了他很多建议。科纳蒂对人的判断一向非常中肯，韦尔奇一直都非常重视他的观点。韦尔奇召开董事会讨论继任候选人的时候，很自然地邀请了科纳蒂来发表对候选人的看法，因为他知道科纳蒂的观点肯定会和自己的不同。

韦尔奇会花大量的时间和下属谈话并翻阅他们的报告。他常常会将讨论延长数小时，仅仅是为了更深入地了解他们。当对人的研究成为习惯时，韦尔奇的判断能力大大改进，他变得更有见地。韦尔奇留下的一个重要遗产就是他设计的对人才的评价机制，这种机制建立在对人的本质进行多视角观察的基础上，通过这种模式它将对人才的判断制度化了。

对人才的判断应该诚实中肯，但关注点应该放在积极的方面。每个人都会有缺点，而领导者不会因为有缺点就不能取得成功。我们必须首先确定一个人的天赋和倾向，然后为其寻找相应的环境让他们的才能有用武之地。如果他的缺点确实会对工作造成障碍，我们应该帮助他，看有没有办法可以克服。有时候人们在一些特别的能力上确实有缺点，例如在和外界打交道方面，常常有一些坏习惯，像喜欢在他人还没有说完话之前就打断他人等。这些都是比较容易纠正的缺点。想要一个人变得完美无缺是不现实的。

在一次关于人力资源的董事会上，韦尔奇对一个接二连三取得成功的人才大加赞赏。过了一会儿，一位董事问道：“杰克，我们经历过特别糟糕的一年吗？我们从中学到了很多东西吗？”韦尔奇马上就明白了他的意思。他当然经历过，人们从逆境中学到的东西往往比在成功时学到的还要多。对于在逆境中的人，我们不应该没有经过深入了他很多建议。科纳蒂对人的判断一向非常中肯，韦尔奇一直都非常重视他的观点。韦尔奇召开董事会讨论继任候选人的时候，很自然地邀请了科纳蒂来发表对候选人的看法，因为他知道科纳蒂的观点肯定会和自己的不同。

韦尔奇会花大量的时间和下属谈话并翻阅他们的报告。他常常会将讨论延长数小时，仅仅是为了更深入地了解他们。当对人的研究成为习惯时，韦尔奇的判断能力大大改进，他变得更有见地。韦尔奇留下的一个重要遗产就是他设计的对人才的评价机制，这种机制建立在对人的本质进行多视角观察的基础上，通过这种模式它将对人才的判断制度化了。

对人才的判断应该诚实中肯，但关注点应该放在积极的方面。每个人都会有缺点，而领导者不会因为有缺点就不能取得成功。我们必须首先确定一个人的天赋和倾向，然后为其寻找相应的环境让他们的才能有用武之地。如果他的缺点确实会对工作造成障碍，我们应该帮助他，看有没有办法可以克服。有时候人们在一些特别的能力上确实有缺点，例如在和外界打交道方面，常常有一些坏习惯，像喜欢在他人还没有说完话之前就打断他人等。这些都是比较容易纠正的缺点。想要一个人变得完美无缺是不现实的。

在一次关于人力资源的董事会上，韦尔奇对一个接二连三取得成功的人才大加赞赏。过了一会儿，一位董事问道：“杰克，我们经历过特别糟糕的一年吗？我们从中学到了很多东西吗？”韦尔奇马上就明白了他的意思。他当然经历过，人们从逆境中学到的东西往往比在成功时学到的还要多。对于在逆境中的人，我们不应该没有经过深入探究就不再看重他。也许他的确做了糟糕的决定，可他从中学到东西了吗？他思考过应该怎么做才能不重蹈覆辙吗？单凭大量的业绩指标来评价一个人是得不到真实的结论的。深入的调查能够帮助我们从更广阔的视野观察一个人，而不忽略那些已经认识到自己错误的人，以及那些由于外界环境超出他们的控制范围，例如竞争对手突然采取的出乎意料的行动而失败的人。探究就不再看重他。也许他的确做了糟糕的决定，可他从中学到东西了吗？他思考过应该怎么做才能不重蹈覆辙吗？单凭大量的业绩指标来评价一个人是得不到真实的结论的。深入的调查能够帮助我们从更广阔的视野观察一个人，而不忽略那些已经认识到自己错误的人，以及那些由于外界环境超出他们的控制范围，例如竞争对手突然采取的出乎意料的行动而失败的人。收集多方面的意见

