平台的基石是价值认同上的高效协同与充足的成长养分。它更容易吸引优秀顾问加入，并让他们对平台产生黏性，进而形成正向循环。

“多对多”平台最重要的作用是通过“去中心化”较好地适应猎头组织“易分裂”的特点。“多对多”的猎头平台，可以进一步分为以下四种类型：

联盟型“多对多”平台

联盟型“多对多”平台主要面向相对独立的猎头公司。联盟这种方式，极大地适应了猎头组织易分裂的特点。但由于其组织方式通常较为松散，作为猎头公司之间联谊交流的平台比较有效，作为业务协作平台则难度较大。猎头是个流程长、环节多、不确定性大的业务，真正持续有效的合作不仅仅是要在客户资源与候选人资源上互通有无，更多的还需要在业务系统、公司品牌、财务机制、人员磨合等诸多维度上进行协同。从业务协同的角度看，联盟型“多对多”平台的协同效率通常太低，很难持续下去。

帝国型“多对多”平台

帝国型“多对多”平台的本质特点是，总部通过控股权的方式达成对各个业务单元的控制。帝国型猎头组织可以是趋向于“中央集权”的“一对多”模式，也可以是趋向于“去中心化”的“多对多”模式。从理论上讲，帝国型的“多对多”模式就猎头业务本身而言，可能是两端都能兼顾的模式：以控股权为基础，容易打通业务运作所需的系统、品牌、财务、人员等多个维度的连接；在业务管理上，“去中心化”自然会形成各个业务单元的自主网状协同。这种模式的平台的基石是价值认同上的高效协同与充足的成长养分。它更容易吸引优秀顾问加入，并让他们对平台产生黏性，进而形成正向循环。

“多对多”平台最重要的作用是通过“去中心化”较好地适应猎头组织“易分裂”的特点。“多对多”的猎头平台，可以进一步分为以下四种类型：

联盟型“多对多”平台

联盟型“多对多”平台主要面向相对独立的猎头公司。联盟这种方式，极大地适应了猎头组织易分裂的特点。但由于其组织方式通常较为松散，作为猎头公司之间联谊交流的平台比较有效，作为业务协作平台则难度较大。猎头是个流程长、环节多、不确定性大的业务，真正持续有效的合作不仅仅是要在客户资源与候选人资源上互通有无，更多的还需要在业务系统、公司品牌、财务机制、人员磨合等诸多维度上进行协同。从业务协同的角度看，联盟型“多对多”平台的协同效率通常太低，很难持续下去。

帝国型“多对多”平台

帝国型“多对多”平台的本质特点是，总部通过控股权的方式达成对各个业务单元的控制。帝国型猎头组织可以是趋向于“中央集权”的“一对多”模式，也可以是趋向于“去中心化”的“多对多”模式。从理论上讲，帝国型的“多对多”模式就猎头业务本身而言，可能是两端都能兼顾的模式：以控股权为基础，容易打通业务运作所需的系统、品牌、财务、人员等多个维度的连接；在业务管理上，“去中心化”自然会形成各个业务单元的自主网状协同。这种模式的难度在于，对控股猎头组织持续提供资源的能力要求较高，否则很难对冲猎头公司“易分裂”的内在动力。对于有独特资源优势的猎头组织而言，帝国型“多对多”平台是个不错的选择。但大部分猎头公司其实不具备这样的资源整合能力。

群岛型“多对多”平台

群岛型“多对多”平台面向的是自主权相对较高的猎头业务单元。平台可能通过股权关系与各个业务单元形成稳定的连接，但通常没有控股关系。在这样的模式下，实际业务负责人有可能在经营权、收益权、所有权上处于主导地位，可以较为彻底地解决组织稳定与激励的问题。同时，与平台之间的强连接，如通过股权关系产生连接等，有利于在系统、数据、财务、品牌、人员发展等多个维度打通，以提升业务协同的效率。这种模式对客户、数据、资金等特定资源的依赖度相对较低，更有“普适性”，但对增强成员之间的连接、发展共同价值观的要求相对较高。

要素型“多对多”平台

要素型“多对多”平台的商业本质在于，以盈利的方式去发现并满足各种需求。猎头能够既有深度、也有广度地连接支付能力较强的人与组织。一方面，商业需求天然地存在于这些人与组织中。另一方面，满足这些商业需求的能力也存在于这些人与组织中。从理论上讲，猎头的这种连接价值可以有一些商业上的想象空间。把猎头的这种价值作为一种商业要素，通过“多对多”的协同方式来变现，可能会是一种有趣且有意义的尝试。难度在于，对控股猎头组织持续提供资源的能力要求较高，否则很难对冲猎头公司“易分裂”的内在动力。对于有独特资源优势的猎头组织而言，帝国型“多对多”平台是个不错的选择。但大部分猎头公司其实不具备这样的资源整合能力。

