系统软件和CPU的关联市场就是一个例子——微软和英特尔是全球范围的规模经济效益受益者。由波音和空中客车控制的全球商用飞机行业是另一个例子。但是，除了一些其他基于利益的考虑，上述四家企业都聚焦在某一个产品线，也就是局部产品概念上的规模经济效益。作为最成功的大型企业之一，通用电气总是将注意力集中在其参与竞争的特定市场的相对市场份额上，而不是自己的总体规模上。

最后，对于源自规模经济效益的竞争优势而言，一般而言市场规模增长会削弱竞争优势，而不是增强竞争优势。这种竞争优势的强度与固定成本的重要性直接相关。当一个市场快速增长时，固定成本在一定程度上是保持不变的，然而可变成本至少和市场增速一样增加。于是，不可避免的结果是固定成本占总成本的比例随着市场规模增长而下降。

这削弱了在位企业规模较大带来的优势。试想有两家企业，一家是在位企业，另一家是新进入者，它们在一个每年需要投入10万美元固定成本的市场中竞争。如果新进入者的年销售额为50万美元，在位企业的年销售额为250万美元，那么固定成本占新进入者年销售额的20%，占在位企业年销售额的4%，差距为16%；如果市场规模翻倍，每个企业的销售额也将跟着翻倍，对于固定成本占销售额的比例而言，两家企业之间的差距会从16%缩小到8%；如果市场规模增长到原来的10倍，上述差距会缩小到仅1.6%，如表3-1所示。

表3-1　市场规模增长对竞争优势的影响系统软件和CPU的关联市场就是一个例子——微软和英特尔是全球范围的规模经济效益受益者。由波音和空中客车控制的全球商用飞机行业是另一个例子。但是，除了一些其他基于利益的考虑，上述四家企业都聚焦在某一个产品线，也就是局部产品概念上的规模经济效益。作为最成功的大型企业之一，通用电气总是将注意力集中在其参与竞争的特定市场的相对市场份额上，而不是自己的总体规模上。

最后，对于源自规模经济效益的竞争优势而言，一般而言市场规模增长会削弱竞争优势，而不是增强竞争优势。这种竞争优势的强度与固定成本的重要性直接相关。当一个市场快速增长时，固定成本在一定程度上是保持不变的，然而可变成本至少和市场增速一样增加。于是，不可避免的结果是固定成本占总成本的比例随着市场规模增长而下降。

这削弱了在位企业规模较大带来的优势。试想有两家企业，一家是在位企业，另一家是新进入者，它们在一个每年需要投入10万美元固定成本的市场中竞争。如果新进入者的年销售额为50万美元，在位企业的年销售额为250万美元，那么固定成本占新进入者年销售额的20%，占在位企业年销售额的4%，差距为16%；如果市场规模翻倍，每个企业的销售额也将跟着翻倍，对于固定成本占销售额的比例而言，两家企业之间的差距会从16%缩小到8%；如果市场规模增长到原来的10倍，上述差距会缩小到仅1.6%，如表3-1所示。

表3-1　市场规模增长对竞争优势的影响此外，市场规模增长降低了新进入者必须跨越、以切实发挥竞争力的障碍。在上面的例子里，假设规模经济效益的门槛不超过2%（即固定成本占销售额的比例不超过2%），超过这个门槛新进入者就能与在位企业竞争。如果固定成本为每年10万美元，那么只要新进入者的年销售额达到500万美元，就能超越规模经济效益的门槛。所以，如果市场规模是2500万美元，新进入者需要斩获20%的市场份额，而如果市场规模是1亿美元，新进入者只需要获得5%的市场份额。这显然是一个更低的进入门槛。纵使在位企业是新进入者在行业内的唯一竞争对手，拥有9500万美元年销售额，新进入者面对的规模经济效益门槛依然不超过2%。

