流程之类的东西呢，比方说从项目要素，从人力资源/招聘的角度看？还是说，一团乱麻只能自己解？

鲁奇：这本身就是一个很大的讨论题目。初期要谨慎，不要安排太多流程。但到了需要的时候，不要害怕上流程。

脸书刚成立的时候，我们聘了一批“成年人”，有一批小孩就想，“我们才不需要被管”，我绝对是其中之一。我对所有形式的流程一概抗拒。然后到了Dropbox，我成了那个进来部署流程的成年人。现在，两方面我都能理解。

所以，用不着的时候不要做过头，但用得着的时候也别害怕。要预见到变化，不要气馁。

埃拉德：如果你能回到过去，你会给还在脸书的自己什么建议？你是很早就加入的员工，在组织里很有影响力。你会给自己什么建议？

鲁奇：随着公司的成长和组织的扩大，你在组织内的角色会发生变化，会变得狭隘得多、聚焦得多，而大多数早期员工都会为此气馁。但那并不意味着你的影响力小了，你在某个更聚焦的领域很可能有了更大的影响力。所以，你说得没错，只要你脚踏实地，把工作做好，顺应公司的发展，你就会随着公司有很好的进步。

不要为一个岗位寻找未来十年的完美人选，那是独角兽。公司变化得太快了，你只知道自己现在需要什么。所以，你要找的是未来三年的合适人选。

埃拉德：最后，你对创可贴还有什么补充吗？流程之类的东西呢，比方说从项目要素，从人力资源/招聘的角度看？还是说，一团乱麻只能自己解？

鲁奇：这本身就是一个很大的讨论题目。初期要谨慎，不要安排太多流程。但到了需要的时候，不要害怕上流程。

脸书刚成立的时候，我们聘了一批“成年人”，有一批小孩就想，“我们才不需要被管”，我绝对是其中之一。我对所有形式的流程一概抗拒。然后到了Dropbox，我成了那个进来部署流程的成年人。现在，两方面我都能理解。

所以，用不着的时候不要做过头，但用得着的时候也别害怕。要预见到变化，不要气馁。

埃拉德：如果你能回到过去，你会给还在脸书的自己什么建议？你是很早就加入的员工，在组织里很有影响力。你会给自己什么建议？

鲁奇：随着公司的成长和组织的扩大，你在组织内的角色会发生变化，会变得狭隘得多、聚焦得多，而大多数早期员工都会为此气馁。但那并不意味着你的影响力小了，你在某个更聚焦的领域很可能有了更大的影响力。所以，你说得没错，只要你脚踏实地，把工作做好，顺应公司的发展，你就会随着公司有很好的进步。

不要为一个岗位寻找未来十年的完美人选，那是独角兽。公司变化得太快了，你只知道自己现在需要什么。所以，你要找的是未来三年的合适人选。

埃拉德：最后，你对创可贴还有什么补充吗？鲁奇：与所有创可贴一样，你最后总要撕掉公司的创可贴。大家会适应创可贴，而且如果他干得不错，公司可能会不愿意聘请长期的人来替代他。如果某个人代理产品负责人或沟通副总裁之类的岗位已经超过一年了，那么想要逼迫你自己和你的团队做出取舍，下定决心请人来永久性地代替他，唯一的办法就是把创可贴撕掉。换句话说，罢免填空者，或者叫“狼”——随便你怎么称呼——逼着自己走组织建设的正道。

我想你在推特也有同样的经历吧。

埃拉德：是的，推特的情况类似。按照你的观点，关键其实是搭建高管框架，以便填充人员。因为归根结底，关键的领导者不在位，组织就永远扩大不起来。我一直把这看成组织脚手架，你在它的基础上搭建团队的其余部分。创始人常常会忽视早搭脚手架这件事。于是等规模起来了，局面就开始失控了。如果他们有经验，知道要想到6个月、12个月乃至18个月前头去，那么他们在开始招聘时就能意识到，找到一名好高管要花3~6个月。之后高管要花2个月时间建设团队，团队又要花2个月时间扩充。所以，在某种意义上，你真的必须提前一年开始建立未来所需的组织。时间确实是要花一点的。看人当创可贴总是很有趣的。马特·科勒在脸书当过，你在Dropbox当过，我在推特当过，我们很可能是有一些重叠经历的。

鲁奇：我觉得大家管这个角色叫“狼”。你看过那部电影吗？

埃拉德：有趣。我看过，是《低俗小说》里的。

鲁奇：大家以前叫我“Dropbox之狼”。鲁奇：与所有创可贴一样，你最后总要撕掉公司的创可贴。大家会适应创可贴，而且如果他干得不错，公司可能会不愿意聘请长期的人来替代他。如果某个人代理产品负责人或沟通副总裁之类的岗位已经超过一年了，那么想要逼迫你自己和你的团队做出取舍，下定决心请人来永久性地代替他，唯一的办法就是把创可贴撕掉。换句话说，罢免填空者，或者叫“狼”——随便你怎么称呼——逼着自己走组织建设的正道。

