下面对战略执行的四个关键要素进行展开说明。

（1）关键任务和依赖关系。关键任务和依赖关系的梳理，要实现四个目的：①支撑业务设计，尤其是价值定位的实现；②整合关键运作流程的设计与落实；③建立战略与执行的连接轴心；④建立执行模块的基础。

在对商业本质、关键矛盾及成功路径有深刻认识后，才能定义出战略举措与关键任务。企业要将战略逐层分解为可执行、可管理的关键战略举措、战略指标、重点工作。SP阶段的战略描述可分解为“关键战略举措+战略衡量指标”、关键成功因素、三年目标、里程碑。然后进入BP阶段，进一步分解到个人，输出年度关键措施和目标、年度重点工作、KPI和个人业务承诺。最后是主观的个人业务承诺。每个人都要跟主管签个人业务承诺，任务一定要落实到下属。签完个人业务承诺以后要对员工进行教练式辅导。这样，关键任务最后落到全公司每一个人的身上。战略解码的过程，就是持续进行战略对齐、战略落地的过程。公司资源要聚焦关键战略举措、年度重点工作。目标一旦确定，集中全力实现。

举例来说，关键任务可以这样描述：关键任务1——终端领域继续战略突破，销售突破1000亿美元；关键任务2——解决劳资分配关系，落实3:1；关键任务3——建立适应领先者的人才结构；关键任务4——建立项目型组织，落实“让听得见炮声的人决策”……这些关键任务，都有总裁层面的负责人。

（2）正式组织。关键任务有了以后，要考虑一个问题：要不要下面对战略执行的四个关键要素进行展开说明。

（1）关键任务和依赖关系。关键任务和依赖关系的梳理，要实现四个目的：①支撑业务设计，尤其是价值定位的实现；②整合关键运作流程的设计与落实；③建立战略与执行的连接轴心；④建立执行模块的基础。

在对商业本质、关键矛盾及成功路径有深刻认识后，才能定义出战略举措与关键任务。企业要将战略逐层分解为可执行、可管理的关键战略举措、战略指标、重点工作。SP阶段的战略描述可分解为“关键战略举措+战略衡量指标”、关键成功因素、三年目标、里程碑。然后进入BP阶段，进一步分解到个人，输出年度关键措施和目标、年度重点工作、KPI和个人业务承诺。最后是主观的个人业务承诺。每个人都要跟主管签个人业务承诺，任务一定要落实到下属。签完个人业务承诺以后要对员工进行教练式辅导。这样，关键任务最后落到全公司每一个人的身上。战略解码的过程，就是持续进行战略对齐、战略落地的过程。公司资源要聚焦关键战略举措、年度重点工作。目标一旦确定，集中全力实现。

举例来说，关键任务可以这样描述：关键任务1——终端领域继续战略突破，销售突破1000亿美元；关键任务2——解决劳资分配关系，落实3:1；关键任务3——建立适应领先者的人才结构；关键任务4——建立项目型组织，落实“让听得见炮声的人决策”……这些关键任务，都有总裁层面的负责人。

（2）正式组织。关键任务有了以后，要考虑一个问题：要不要设立新的组织来完成任务？或者就以现有的组织去匹配任务？华为每年会有个两天的会议来研究现在的组织结构是否合适。讨论的关键点是，未来业务的变化会如何影响组织。华为的组织面向未来三年建设，组织不能不变，但也不能变得太快，一定是比现在略微超前，然后一点一点地变化，这是面向未来的组织。创新团队和成熟业务团队的管理方式是截然不同的，千万不要谋求在一个组织里面采用完全相同的人力资源管理方式，不同的业务要用不同的管理模方式。

（3）人才。如果没有关键人才，企业可以自己培养，但是需要的时间长，短期肯定要去挖。但是挖来的人可能会留不下来，能留下来的都是价值观一致的，那就继续重用。大多数挖来的人才都留不下来，这是正常现象，有一段时间的合作也不错了，不要指望所有人都是同路人。人力资源部门也不要纠结于人员流失率，天天想“人为什么走了”，走了就走了，需要人才时该挖就挖。

