响应，经过对场景的仔细分析，帮助中国移动重新设计商业模式，开放自动漫游预付费业务，用户无须缴纳月租费，只需购买类似201校园卡的充值卡就能便利地用手机打电话，而且该业务支持异地空中充值。之后，中国联通也跟随采用了这一创新模式。这就是后来火遍中国大江南北的中国移动“神州行”和中国联通“如意通”。这几款产品推出之后，中国移动和中国联通的用户量以每年新增几千万的速度爆发式增长，这也让中国通信运营商和华为都获得了丰厚的回报。

3G数据卡也是华为向客户学习的典型案例。201校园卡、神州行、如意通的创新实践发生在中国，属于2G时代的创新，而3G数据卡诞生于欧洲，属于3G时代的创新。

因为中国的3G牌照于2009年才正式发放，所以华为2009年之前的3G业务只能在海外、主要是欧洲开展。当欧洲通信运营商把网络升级为3G后，因为使用3G手机的用户很少，其设备长期处于轻负载状态，网络宽带未被充分利用，投资回报率远低于预期。这期间的华为，其实在欧洲并没有获得太多像样的订单，但华为的销售人员依然很勤奋地贴近客户寻找机会。当客户无意中与华为人聊起这个困惑时，华为人将其谨记心中，反复琢磨怎样才能帮助客户利用这些已经部署的网络设备。最后，他们发现了一种可能的突围场景：欧洲商务人士经常出差，其在机场、客户现场、酒店等非常驻地有移动办公的需求，希望有一种便捷的网络接入方法。

华为销售人员向深圳总部反馈了这一场景需求，总部马上安排研发人员飞去欧洲，现场与客户讨论可能的解决方案，最后推出了风靡欧洲的3G数据卡。这个产品很轻巧，从表面上看它很像一个U盘，其响应，经过对场景的仔细分析，帮助中国移动重新设计商业模式，开放自动漫游预付费业务，用户无须缴纳月租费，只需购买类似201校园卡的充值卡就能便利地用手机打电话，而且该业务支持异地空中充值。之后，中国联通也跟随采用了这一创新模式。这就是后来火遍中国大江南北的中国移动“神州行”和中国联通“如意通”。这几款产品推出之后，中国移动和中国联通的用户量以每年新增几千万的速度爆发式增长，这也让中国通信运营商和华为都获得了丰厚的回报。

3G数据卡也是华为向客户学习的典型案例。201校园卡、神州行、如意通的创新实践发生在中国，属于2G时代的创新，而3G数据卡诞生于欧洲，属于3G时代的创新。

因为中国的3G牌照于2009年才正式发放，所以华为2009年之前的3G业务只能在海外、主要是欧洲开展。当欧洲通信运营商把网络升级为3G后，因为使用3G手机的用户很少，其设备长期处于轻负载状态，网络宽带未被充分利用，投资回报率远低于预期。这期间的华为，其实在欧洲并没有获得太多像样的订单，但华为的销售人员依然很勤奋地贴近客户寻找机会。当客户无意中与华为人聊起这个困惑时，华为人将其谨记心中，反复琢磨怎样才能帮助客户利用这些已经部署的网络设备。最后，他们发现了一种可能的突围场景：欧洲商务人士经常出差，其在机场、客户现场、酒店等非常驻地有移动办公的需求，希望有一种便捷的网络接入方法。

华为销售人员向深圳总部反馈了这一场景需求，总部马上安排研发人员飞去欧洲，现场与客户讨论可能的解决方案，最后推出了风靡欧洲的3G数据卡。这个产品很轻巧，从表面上看它很像一个U盘，其实里面有一个卡槽可以装上通信运营商的SIM卡；当用户的笔记本电脑要上网时，只需把3G数据卡插入笔记本电脑的U盘插口，就可以畅通无阻地上网。操作如此简单便捷，使这一产品迅速获得欧洲商务人士的青睐，网络宽带的消耗量迅速被拉动起来，这大大提升了欧洲消费者从2G到3G的切换速度。之后，3G数据卡在中国也迅速流行起来。2008年左右，华为客户经理在拜访客户时，经常会带上几个3G数据卡作为见面礼，虽然不甚贵重，但客户收到后都很开心，因为它很实用。