群岛型“多对多”平台

群岛型“多对多”平台面向的是自主权相对较高的猎头业务单元。平台可能通过股权关系与各个业务单元形成稳定的连接，但通常没有控股关系。在这样的模式下，实际业务负责人有可能在经营权、收益权、所有权上处于主导地位，可以较为彻底地解决组织稳定与激励的问题。同时，与平台之间的强连接，如通过股权关系产生连接等，有利于在系统、数据、财务、品牌、人员发展等多个维度打通，以提升业务协同的效率。这种模式对客户、数据、资金等特定资源的依赖度相对较低，更有“普适性”，但对增强成员之间的连接、发展共同价值观的要求相对较高。

要素型“多对多”平台

要素型“多对多”平台的商业本质在于，以盈利的方式去发现并满足各种需求。猎头能够既有深度、也有广度地连接支付能力较强的人与组织。一方面，商业需求天然地存在于这些人与组织中。另一方面，满足这些商业需求的能力也存在于这些人与组织中。从理论上讲，猎头的这种连接价值可以有一些商业上的想象空间。把猎头的这种价值作为一种商业要素，通过“多对多”的协同方式来变现，可能会是一种有趣且有意义的尝试。基于对以上四种“多对多”猎头平台的分析，我们基本可以得出推论：从猎头业务营运的角度看，“多对多”协同的效果取决于多个维度的“强连接”。

“强连接”

平台模式能较好地适应猎头公司“易分裂”的特点，拓宽了各个成员的成长空间。但能否“多对多”地高效协同，使彼此之间成为互为资源的接收者与提供者，则取决于多个维度的连接。总体来看，连接越强，协同的效率通常越高。这些连接主要有以下几个维度：

客户资源连接

促进平台上的兄弟单位借助彼此的合作快速获得新客户。猎头行业的现状通常是：同一家客户公司往往会使用多家不同的猎头供应商。而同一家猎头公司内部往往会“友军难容”，客户资源共享较难。平台如果能够规则性地促进各个业务单位之间相互开放、彼此借力，则不但有利于各个业务单位快速获得新客户，同时也有利于合力服务好某家客户。

候选人资源连接

在猎头行业，多家猎头公司的数据来源重合度较高，尤其是基于互联网搜索来的数据都颇为相似。分散处理候选人资源，难免会存在重复建设。如果把数据系统打通，减少重复建设，就能最大化地连接候选人资源，提升候选人资源的复用率。

业务营运连接基于对以上四种“多对多”猎头平台的分析，我们基本可以得出推论：从猎头业务营运的角度看，“多对多”协同的效果取决于多个维度的“强连接”。

“强连接”

平台模式能较好地适应猎头公司“易分裂”的特点，拓宽了各个成员的成长空间。但能否“多对多”地高效协同，使彼此之间成为互为资源的接收者与提供者，则取决于多个维度的连接。总体来看，连接越强，协同的效率通常越高。这些连接主要有以下几个维度：

客户资源连接

促进平台上的兄弟单位借助彼此的合作快速获得新客户。猎头行业的现状通常是：同一家客户公司往往会使用多家不同的猎头供应商。而同一家猎头公司内部往往会“友军难容”，客户资源共享较难。平台如果能够规则性地促进各个业务单位之间相互开放、彼此借力，则不但有利于各个业务单位快速获得新客户，同时也有利于合力服务好某家客户。

候选人资源连接

在猎头行业，多家猎头公司的数据来源重合度较高，尤其是基于互联网搜索来的数据都颇为相似。分散处理候选人资源，难免会存在重复建设。如果把数据系统打通，减少重复建设，就能最大化地连接候选人资源，提升候选人资源的复用率。

业务营运连接单边机会，精准协同，分配机制与财务结算。猎头顾问每天面对的机会大多是单边机会：“有客户，缺候选人”，或者“有候选人，缺客户”。打通客户、候选人资源，多对多协同，有助于兑现更多的单边机会。能有效协同的范围越大，单边机会兑现的概率越高。随着协同范围的扩大，基于对平台上各个成员的深度了解而精准地找到协同对象会越来越重要。当顾问有需要协同的单边机会时，不用告知所有成员，而是快速精准地知道对于这个具体的客户或候选人，平台上的哪几位顾问最有可能跟自己协同即可。只有协同越精准有效，协同才会越多。

前面描述的协同，必须建立在彼此认同的分配机制及高效的财务结算机制上。分配机制的核心在于，清晰界定好业务流程中的各个价值节点，并且分配好合理的权重。这个环节处理起来相对容易。与之相比，财务结算机制的复杂程度则高出许多。“多对多”协同下的财务结果往往会“我中有你，你中有我”，即某个业务单位的账户上，可能包含多个其他业务单位的营收。同理，某个业务单位的营业收入，由于“多对多”协同的结果，可能存在于其他多个业务单位的账户中。随着平台规模的扩大，这种网状交织的状况会越来越多。同时，由于候选人未通过保证期而可能涉及的退款或重新免费提供服务等情况，以及大范围协同中不熟悉的人之间是否能彼此信任等问题的存在，分散的财务结算很难应对这些复杂的挑战。综合考虑结算中的复杂问题，各个成员能够让共同信任的平台方集中处理财务事务，可能是效率最高的结算机制。