（4）氛围与文化。一个真正有激情、有奋斗精神的团队，氛围会非常好。企业要奖惩到位，并坚持末位淘汰。没有严格的末位淘汰，企业的执行力是不可能提高的。华为的末位淘汰机制，主要是针对干部的末位淘汰，包括最高职位干部，每年的指标是10%。组织要进步，必须有淘汰机制，有一个完整的机制来执行这个任务。组织、氛围、人才的本质都是人力资源管理，人力资源部门要运营好企业的人力资本。

战略体检

战略体检是对战略和业务一致性的评估。我们要在关键任务和依设立新的组织来完成任务？或者就以现有的组织去匹配任务？华为每年会有个两天的会议来研究现在的组织结构是否合适。讨论的关键点是，未来业务的变化会如何影响组织。华为的组织面向未来三年建设，组织不能不变，但也不能变得太快，一定是比现在略微超前，然后一点一点地变化，这是面向未来的组织。创新团队和成熟业务团队的管理方式是截然不同的，千万不要谋求在一个组织里面采用完全相同的人力资源管理方式，不同的业务要用不同的管理模方式。

（3）人才。如果没有关键人才，企业可以自己培养，但是需要的时间长，短期肯定要去挖。但是挖来的人可能会留不下来，能留下来的都是价值观一致的，那就继续重用。大多数挖来的人才都留不下来，这是正常现象，有一段时间的合作也不错了，不要指望所有人都是同路人。人力资源部门也不要纠结于人员流失率，天天想“人为什么走了”，走了就走了，需要人才时该挖就挖。

（4）氛围与文化。一个真正有激情、有奋斗精神的团队，氛围会非常好。企业要奖惩到位，并坚持末位淘汰。没有严格的末位淘汰，企业的执行力是不可能提高的。华为的末位淘汰机制，主要是针对干部的末位淘汰，包括最高职位干部，每年的指标是10%。组织要进步，必须有淘汰机制，有一个完整的机制来执行这个任务。组织、氛围、人才的本质都是人力资源管理，人力资源部门要运营好企业的人力资本。

战略体检

战略体检是对战略和业务一致性的评估。我们要在关键任务和依赖关系这个维度问：基于业务设计，我们是否清楚地知道要完成哪些关键任务？哪些事情我们需要很好地执行以便提供给业务设计？我们要在正式组织这个维度问：组织结构支持关键活动的实施吗？我们需要重新设计组织结构以完成关键任务吗？评估体系与战略相一致吗？我们要在人才这个维度问：我们有完成任务所需的技能吗？我们有对这个业务设计必要的训练吗？我们有这种能力还是需要找外面的资源？我们要在氛围与文化这个维度问：价值支持业务方向吗？我们需要培养哪种文化？

我们不停地问这些问题，就是在不停地做战略体检，这也是一个不断地进行战略对齐的过程——从市场洞察到形成战略意图，到创新，再到下一代业务设计，产生关键的战略控制点，然后分解到关键任务，并分配支撑关键任务的人、钱、IT等资源，这个流程实现了从客户到资源的战略解码。把战略建立在流程化的组织上，就是把上面战略解码出来的一堆文档全部IT化，嵌入管理的每个环节。

用流程去约束人的行为，才能将战略落地。如果以上一系列战略解码的过程正确，后面就是立项、过会评审和执行。

公司的战略不是听明白就能做好的，需要参与深度学习和模拟训练，在实践中尝试和摸索，最后才能形成每个企业独有的战略管理体系。

[1] 资料来源：https://xueqiu.com/4181476279/124448852.赖关系这个维度问：基于业务设计，我们是否清楚地知道要完成哪些关键任务？哪些事情我们需要很好地执行以便提供给业务设计？我们要在正式组织这个维度问：组织结构支持关键活动的实施吗？我们需要重新设计组织结构以完成关键任务吗？评估体系与战略相一致吗？我们要在人才这个维度问：我们有完成任务所需的技能吗？我们有对这个业务设计必要的训练吗？我们有这种能力还是需要找外面的资源？我们要在氛围与文化这个维度问：价值支持业务方向吗？我们需要培养哪种文化？