当我们认真观察，把关于一个人的各种信息联系起来时，我们的判断就开始接近这个人的真实情况了。判断一个人的最好方法就是将最了解这个人的五六个人召集起来，坐下来比较他们对这个人的看法，并互相提问，讨论得越具体越好。例如一个人说，“她很聪明”，我们就要跟着问：“在哪些方面表现得聪明，你认为她聪明的原因是什么？”如果另一个人说，“他总能抢在他人之前回答问题”，那证明他思维敏捷，但他有思考的深度吗？他的回答经常是正确的吗？如果错了他愿意承认吗？我们应该搜集证据，超越表面的一般信息，深入地探究问题的本质。这种方法可以让我们对一个人的优点和缺点有更加全面的认识，知道这些特质在什么样的情况下会表现出来。

一位首席执行官引入了一种很好的方法，让管理团队分享自己对脱颖而出的领导者的看法。在一个会议中，他将团队成员分成若干小组，然后给所有小组成员同一个人的名字，一次一个。每次让小组指出这个人的5个优点——不许有缺点，只能有优点。第一个被讨论的是一位有着优秀品质的年轻领导者：她的性格直接、坦率，能够指出人们的错误，这在这个一贯奉行礼让和不对抗文化的公司里是不常见收集多方面的意见

当我们认真观察，把关于一个人的各种信息联系起来时，我们的判断就开始接近这个人的真实情况了。判断一个人的最好方法就是将最了解这个人的五六个人召集起来，坐下来比较他们对这个人的看法，并互相提问，讨论得越具体越好。例如一个人说，“她很聪明”，我们就要跟着问：“在哪些方面表现得聪明，你认为她聪明的原因是什么？”如果另一个人说，“他总能抢在他人之前回答问题”，那证明他思维敏捷，但他有思考的深度吗？他的回答经常是正确的吗？如果错了他愿意承认吗？我们应该搜集证据，超越表面的一般信息，深入地探究问题的本质。这种方法可以让我们对一个人的优点和缺点有更加全面的认识，知道这些特质在什么样的情况下会表现出来。

一位首席执行官引入了一种很好的方法，让管理团队分享自己对脱颖而出的领导者的看法。在一个会议中，他将团队成员分成若干小组，然后给所有小组成员同一个人的名字，一次一个。每次让小组指出这个人的5个优点——不许有缺点，只能有优点。第一个被讨论的是一位有着优秀品质的年轻领导者：她的性格直接、坦率，能够指出人们的错误，这在这个一贯奉行礼让和不对抗文化的公司里是不常见的。在这些高管列出清单的同时，他们可以相互纠正，因为像“太鲁莽”和“太直接”这些很明显不是优点的词汇不断涌现。

然而，人们最终还是发现了她的优点。这位年轻领导者可以超越目前的职能工作，胜任更高的职位。她能够将一个任务分解成小的易于管理的任务，并逐一分派出去。她善于指导他人，并和他人分享自己的知识；她知道如何盈利。所有这些观点都有具体的事例来说明。小组的观点被集中起来，最后显示出的是她已经具备了一个总经理的所有特质。然后首席执行官提出了问题：“如果这些都是真的话，为什么不干脆让她当总经理呢？”大家回答说她太直率了。“如果我们把她放到通用电气、英特尔或戴尔这样的公司，结果会怎样呢？在那些公司里，她不说废话的优点是要受到重视的。”首席执行官反驳道。团队中一个曾在通用电气工作过的人证实道：“他们会爱上她的！”房间里爆发出一阵笑声。他们了解了这个女人的天赋，也明白了在什么样的环境下这些天赋才能发挥出来。这是一幅完整的画像，仅用标准的能力清单是不可能描画出来的。对于一个结果导向的总经理来说，直率是对的，并不是缺点。

位于密歇根州的DTE能源公司也自创了一种类似的方法，这是由人力资源高级副总裁拉里·斯图尔特（Larry Steward）发明的，当时管理团队在讨论几位很重要的部门领导者时，他们发表了自己对这些人的看法，主要集中在他们的能力、潜力，以及对他们的进一步培养可以使公司在哪些方面受益。所有的高管们都要写下20条关于这些领导者的看法，还要有具体事例来说明，然后大家讨论这些看法。每次都会出现很多相同的观点。对这些观点进行汇总后，得出一个大家的。在这些高管列出清单的同时，他们可以相互纠正，因为像“太鲁莽”和“太直接”这些很明显不是优点的词汇不断涌现。