有一些显而易见的案例表明，随着一个个市场从局部市场变成全此外，市场规模增长降低了新进入者必须跨越、以切实发挥竞争力的障碍。在上面的例子里，假设规模经济效益的门槛不超过2%（即固定成本占销售额的比例不超过2%），超过这个门槛新进入者就能与在位企业竞争。如果固定成本为每年10万美元，那么只要新进入者的年销售额达到500万美元，就能超越规模经济效益的门槛。所以，如果市场规模是2500万美元，新进入者需要斩获20%的市场份额，而如果市场规模是1亿美元，新进入者只需要获得5%的市场份额。这显然是一个更低的进入门槛。纵使在位企业是新进入者在行业内的唯一竞争对手，拥有9500万美元年销售额，新进入者面对的规模经济效益门槛依然不超过2%。

有一些显而易见的案例表明，随着一个个市场从局部市场变成全球市场，在市场规模大幅增加的同时，规模经济效益带来的竞争优势变弱了。全球汽车市场如此之庞大，以至于其中许多竞争者只需要达到一个不大的规模（也就是很少的市场份额）就可以避免规模经济劣势。对于潜在市场规模巨大的互联网服务和在线销售市场而言，固定成本变得不那么重要了。如果新进入者获得了能够支撑其生意所需基础设施投入的市场份额，那么如亚马逊这种地位稳固的在位企业也将难以把新进入者完全阻挡在市场之外。

虽然看起来与直觉相悖，但是多数以规模经济效益为基础的竞争优势都建立在局部或者细分市场里。在这些市场，地理区域或产品空间是有限的，与此同时固定成本占有很高的比例。

放松管制之后的美国电信业就是表明局部规模经济效益重要性的好例子。由于局部市场小到容不下第二家企业，那些使用老旧技术的区域电信企业的利润率要比AT&T、MCI、世通和斯普林特等全国性长途与移动电信企业的利润率高不少。球市场，在市场规模大幅增加的同时，规模经济效益带来的竞争优势变弱了。全球汽车市场如此之庞大，以至于其中许多竞争者只需要达到一个不大的规模（也就是很少的市场份额）就可以避免规模经济劣势。对于潜在市场规模巨大的互联网服务和在线销售市场而言，固定成本变得不那么重要了。如果新进入者获得了能够支撑其生意所需基础设施投入的市场份额，那么如亚马逊这种地位稳固的在位企业也将难以把新进入者完全阻挡在市场之外。

虽然看起来与直觉相悖，但是多数以规模经济效益为基础的竞争优势都建立在局部或者细分市场里。在这些市场，地理区域或产品空间是有限的，与此同时固定成本占有很高的比例。

放松管制之后的美国电信业就是表明局部规模经济效益重要性的好例子。由于局部市场小到容不下第二家企业，那些使用老旧技术的区域电信企业的利润率要比AT&T、MCI、世通和斯普林特等全国性长途与移动电信企业的利润率高不少。供给侧或需求侧的竞争优势与相关的战略

对于任何特定市场提出的战略方针都取决于该市场是否存在竞争优势，以及竞争优势的种类。

第一种也是最简单的情况是市场中不存在竞争优势。在位企业与实际或潜在的竞争对手之间不存在本质差异，经济竞技场完全平等。历史和逻辑都已经证明，单个企业为了自身利益改变市场的基本结构是十分困难的。

在这种不存在竞争优势的市场里，企业应该忘记与战略和愿景相关的梦想，致力于尽可能高效地运营。在这种情况下，重要的是成本管理、产品开发、市场营销、对特定客户群体的定价、融资，还有其他一切关键职能。如果一家企业能够相较于竞争对手更加高效地运营，那么它就能取得成功。

纵使在没有竞争优势的市场——每家企业都能平等地获取客户、资源与技术，实现规模化生产，但是高效运营仍然能够使得一家企业获得比同行业竞争对手更高的利润率。在本书最后一章，我们给出了一系列行业案例来说明这种由高效运营带来的差异有多大，多么重要。不过，那些高效运营的企业通常都专注于单一生意及内部绩效。

第二种情况是，如果一家企业享有与专有技术、客户锁定相关的竞争优势，那么它的战略应该是尽可能地利用和强化巩固自己的竞争优势。供给侧或需求侧的竞争优势与相关的战略

对于任何特定市场提出的战略方针都取决于该市场是否存在竞争优势，以及竞争优势的种类。

第一种也是最简单的情况是市场中不存在竞争优势。在位企业与实际或潜在的竞争对手之间不存在本质差异，经济竞技场完全平等。历史和逻辑都已经证明，单个企业为了自身利益改变市场的基本结构是十分困难的。

