敢接，十万分之一，他不敢接，因为他的责任太大了。”

为了保证优质低价，名创优品在采购协议中特别制定了两项约束条款：第一条，一旦产品出现质量问题，供应商将永久被纳入黑名单，名创优品有权利不结所有货款，并追究法律责任。第二条，产品价格不得高于其他合作方，“只要高，全部停止合作，取消所有的订单”。

Ada自称从来不跟供应商打交道，“只看结果，如果质量不好，全部退货，扣押所有的货款，可能他们就倒闭了。”2014年有两个供应商违反协议，被名创优品扣押货款，分别损失1000多万元人民币。

面对优质低价的合作标准，“并非所有工厂都有资格成为名创优品的供应商”。专业能力是一项基本素质，比如知名品牌的供应商一般具有较高水平的生产能力和品控能力，成为名创优品优先选择的合作对象。Ada认为更关键的因素是供应商有没有觉悟，有没有诚信。“如果只图眼前利益，也做不了，一定要让供应商认同名创优品的理念，才能来跟我们做生意。”

名创优品要求如此严格，为什么还是有供应商愿意合作？叶国富这样回答：“21天回款，产品卖不卖得掉跟供应商无关。他们没有任何库存压力，就专心做一件事——保证品质的情况下做到低价。”

保证品质的前提下降低价格，其中的诀窍在于规模。比如，优衣库的供应商均是专门生产一类产品的专业化的厂家，依托全球市场的庞大需求容量，优衣库向供应商下达的订单通常都在百万件级别，比敢接，十万分之一，他不敢接，因为他的责任太大了。”

为了保证优质低价，名创优品在采购协议中特别制定了两项约束条款：第一条，一旦产品出现质量问题，供应商将永久被纳入黑名单，名创优品有权利不结所有货款，并追究法律责任。第二条，产品价格不得高于其他合作方，“只要高，全部停止合作，取消所有的订单”。

Ada自称从来不跟供应商打交道，“只看结果，如果质量不好，全部退货，扣押所有的货款，可能他们就倒闭了。”2014年有两个供应商违反协议，被名创优品扣押货款，分别损失1000多万元人民币。

面对优质低价的合作标准，“并非所有工厂都有资格成为名创优品的供应商”。专业能力是一项基本素质，比如知名品牌的供应商一般具有较高水平的生产能力和品控能力，成为名创优品优先选择的合作对象。Ada认为更关键的因素是供应商有没有觉悟，有没有诚信。“如果只图眼前利益，也做不了，一定要让供应商认同名创优品的理念，才能来跟我们做生意。”

名创优品要求如此严格，为什么还是有供应商愿意合作？叶国富这样回答：“21天回款，产品卖不卖得掉跟供应商无关。他们没有任何库存压力，就专心做一件事——保证品质的情况下做到低价。”

保证品质的前提下降低价格，其中的诀窍在于规模。比如，优衣库的供应商均是专门生产一类产品的专业化的厂家，依托全球市场的庞大需求容量，优衣库向供应商下达的订单通常都在百万件级别，比如一次性采购100万件衬衫。大规模生产极大降低了供应商的边际成本。

吸取这一经验，名创优品制定了以量定价的采购方针——与供应商合作时采取货品买断制度，解决供应商的库存压力和后顾之忧，一次性下达海量订单，以摊薄平均生产成本，释放生产商的专业化能力，提升效率。然后，通过高效的信息系统和仓储物流系统，缩短供应链，进一步压缩中间流通环节产生的成本，将产品直接运至店铺。按照薄利多销的原则，仅赚取8%左右的销售毛利，使消费者得到真正的实惠。

无印良品通过素材的选择、工序的检讨、包装的简化三大方针，实现“有理由的便宜”。但是对于中国普通消费者来说，价格还是难以接受。名创优品与无印良品的供应商合作，生产雨伞、U型枕等产品，通过大规模采购，在保证品质的前提下，大大降低了产品成本，进而做到低价。“无印良品有一款棉拖鞋，卖100元以上，我们卖20多元，产品来自一个供应商。”如一次性采购100万件衬衫。大规模生产极大降低了供应商的边际成本。

吸取这一经验，名创优品制定了以量定价的采购方针——与供应商合作时采取货品买断制度，解决供应商的库存压力和后顾之忧，一次性下达海量订单，以摊薄平均生产成本，释放生产商的专业化能力，提升效率。然后，通过高效的信息系统和仓储物流系统，缩短供应链，进一步压缩中间流通环节产生的成本，将产品直接运至店铺。按照薄利多销的原则，仅赚取8%左右的销售毛利，使消费者得到真正的实惠。