然而，人们最终还是发现了她的优点。这位年轻领导者可以超越目前的职能工作，胜任更高的职位。她能够将一个任务分解成小的易于管理的任务，并逐一分派出去。她善于指导他人，并和他人分享自己的知识；她知道如何盈利。所有这些观点都有具体的事例来说明。小组的观点被集中起来，最后显示出的是她已经具备了一个总经理的所有特质。然后首席执行官提出了问题：“如果这些都是真的话，为什么不干脆让她当总经理呢？”大家回答说她太直率了。“如果我们把她放到通用电气、英特尔或戴尔这样的公司，结果会怎样呢？在那些公司里，她不说废话的优点是要受到重视的。”首席执行官反驳道。团队中一个曾在通用电气工作过的人证实道：“他们会爱上她的！”房间里爆发出一阵笑声。他们了解了这个女人的天赋，也明白了在什么样的环境下这些天赋才能发挥出来。这是一幅完整的画像，仅用标准的能力清单是不可能描画出来的。对于一个结果导向的总经理来说，直率是对的，并不是缺点。

位于密歇根州的DTE能源公司也自创了一种类似的方法，这是由人力资源高级副总裁拉里·斯图尔特（Larry Steward）发明的，当时管理团队在讨论几位很重要的部门领导者时，他们发表了自己对这些人的看法，主要集中在他们的能力、潜力，以及对他们的进一步培养可以使公司在哪些方面受益。所有的高管们都要写下20条关于这些领导者的看法，还要有具体事例来说明，然后大家讨论这些看法。每次都会出现很多相同的观点。对这些观点进行汇总后，得出一个大家都认可的对某个人的一致评价。当然，那些不同的观点也不会被人忽视。如果其他人不同意一个人的观点，团队就会做更深入的研究。如果已经没有不同观点的话，观察者也知道在会后应该提醒下属领导者注意什么。

对某个人、某件事进行多角度的观察，可以避免个人的偏见和心态上的曲解。主持这个讨论的首席执行官托尼·厄尔利（Toy Earley）让讨论尽量直率而具体，努力让大家达成一致。

当厄尔利和斯图尔特在2002年刚开始引入这种方法时，每次8小时的会议要讨论8个人，但到后来，人们已经习惯了这种方法，也对要讨论的人有了更深入的了解，因此现在每次会议中，他们可以讨论15个人的具体能力及其发展需求。对于同一个人，他们会进行多次的讨论，一年得有七八次，这让他们可以检验自己的观点，找出更多证据来验证对某人的判断。

一旦团队发现一个人的才能，他们就会试着找到适合这个人发挥其才能的职位。例如，通过这些会议，团队发现一位财务领导者除了拥有众所周知的财务能力之外，还是个优秀的教师、谈判专家和战略思想家。他很聪明，有很强的语言沟通技巧，了解公司的历史；他很严格，坚忍不拔，具有非凡的创造力。他注定就只能当财务总监吗？他们并不确定是不是应该把他安排到华尔街工作。其他人提出另外一个建议：如果把他安排到密歇根公共服务委员会，他一定会做得更好。为什么不让他处理这些政策事务呢？这样他就可以处理这些公共服务和面向公众的事务了。都认可的对某个人的一致评价。当然，那些不同的观点也不会被人忽视。如果其他人不同意一个人的观点，团队就会做更深入的研究。如果已经没有不同观点的话，观察者也知道在会后应该提醒下属领导者注意什么。

对某个人、某件事进行多角度的观察，可以避免个人的偏见和心态上的曲解。主持这个讨论的首席执行官托尼·厄尔利（Toy Earley）让讨论尽量直率而具体，努力让大家达成一致。

当厄尔利和斯图尔特在2002年刚开始引入这种方法时，每次8小时的会议要讨论8个人，但到后来，人们已经习惯了这种方法，也对要讨论的人有了更深入的了解，因此现在每次会议中，他们可以讨论15个人的具体能力及其发展需求。对于同一个人，他们会进行多次的讨论，一年得有七八次，这让他们可以检验自己的观点，找出更多证据来验证对某人的判断。

一旦团队发现一个人的才能，他们就会试着找到适合这个人发挥其才能的职位。例如，通过这些会议，团队发现一位财务领导者除了拥有众所周知的财务能力之外，还是个优秀的教师、谈判专家和战略思想家。他很聪明，有很强的语言沟通技巧，了解公司的历史；他很严格，坚忍不拔，具有非凡的创造力。他注定就只能当财务总监吗？他们并不确定是不是应该把他安排到华尔街工作。其他人提出另外一个建议：如果把他安排到密歇根公共服务委员会，他一定会做得更好。为什么不让他处理这些政策事务呢？这样他就可以处理这些公共服务和面向公众的事务了。