我们不停地问这些问题，就是在不停地做战略体检，这也是一个不断地进行战略对齐的过程——从市场洞察到形成战略意图，到创新，再到下一代业务设计，产生关键的战略控制点，然后分解到关键任务，并分配支撑关键任务的人、钱、IT等资源，这个流程实现了从客户到资源的战略解码。把战略建立在流程化的组织上，就是把上面战略解码出来的一堆文档全部IT化，嵌入管理的每个环节。

用流程去约束人的行为，才能将战略落地。如果以上一系列战略解码的过程正确，后面就是立项、过会评审和执行。

公司的战略不是听明白就能做好的，需要参与深度学习和模拟训练，在实践中尝试和摸索，最后才能形成每个企业独有的战略管理体系。

[1] 资料来源：https://xueqiu.com/4181476279/124448852.战略规划的经营：战略辅导和健康度审视

华为战略规划的落地，需要战略辅导，这也是一个战略健康度审视的过程。

华为在BP制订流程中落地SP的各项输入与要求。每年9月，BP与述职开始启动筹备，包括产业目录及销售目录、投资组合与研发费用口径及原则，以及年度业务计划与预算、经营管理规则。9月底到10月初启动全面预算评审，SP向BP输入，10月到11月进行机会点到订货分析、制定预算约束条件、制定人力预算管控条件，11月到12月进行机会点与订货目标第1稿评审。12月根据机会点与订货目标第1稿和SP的输入，制订出BP，包括投资组合规划，以及技术、品牌、营销、变革等业务规划，并导出重点工作。结合预算约束条件，制定全面预算。结合人力预算管控要求制定人力预算。次年1月进行投资组合与研发费用、重点工作、全面预算、人力预算评审，一方面输出BP与述职报告，另一方面制定组织KPI目标值和制定高管PBC。次年4月是KPI目标值评审、BP制订与述职、PBC沟通签署。这就是在BP制订过程中不断输入SP要求的完整流程，在这个过程中，战略逐渐落地。

战略规划运营管理中的战略辅导，是通过运营仪表盘掌握SP/BP落地情况，并进行闭环管理。高效运作的核心活动是：例会例行审视，奖惩激励措施保障持续改进和运营。仪表盘管理闭环的各个环节是业务绩效方案设计、监控与分析、预测与预警、业务绩效改进。业务绩效方案设计包括战略目标和KPI设定，沿流程和组织维度分解，制定战略规划的经营：战略辅导和健康度审视

华为战略规划的落地，需要战略辅导，这也是一个战略健康度审视的过程。

华为在BP制订流程中落地SP的各项输入与要求。每年9月，BP与述职开始启动筹备，包括产业目录及销售目录、投资组合与研发费用口径及原则，以及年度业务计划与预算、经营管理规则。9月底到10月初启动全面预算评审，SP向BP输入，10月到11月进行机会点到订货分析、制定预算约束条件、制定人力预算管控条件，11月到12月进行机会点与订货目标第1稿评审。12月根据机会点与订货目标第1稿和SP的输入，制订出BP，包括投资组合规划，以及技术、品牌、营销、变革等业务规划，并导出重点工作。结合预算约束条件，制定全面预算。结合人力预算管控要求制定人力预算。次年1月进行投资组合与研发费用、重点工作、全面预算、人力预算评审，一方面输出BP与述职报告，另一方面制定组织KPI目标值和制定高管PBC。次年4月是KPI目标值评审、BP制订与述职、PBC沟通签署。这就是在BP制订过程中不断输入SP要求的完整流程，在这个过程中，战略逐渐落地。