无印良品通过素材的选择、工序的检讨、包装的简化三大方针，实现“有理由的便宜”。但是对于中国普通消费者来说，价格还是难以接受。名创优品与无印良品的供应商合作，生产雨伞、U型枕等产品，通过大规模采购，在保证品质的前提下，大大降低了产品成本，进而做到低价。“无印良品有一款棉拖鞋，卖100元以上，我们卖20多元，产品来自一个供应商。”“7天上新周期”背后的商品开发机制

快节奏的市场竞争要求企业不断推陈出新，用更先进的产品和服务满足消费者快速多变的需求，因此速度成为一项重要的竞争要素。某种程度上，谁能更快地感知市场变化，更敏锐地捕捉并把握消费者需求，更迅速地推出适销对路的产品，谁就能在竞争中占得先机。

基于这一认识，名创优品将上新周期缩短到7天，要求每周必须有新产品推出。

为了便于管理，从创立之初起，名创优品的单品数量就控制在3000件左右，并一直延续至今，成为一项标准。每一款产品都有各自的生命周期，都要经历开发、测试、成长、成熟和衰退的历程。名创优品如何在保证SKU数量大体不变的情况下，以周为单位滚动更新产品？

名创优品建立了国际化的设计师团队，除三宅顺也外，还有瑞典设计师奥拉·耶茨（Ola Giertz）、丹麦设计师菲利普·布罗（Philip Bro）以及擅长家私和玩具设计的挪威Permafrost设计组，对产品设计进行把关。除此之外，商品中心200余名买手全天候扫描全球市场，从欧美日韩捕捉全球最新的消费潮流和流行元素，结合名创优品的顾“7天上新周期”背后的商品开发机制

快节奏的市场竞争要求企业不断推陈出新，用更先进的产品和服务满足消费者快速多变的需求，因此速度成为一项重要的竞争要素。某种程度上，谁能更快地感知市场变化，更敏锐地捕捉并把握消费者需求，更迅速地推出适销对路的产品，谁就能在竞争中占得先机。

基于这一认识，名创优品将上新周期缩短到7天，要求每周必须有新产品推出。

为了便于管理，从创立之初起，名创优品的单品数量就控制在3000件左右，并一直延续至今，成为一项标准。每一款产品都有各自的生命周期，都要经历开发、测试、成长、成熟和衰退的历程。名创优品如何在保证SKU数量大体不变的情况下，以周为单位滚动更新产品？

名创优品建立了国际化的设计师团队，除三宅顺也外，还有瑞典设计师奥拉·耶茨（Ola Giertz）、丹麦设计师菲利普·布罗（Philip Bro）以及擅长家私和玩具设计的挪威Permafrost设计组，对产品设计进行把关。除此之外，商品中心200余名买手全天候扫描全球市场，从欧美日韩捕捉全球最新的消费潮流和流行元素，结合名创优品的顾客定位和供应能力，制定新产品开发提案。

商品中心每周召开选样会，叶国富、三宅顺也、Ada等相关人员列席，对买手的提案进行评审，首要的问题是：“这个产品到底有没有市场？”初步选定待开发的新产品后，第二个问题接踵而至：“有没有好的供应链配合？”这个时候，买手开始搜索并联系供应商资源，制订具体的产品开发方案。随后，第三个问题浮上水面：“到底能不能在名创优品变成‘爆品’？”

通常情况下，新产品先小批量试产，投放到若干店铺进行为期一周的试销，根据试销结果决定是否大规模推向市场。试销结果达不到预期的产品，开会决定是否淘汰，或者进一步优化完善。

Ada坚信这样一个观点：“做产品的人，首先自己要懂得感受，有能力感知产品的温度，如果做不到这一点，就不适合开发产品。”为了提升买手对产品的感知力和判断力，商品中心200多名买手全部成为内部“产品体验官”，免费使用公司提供的产品。根据职务、性别和部门划分体验官的等级，不同等级的体验官试用不同的产品，并在规定的时间内出具体验报告，详细地阐述使用产品的感受，分析产品的优缺点，发现问题，并提出解决方案。

内部“产品体验官机制”激发了买手的工作热情，商品开发效率得到显著提升。在此基础上，2015年，名创优品又面向社会推出“产品体验官制度”，从1100万微信公众号粉丝中招募5000名产品体验官，提供产品供其免费试用。凯文·凯利认为，分享与参与将成为新经济时代的新法则，“顾客参与了部分产品的制造，他们就更容易客定位和供应能力，制定新产品开发提案。

