括IT领域，不是简简单单地解决生活的问题，还要通过人工智能体系解决效率和运转的问题。全球有70亿人口，可能需要两万亿个芯片，因为很多物件都要进入物联网，通过5G网络进行连接……所以华为跟随时代的步伐，不断做调整。每个企业都应该如此，在不同的发展阶段，有不同的愿景。

使命与战略

使命回答的问题是：企业承担了什么责任？为谁创造价值，创造什么样的价值？华为对使命的描述是：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。使命是原生驱动力，是企业识别出来的客户的挑战和压力，翻译成专业的表述，就是企业在洞察了客户的价值转移趋势后，所承担的职责。使命不是简单的技术驱动，而是帮助客户提升竞争力，并且帮着客户创造价值。这才是使命的真正意义。由于是使命驱动，所以华且使员工有格局、有张力、有成就和正能量。华为的愿景历经了三个阶段：创业期阶段是“三分天下，产业报国（追求扩大份额、扩张）”，早期华为是跟随策略，追求扩大份额，追求扩张，所以强调扩张优先于利润，强调未来三分天下，背后的认知是，企业没有做到一定规模，是没法做强的，只有先做大然后才能做强，这是华为战略洞察的结果；发展期阶段是“丰富人们的沟通和生活（全领域通信解决方案，全球化）”；成熟期阶段是“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界（端管云协同、全联接、海量）”，这是因为华为后来发现人们买手机的目的已经不是以打电话为主了，更多是丰富沟通和生活，是跟生活场景结合在一起的。现在的通信领域，包括IT领域，不是简简单单地解决生活的问题，还要通过人工智能体系解决效率和运转的问题。全球有70亿人口，可能需要两万亿个芯片，因为很多物件都要进入物联网，通过5G网络进行连接……所以华为跟随时代的步伐，不断做调整。每个企业都应该如此，在不同的发展阶段，有不同的愿景。

使命与战略

使命回答的问题是：企业承担了什么责任？为谁创造价值，创造什么样的价值？华为对使命的描述是：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。使命是原生驱动力，是企业识别出来的客户的挑战和压力，翻译成专业的表述，就是企业在洞察了客户的价值转移趋势后，所承担的职责。使命不是简单的技术驱动，而是帮助客户提升竞争力，并且帮着客户创造价值。这才是使命的真正意义。由于是使命驱动，所以华