中后台连接单边机会，精准协同，分配机制与财务结算。猎头顾问每天面对的机会大多是单边机会：“有客户，缺候选人”，或者“有候选人，缺客户”。打通客户、候选人资源，多对多协同，有助于兑现更多的单边机会。能有效协同的范围越大，单边机会兑现的概率越高。随着协同范围的扩大，基于对平台上各个成员的深度了解而精准地找到协同对象会越来越重要。当顾问有需要协同的单边机会时，不用告知所有成员，而是快速精准地知道对于这个具体的客户或候选人，平台上的哪几位顾问最有可能跟自己协同即可。只有协同越精准有效，协同才会越多。

前面描述的协同，必须建立在彼此认同的分配机制及高效的财务结算机制上。分配机制的核心在于，清晰界定好业务流程中的各个价值节点，并且分配好合理的权重。这个环节处理起来相对容易。与之相比，财务结算机制的复杂程度则高出许多。“多对多”协同下的财务结果往往会“我中有你，你中有我”，即某个业务单位的账户上，可能包含多个其他业务单位的营收。同理，某个业务单位的营业收入，由于“多对多”协同的结果，可能存在于其他多个业务单位的账户中。随着平台规模的扩大，这种网状交织的状况会越来越多。同时，由于候选人未通过保证期而可能涉及的退款或重新免费提供服务等情况，以及大范围协同中不熟悉的人之间是否能彼此信任等问题的存在，分散的财务结算很难应对这些复杂的挑战。综合考虑结算中的复杂问题，各个成员能够让共同信任的平台方集中处理财务事务，可能是效率最高的结算机制。

中后台连接猎头创业公司的规模普遍不大，超过20人就算是有一些规模了。麻雀虽小，五脏俱全，小公司同样涉及工商注册、办公室租赁与装修、购置办公家具、公司行政、人事招聘、IT系统、算工资、发奖金等事务。小团队往往缺少高效的中后台团队的支持，而在这些必需的杂务上牵扯的精力可能比预期的高出很多，进而拖慢业务进程。平台上的各个业务单元打通中后台，有利于让业务团队更专注于业务，也有利于让各个业务单元自然地建立起更多的连接。打通之后的中后台因其扩大的规模效应，也更有利于吸引并留住优秀的中后台人才，让他们逐步从“打杂”的角色转变为稳定平台的“基石”。

成长连接

“孤岛”型的猎头团队，虽然拥有极大的空间与自由度，但它们持续成长的营养浓度可能不够。“多对多”的猎头平台有必要机制化地促进成员之间的深度交流、相互学习，有意识地把一起成长变成连接各个业务单元的重要纽带。分享资源，有可能越分享越少。而分享成长，则会越分享越多。

平台营运者的角色连接

平台营运者与平台上各个业务单元的关系大体分为三类：控股股东，小股东，服务供应商。相对来说，控股股东在“多对多”的协同中，处理“去中心化”的难度较大。平台经营者作为服务供应商时，由于利益连接的稳定程度不够高，视野容易变得短浅。理论上说，在“多对多”的协同中，平台经营者以小股东的角色起到连接作用，会更容易平衡各项利弊，既能形成稳定的“强连接”，也能让平台上的猎头创业公司的规模普遍不大，超过20人就算是有一些规模了。麻雀虽小，五脏俱全，小公司同样涉及工商注册、办公室租赁与装修、购置办公家具、公司行政、人事招聘、IT系统、算工资、发奖金等事务。小团队往往缺少高效的中后台团队的支持，而在这些必需的杂务上牵扯的精力可能比预期的高出很多，进而拖慢业务进程。平台上的各个业务单元打通中后台，有利于让业务团队更专注于业务，也有利于让各个业务单元自然地建立起更多的连接。打通之后的中后台因其扩大的规模效应，也更有利于吸引并留住优秀的中后台人才，让他们逐步从“打杂”的角色转变为稳定平台的“基石”。

成长连接

“孤岛”型的猎头团队，虽然拥有极大的空间与自由度，但它们持续成长的营养浓度可能不够。“多对多”的猎头平台有必要机制化地促进成员之间的深度交流、相互学习，有意识地把一起成长变成连接各个业务单元的重要纽带。分享资源，有可能越分享越少。而分享成长，则会越分享越多。

平台营运者的角色连接

平台营运者与平台上各个业务单元的关系大体分为三类：控股股东，小股东，服务供应商。相对来说，控股股东在“多对多”的协同中，处理“去中心化”的难度较大。平台经营者作为服务供应商时，由于利益连接的稳定程度不够高，视野容易变得短浅。理论上说，在“多对多”的协同中，平台经营者以小股东的角色起到连接作用，会更容易平衡各项利弊，既能形成稳定的“强连接”，也能让平台上的