4G时代，华为和客户联合推出了“4G CPE”终端，这是一种客户前置设备，用于乡镇和园区等场景的无线网络接入。因为这些场景的用户数不大，部署大型设备的性价比太低。而通过4G CPE则能大大节约通信运营商的网络建设成本，同时拓展了移动通信的应用场景。

5G时代，华为和客户联合推出了“5G智慧煤矿”，探索5G在煤矿场景的应用潜力和空间，打造5G技术与煤矿融合的典范，从根本上解决困扰人们几百年的煤矿安全问题，引领煤炭产业智能化发展。

创新永无止境。一路走来，华为帮助客户成功，同时客户也在引领华为成长，二者相得益彰。实里面有一个卡槽可以装上通信运营商的SIM卡；当用户的笔记本电脑要上网时，只需把3G数据卡插入笔记本电脑的U盘插口，就可以畅通无阻地上网。操作如此简单便捷，使这一产品迅速获得欧洲商务人士的青睐，网络宽带的消耗量迅速被拉动起来，这大大提升了欧洲消费者从2G到3G的切换速度。之后，3G数据卡在中国也迅速流行起来。2008年左右，华为客户经理在拜访客户时，经常会带上几个3G数据卡作为见面礼，虽然不甚贵重，但客户收到后都很开心，因为它很实用。

4G时代，华为和客户联合推出了“4G CPE”终端，这是一种客户前置设备，用于乡镇和园区等场景的无线网络接入。因为这些场景的用户数不大，部署大型设备的性价比太低。而通过4G CPE则能大大节约通信运营商的网络建设成本，同时拓展了移动通信的应用场景。

5G时代，华为和客户联合推出了“5G智慧煤矿”，探索5G在煤矿场景的应用潜力和空间，打造5G技术与煤矿融合的典范，从根本上解决困扰人们几百年的煤矿安全问题，引领煤炭产业智能化发展。

创新永无止境。一路走来，华为帮助客户成功，同时客户也在引领华为成长，二者相得益彰。在欧洲大陆的无效竞标中“空转”

2003—2008年，华为在大规模进入欧洲通信市场的早期，大量在欧洲大陆的无效竞标中“空转”

2003—2008年，华为在大规模进入欧洲通信市场的早期，大量参与竞标并向客户学习。

当时的欧洲是爱立信等西方通信设备公司的主阵地，华为项目团队也知道获得订单的概率很小，但华为认真参与每个项目的答标，参加客户组织的各种技术测试，就像中标一样做足各种准备工作。甚至曾有多次，华为根本都不在客户的供应商短名单中，也同样参加竞标，客户很纳闷：你们这不是白费劲吗？但是，华为人对自己很“狠”，还是按客户对标书的要求一件一件地认真完成，通过真实的市场答标锻炼团队。客户需求是什么？客户需求在标前阶段就是标书文件，在标后阶段就是合同文件，客户的需求都已经清晰地写在标书文件和合同里了，通过把握其中的内容，就能基本知晓客户的需求。

华为的能力并非一开始就如此完善。前端通过客户需求拉动后端，逐项卷积后端资源以构建、完善能力，后端的产品品质、生产要求、服务条款、财务融资、备件、逆向物流、出关、报关、法律法规等部门紧跟前端，让每一份合同承诺成为训练队伍的最好载体。按客户标书的要求走，走多了，华为就慢慢掌握了市场运作的方法，其内部体系的配合也就熟稔了，后续当适合华为的大项目来时，团队就能马上上手。

2003—2008年，华为在欧洲没有中标像样的大订单，但依旧投入大量的精力投标，安排人员出差欧洲参加各种技术测试和各种展会。那段时间，华为把欧洲地区当作战略投入，据说当时任正非以8亿美元作为市场松土基金，要求公司的每个主要产品必须在欧洲找到一个标的参与。参与竞标并向客户学习。

当时的欧洲是爱立信等西方通信设备公司的主阵地，华为项目团队也知道获得订单的概率很小，但华为认真参与每个项目的答标，参加客户组织的各种技术测试，就像中标一样做足各种准备工作。甚至曾有多次，华为根本都不在客户的供应商短名单中，也同样参加竞标，客户很纳闷：你们这不是白费劲吗？但是，华为人对自己很“狠”，还是按客户对标书的要求一件一件地认真完成，通过真实的市场答标锻炼团队。客户需求是什么？客户需求在标前阶段就是标书文件，在标后阶段就是合同文件，客户的需求都已经清晰地写在标书文件和合同里了，通过把握其中的内容，就能基本知晓客户的需求。