在这种不存在竞争优势的市场里，企业应该忘记与战略和愿景相关的梦想，致力于尽可能高效地运营。在这种情况下，重要的是成本管理、产品开发、市场营销、对特定客户群体的定价、融资，还有其他一切关键职能。如果一家企业能够相较于竞争对手更加高效地运营，那么它就能取得成功。

纵使在没有竞争优势的市场——每家企业都能平等地获取客户、资源与技术，实现规模化生产，但是高效运营仍然能够使得一家企业获得比同行业竞争对手更高的利润率。在本书最后一章，我们给出了一系列行业案例来说明这种由高效运营带来的差异有多大，多么重要。不过，那些高效运营的企业通常都专注于单一生意及内部绩效。

第二种情况是，如果一家企业享有与专有技术、客户锁定相关的竞争优势，那么它的战略应该是尽可能地利用和强化巩固自己的竞争优势。利用自己的竞争优势有很多种形式。享有客户锁定的企业能够制定比竞争对手更高的产品或服务价格。如果企业的竞争优势源于较低的成本，那么可以在下面两个方案之间衡量得失，取得平衡：①制定比对手更低的价格以促进销量；②制定与对手一样的价格以获得更高的利润率。只要企业在市场里一枝独秀或是被一众弱小的竞争对手围绕，就能够通过试错过程找到最为合适的价格水平。企业需要监测自己每一步的行动，识别出哪个价格水平与其相应的营销活动能够为自己带来最大的收益，但不必担心特定竞争对手的反应。

事实上，这些利用自身竞争优势的过程在很大程度上仍然属于高效运营的范畴。只有当少数强大企业同时享有竞争优势时，制定战略才变得复杂。本书后文的绝大部分内容致力于探讨少数企业之间战略互动举足轻重的案例。

为了巩固竞争优势，企业需要识别和确认自己竞争优势的来源，然后加强其背后起到核心作用的经济因素。如果竞争优势源自专有技术的成本优势，那么企业需要精益求精，不断推出专利创新技术以维持和扩大现有的优势。这个策略也与组织的高效运营直接相关，包括确保在研发上的投资能够发挥效能、产生回报。

如果竞争优势的来源是客户锁定，那么企业就要帮助新客户养成消费习惯，增加客户的转换成本，并使搜寻替代产品的过程更为复杂和艰辛。对于相对昂贵的产品，企业需要使购买行为发生得更为频繁，将支付分摊到较长的时间里，以引诱客户陷入容易保持且难以替换的与企业的持续关系之中。利用自己的竞争优势有很多种形式。享有客户锁定的企业能够制定比竞争对手更高的产品或服务价格。如果企业的竞争优势源于较低的成本，那么可以在下面两个方案之间衡量得失，取得平衡：①制定比对手更低的价格以促进销量；②制定与对手一样的价格以获得更高的利润率。只要企业在市场里一枝独秀或是被一众弱小的竞争对手围绕，就能够通过试错过程找到最为合适的价格水平。企业需要监测自己每一步的行动，识别出哪个价格水平与其相应的营销活动能够为自己带来最大的收益，但不必担心特定竞争对手的反应。

事实上，这些利用自身竞争优势的过程在很大程度上仍然属于高效运营的范畴。只有当少数强大企业同时享有竞争优势时，制定战略才变得复杂。本书后文的绝大部分内容致力于探讨少数企业之间战略互动举足轻重的案例。

为了巩固竞争优势，企业需要识别和确认自己竞争优势的来源，然后加强其背后起到核心作用的经济因素。如果竞争优势源自专有技术的成本优势，那么企业需要精益求精，不断推出专利创新技术以维持和扩大现有的优势。这个策略也与组织的高效运营直接相关，包括确保在研发上的投资能够发挥效能、产生回报。

如果竞争优势的来源是客户锁定，那么企业就要帮助新客户养成消费习惯，增加客户的转换成本，并使搜寻替代产品的过程更为复杂和艰辛。对于相对昂贵的产品，企业需要使购买行为发生得更为频繁，将支付分摊到较长的时间里，以引诱客户陷入容易保持且难以替换的与企业的持续关系之中。