战略规划运营管理中的战略辅导，是通过运营仪表盘掌握SP/BP落地情况，并进行闭环管理。高效运作的核心活动是：例会例行审视，奖惩激励措施保障持续改进和运营。仪表盘管理闭环的各个环节是业务绩效方案设计、监控与分析、预测与预警、业务绩效改进。业务绩效方案设计包括战略目标和KPI设定，沿流程和组织维度分解，制定基线、目标、奖惩等，输出绩效度量方案；监控与分析包括监控分析模型设计，业务过程监控和业务异常分析，业务执行问题识别，业务执行干预和纠偏；预测与预警包括分析度量结果，预测业务结果，预警目标差距，制定改进建议和发布改进任务令；业务绩效改进包括制订改进计划，实施改进计划，目标达成激励和问责/示警。整个仪表盘以数字化运营为基础，包括数据地图、指标管理、平台运营和数据服务，服务于整个闭环，辅导整个战略落地。

战略健康度审视分为短期和长期两种量度。短期问战略执行是否良好，侧重于战略执行，包括审视关键战略举措执行与目标达成情况，评估战略执行进度与计划进度的差距，识别执行中的关键问题、障碍与风险并提出应对措施。审视结果作为下一轮战略规划的输入。长期问战略是否正确有效和是否需要调整，侧重于审视战略健康度，包括审视战略是否带来预期结果，识别行业、竞争、市场需求变化带来的机会或威胁以及对现有战略的影响，识别更新或调整现有战略的问题、战略性挑战与环境风险。审视结果作为下一轮战略规划的输入。

战略还要持续驱动管理变革，提升组织能力，抓住战略机会点，不错过时代。利益相关方和商业环境提出需求与渴望，企业根据IPD产品管理流程管理客户需求实现，MTL市场管理流程实现从市场到线索，LTC销售管理流程实现从线索到回款，ITR服务管理流程实现从问题到解决，这些流程接受DSTE战略规划执行流程战略目标的输入。IPD、MTL、LTC和ITR流程是华为的基础流程，这些流程在实现客户价值后，一方面实现客户满意，并接受客户反馈，另一方面将结果输入DSTE战略规划执行流程，实现战略迭代。财务、人力资源、IT等基线、目标、奖惩等，输出绩效度量方案；监控与分析包括监控分析模型设计，业务过程监控和业务异常分析，业务执行问题识别，业务执行干预和纠偏；预测与预警包括分析度量结果，预测业务结果，预警目标差距，制定改进建议和发布改进任务令；业务绩效改进包括制订改进计划，实施改进计划，目标达成激励和问责/示警。整个仪表盘以数字化运营为基础，包括数据地图、指标管理、平台运营和数据服务，服务于整个闭环，辅导整个战略落地。

战略健康度审视分为短期和长期两种量度。短期问战略执行是否良好，侧重于战略执行，包括审视关键战略举措执行与目标达成情况，评估战略执行进度与计划进度的差距，识别执行中的关键问题、障碍与风险并提出应对措施。审视结果作为下一轮战略规划的输入。长期问战略是否正确有效和是否需要调整，侧重于审视战略健康度，包括审视战略是否带来预期结果，识别行业、竞争、市场需求变化带来的机会或威胁以及对现有战略的影响，识别更新或调整现有战略的问题、战略性挑战与环境风险。审视结果作为下一轮战略规划的输入。

战略还要持续驱动管理变革，提升组织能力，抓住战略机会点，不错过时代。利益相关方和商业环境提出需求与渴望，企业根据IPD产品管理流程管理客户需求实现，MTL市场管理流程实现从市场到线索，LTC销售管理流程实现从线索到回款，ITR服务管理流程实现从问题到解决，这些流程接受DSTE战略规划执行流程战略目标的输入。IPD、MTL、LTC和ITR流程是华为的基础流程，这些流程在实现客户价值后，一方面实现客户满意，并接受客户反馈，另一方面将结果输入DSTE战略规划执行流程，实现战略迭代。财务、人力资源、IT等