华为的能力并非一开始就如此完善。前端通过客户需求拉动后端，逐项卷积后端资源以构建、完善能力，后端的产品品质、生产要求、服务条款、财务融资、备件、逆向物流、出关、报关、法律法规等部门紧跟前端，让每一份合同承诺成为训练队伍的最好载体。按客户标书的要求走，走多了，华为就慢慢掌握了市场运作的方法，其内部体系的配合也就熟稔了，后续当适合华为的大项目来时，团队就能马上上手。

2003—2008年，华为在欧洲没有中标像样的大订单，但依旧投入大量的精力投标，安排人员出差欧洲参加各种技术测试和各种展会。那段时间，华为把欧洲地区当作战略投入，据说当时任正非以8亿美元作为市场松土基金，要求公司的每个主要产品必须在欧洲找到一个标的参与。在没有订单的情况下学习并持续练兵，掌握这块土地的门道，这是华为打入高端市场很成功的做法，是在“空转”“烧钱”中锻炼队伍，但恐怕全球只有华为一家公司愿意这么干。从中也可以看出，华为为了拿下一个战略市场可以付出多大的决心和行动。所以柳传志评价任正非：“任正非确实有超人的勇气，因为他们大量地投入，做出非常人所能做之事，他们冒的风险比我们大。”

高端客户的高要求，就是学习的“指挥棒”

高端客户的高要求就是华为学习成长的指挥棒。

英国电信曾经是全球最大的电信企业，2001年的互联网经济泡沫破灭之后元气大伤。在其准备对英国本土的网络进行全网升级和改造时，成本控制成为首要因素，于是其董事会将目光投向了亚洲，尤其是中国。在考察过日本和中国的多家供应商之后，英国电信将“目标”锁定为华为。2003—2005年，英国电信对华为进行了全面的供应商认证。通信行业一致认为，英国电信是一个非常挑剔的超级客户，有一套苛刻的认证体系，包括长达12项、有上百条细目的认证标准，这对只有10多年历史的华为来说，无疑是一个巨大的挑战。三年严苛的供应商认证对华为正面理解欧洲主流电信营运商的要求有很大帮助，这让华为系统地理解了与世界级运营商做生意需要具备的条件，也在西方世界树立了华为的品牌。这个过程就是华为通过客户发起的供应商认证来向客户学习的好案例。

在市场准入方面，华为也抓住了一个学习的好机会。在市场准入方面，日本客户是全球最严格的客户之一，也恰恰是日本客户，给华在没有订单的情况下学习并持续练兵，掌握这块土地的门道，这是华为打入高端市场很成功的做法，是在“空转”“烧钱”中锻炼队伍，但恐怕全球只有华为一家公司愿意这么干。从中也可以看出，华为为了拿下一个战略市场可以付出多大的决心和行动。所以柳传志评价任正非：“任正非确实有超人的勇气，因为他们大量地投入，做出非常人所能做之事，他们冒的风险比我们大。”

高端客户的高要求，就是学习的“指挥棒”

高端客户的高要求就是华为学习成长的指挥棒。

英国电信曾经是全球最大的电信企业，2001年的互联网经济泡沫破灭之后元气大伤。在其准备对英国本土的网络进行全网升级和改造时，成本控制成为首要因素，于是其董事会将目光投向了亚洲，尤其是中国。在考察过日本和中国的多家供应商之后，英国电信将“目标”锁定为华为。2003—2005年，英国电信对华为进行了全面的供应商认证。通信行业一致认为，英国电信是一个非常挑剔的超级客户，有一套苛刻的认证体系，包括长达12项、有上百条细目的认证标准，这对只有10多年历史的华为来说，无疑是一个巨大的挑战。三年严苛的供应商认证对华为正面理解欧洲主流电信营运商的要求有很大帮助，这让华为系统地理解了与世界级运营商做生意需要具备的条件，也在西方世界树立了华为的品牌。这个过程就是华为通过客户发起的供应商认证来向客户学习的好案例。

在市场准入方面，华为也抓住了一个学习的好机会。在市场准入方面，日本客户是全球最严格的客户之一，也恰恰是日本客户，给华