商品中心每周召开选样会，叶国富、三宅顺也、Ada等相关人员列席，对买手的提案进行评审，首要的问题是：“这个产品到底有没有市场？”初步选定待开发的新产品后，第二个问题接踵而至：“有没有好的供应链配合？”这个时候，买手开始搜索并联系供应商资源，制订具体的产品开发方案。随后，第三个问题浮上水面：“到底能不能在名创优品变成‘爆品’？”

通常情况下，新产品先小批量试产，投放到若干店铺进行为期一周的试销，根据试销结果决定是否大规模推向市场。试销结果达不到预期的产品，开会决定是否淘汰，或者进一步优化完善。

Ada坚信这样一个观点：“做产品的人，首先自己要懂得感受，有能力感知产品的温度，如果做不到这一点，就不适合开发产品。”为了提升买手对产品的感知力和判断力，商品中心200多名买手全部成为内部“产品体验官”，免费使用公司提供的产品。根据职务、性别和部门划分体验官的等级，不同等级的体验官试用不同的产品，并在规定的时间内出具体验报告，详细地阐述使用产品的感受，分析产品的优缺点，发现问题，并提出解决方案。

内部“产品体验官机制”激发了买手的工作热情，商品开发效率得到显著提升。在此基础上，2015年，名创优品又面向社会推出“产品体验官制度”，从1100万微信公众号粉丝中招募5000名产品体验官，提供产品供其免费试用。凯文·凯利认为，分享与参与将成为新经济时代的新法则，“顾客参与了部分产品的制造，他们就更容易从最终产品获得满足”。名创优品不仅鼓励粉丝分享使用产品的感受，更希望他们参与商品开发进程，从顾客的角度提出产品的改进建议。如果建议得到采纳，将得到一定的奖励。这进一步激发了粉丝参与的积极性。

产品体验官制度让名创优品收获如下经验：一旦顾客得到了良好的产品和服务，他们会很快习惯，并希望得到更优质的产品和服务。因此，及时升级产品品质和服务变得十分重要。

商品中心的一项日常工作是审视既有产品，提出升级方案。每隔6个月，名创优品对全部商品进行系统性复盘，根据市场的需求梳理产品线，对3000个SKU重新定位，调整品相、结构和单品。

Ada以湿纸巾为例进行说明：“最初规划产品线时，锁定儿童、成人和天然三大概念。一盒80抽的湿纸巾，市面上零售价15元，名创优品卖10元，销量很好。”一段时间后，市场出现新的变化。“比如儿童湿纸巾，所有畅销的单品包装上都加了‘手口’两个字，也就是可以擦嘴巴。”这种情况下，安全成为新的主题。“比如现在湿纸巾原料不用纯棉了，开始用交叉棉，交叉棉弹性更好，我们有没有去做这种更新？”结合这一需求点，名创优品立即着手升级原有的儿童湿纸巾。名创优品通过不停地复盘推动产品更新升级，而不是一成不变地停留在过去的产品上。

“店铺业绩好不好和我们的商品有很大关系——商品是否有前瞻性的开发、数据上有没有及时梳理和调整。”商品中心信息部经理颜海明认为，后端数据可以在一定程度上反映品类优化的方向，比如通从最终产品获得满足”。名创优品不仅鼓励粉丝分享使用产品的感受，更希望他们参与商品开发进程，从顾客的角度提出产品的改进建议。如果建议得到采纳，将得到一定的奖励。这进一步激发了粉丝参与的积极性。

产品体验官制度让名创优品收获如下经验：一旦顾客得到了良好的产品和服务，他们会很快习惯，并希望得到更优质的产品和服务。因此，及时升级产品品质和服务变得十分重要。

商品中心的一项日常工作是审视既有产品，提出升级方案。每隔6个月，名创优品对全部商品进行系统性复盘，根据市场的需求梳理产品线，对3000个SKU重新定位，调整品相、结构和单品。

Ada以湿纸巾为例进行说明：“最初规划产品线时，锁定儿童、成人和天然三大概念。一盒80抽的湿纸巾，市面上零售价15元，名创优品卖10元，销量很好。”一段时间后，市场出现新的变化。“比如儿童湿纸巾，所有畅销的单品包装上都加了‘手口’两个字，也就是可以擦嘴巴。”这种情况下，安全成为新的主题。“比如现在湿纸巾原料不用纯棉了，开始用交叉棉，交叉棉弹性更好，我们有没有去做这种更新？”结合这一需求点，名创优品立即着手升级原有的儿童湿纸巾。名创优品通过不停地复盘推动产品更新升级，而不是一成不变地停留在过去的产品上。

“店铺业绩好不好和我们的商品有很大关系——商品是否有前瞻性的开发、数据上有没有及时梳理和调整。”商品中心信息部经理颜海明认为，后端数据可以在一定程度上反映品类优化的方向，比如通