我想你在推特也有同样的经历吧。

埃拉德：是的，推特的情况类似。按照你的观点，关键其实是搭建高管框架，以便填充人员。因为归根结底，关键的领导者不在位，组织就永远扩大不起来。我一直把这看成组织脚手架，你在它的基础上搭建团队的其余部分。创始人常常会忽视早搭脚手架这件事。于是等规模起来了，局面就开始失控了。如果他们有经验，知道要想到6个月、12个月乃至18个月前头去，那么他们在开始招聘时就能意识到，找到一名好高管要花3~6个月。之后高管要花2个月时间建设团队，团队又要花2个月时间扩充。所以，在某种意义上，你真的必须提前一年开始建立未来所需的组织。时间确实是要花一点的。看人当创可贴总是很有趣的。马特·科勒在脸书当过，你在Dropbox当过，我在推特当过，我们很可能是有一些重叠经历的。

鲁奇：我觉得大家管这个角色叫“狼”。你看过那部电影吗？

埃拉德：有趣。我看过，是《低俗小说》里的。

鲁奇：大家以前叫我“Dropbox之狼”。埃拉德：我们一直是叫裱糊匠或填空者。不过，“狼”听起来厉害一点，我们也这么叫了。这次访谈应该叫“引狼入室”。

鲁奇：我之前提到过，这个人通常来自组织内部。外聘是很难的。如果你真的找到了一个你足够信任的人，那你应该让他去做COO。

在初创阶段，公司不会重视沟通、人员管理、营销一类的部门。于是，这些初期的非核心职能往往就会由创可贴或填空者来负责。

——鲁奇·桑维

埃拉德：你需要一个在组织内有信任度和信誉度，与CEO和/或创始人关系很硬的人。所以，你要么找一个很早期的员工，要么外聘一个CEO或创始人的旧相识。否则基本不可能做成。

鲁奇：没错。

为使表述清晰，访谈录对原文进行了编辑和提炼。埃拉德：我们一直是叫裱糊匠或填空者。不过，“狼”听起来厉害一点，我们也这么叫了。这次访谈应该叫“引狼入室”。

鲁奇：我之前提到过，这个人通常来自组织内部。外聘是很难的。如果你真的找到了一个你足够信任的人，那你应该让他去做COO。

在初创阶段，公司不会重视沟通、人员管理、营销一类的部门。于是，这些初期的非核心职能往往就会由创可贴或填空者来负责。

——鲁奇·桑维

埃拉德：你需要一个在组织内有信任度和信誉度，与CEO和/或创始人关系很硬的人。所以，你要么找一个很早期的员工，要么外聘一个CEO或创始人的旧相识。否则基本不可能做成。

鲁奇：没错。

为使表述清晰，访谈录对原文进行了编辑和提炼。公司文化及其进化

公司文化要随着公司规模的扩大而变化。你要更广泛地招聘职能人员，以及能在扩张期派上用场的善意高管，很可能还包括不太能接受风险，而更能忍受流程的人。与此同时，你的公司规模会十倍、百倍地增长，这意味着沟通、流程和为了IPO或其他原因而要遵循的内控措施都要增多。公司文化必然要随着其他各个方面进化。

作为创始人或CEO，你的责任是确定公司文化的哪些部分要保留，哪些要改造，哪些要彻底丢掉。你需要与资深员工沟通，告诉他们公司的文化需要改变，正如产品和团队需要一直迭代一样。塑造文化的重要手段是人员招聘、强调和奖励某些行为，以及开除员工。公司文化及其进化

公司文化要随着公司规模的扩大而变化。你要更广泛地招聘职能人员，以及能在扩张期派上用场的善意高管，很可能还包括不太能接受风险，而更能忍受流程的人。与此同时，你的公司规模会十倍、百倍地增长，这意味着沟通、流程和为了IPO或其他原因而要遵循的内控措施都要增多。公司文化必然要随着其他各个方面进化。

作为创始人或CEO，你的责任是确定公司文化的哪些部分要保留，哪些要改造，哪些要彻底丢掉。你需要与资深员工沟通，告诉他们公司的文化需要改变，正如产品和团队需要一直迭代一样。塑造文化的重要手段是人员招聘、强调和奖励某些行为，以及开除员工。永远不要妥协：招聘要看文化

尽管公司应该重视背景、族裔、性别、阶层和其他方面的员工多样性，但你也应该追求目标、意图与底线文化的统一性。公司文化是一套不成文的规矩和价值观，是员工行为与团结的驱动力，是其他一切事业的根基。

有团结力的文化复原力更强，能顶住冲击（激烈的市场竞争、负面的媒体报道、产品失败等等），而且特别能鼓舞人心，激发出员工最大的能力［例如，Palatir（帕兰提尔）公司的工程师坚信自己在为国家安全效力，于是经常在办公桌下睡觉；还有谷歌的“不作恶”精神］。永远不要妥协：招聘要看文化

尽管公司应该重视背景、族裔、性别、阶层和其他方面的员工多样性，但你也应该追求目标、意图与底线文化的统一性。公司文化是一套不成文的规矩和价值观，是员工行为与团结的驱动力，是其他一切事业的根基。

有团结力的文化复原力更强，能顶住冲击（激烈的市场竞争、负面的媒体报道、产品失败等等），而且特别能鼓舞人心，激发出员工最大的能力［例如，Palatir（帕兰提尔）公司的工程师坚信自己在为国家安全效力，于是经常在办公桌下睡觉；还有谷歌的“不作恶”精神］。