临时性组织，也并非像QC小组那种从属性的活动组织，而是正式化的组织。但与此同时，其虽为正式组织，却又能根据环境变化而进行拆分或合并，从而确保了类似团队型组织的机动性。

倘若采用普通的“非正式团队制”，虽然组织可能会变得反应迅速、机动灵活，但也存在由于管理不到位而导致难以统合、各自为政的风险。我们未能实际考察采用“自我管理团队制”的其他企业，因此只能采取类推的方式，但我们依然认为，企业内的“自我管理团队”很难相互协调、团结一心地达成企业整体目标。同样，一些公司采用的“模拟风投企业制”则是对团队制“统合性下降”缺陷的逆向利用，从而将特定团队从传统大企业的桎梏和束缚中解放出来。因此其理念是“个体优先于全体”，为了激发相关负责人的企业家精神，让其能够自由定夺地开展经营。

与之相对，阿米巴经营的主旨并非“将个别组织从整体的桎梏中解放出来”。阿米巴虽然被要求“开展独立性活动”，但其定位归根结底是“公司全体的一分子”。如果巴长做出“只管自己阿米巴利益”的自私举动，就会在会议等场合遭到批评训诫。阿米巴经营虽然也旨在培养巴长的企业家精神，但并无“个体优先于全体”的理念。这也体现在阿米巴“没有资本金，投资需请示”的典型特征上。可见，其与“模拟风投企业制”截然不同。

换言之，阿米巴经营克服了“要敏捷灵活就难以统合，要统合就难以敏捷灵活”这种非此即彼的取舍关系，兼具了两方面的优势，可谓极为独特的组织形态。反过来说，或许因为京瓷拥有这种具备高度灵活性的正式组织，因此无须再采用基于非正式组织的团队制。临时性组织，也并非像QC小组那种从属性的活动组织，而是正式化的组织。但与此同时，其虽为正式组织，却又能根据环境变化而进行拆分或合并，从而确保了类似团队型组织的机动性。

倘若采用普通的“非正式团队制”，虽然组织可能会变得反应迅速、机动灵活，但也存在由于管理不到位而导致难以统合、各自为政的风险。我们未能实际考察采用“自我管理团队制”的其他企业，因此只能采取类推的方式，但我们依然认为，企业内的“自我管理团队”很难相互协调、团结一心地达成企业整体目标。同样，一些公司采用的“模拟风投企业制”则是对团队制“统合性下降”缺陷的逆向利用，从而将特定团队从传统大企业的桎梏和束缚中解放出来。因此其理念是“个体优先于全体”，为了激发相关负责人的企业家精神，让其能够自由定夺地开展经营。

与之相对，阿米巴经营的主旨并非“将个别组织从整体的桎梏中解放出来”。阿米巴虽然被要求“开展独立性活动”，但其定位归根结底是“公司全体的一分子”。如果巴长做出“只管自己阿米巴利益”的自私举动，就会在会议等场合遭到批评训诫。阿米巴经营虽然也旨在培养巴长的企业家精神，但并无“个体优先于全体”的理念。这也体现在阿米巴“没有资本金，投资需请示”的典型特征上。可见，其与“模拟风投企业制”截然不同。

换言之，阿米巴经营克服了“要敏捷灵活就难以统合，要统合就难以敏捷灵活”这种非此即彼的取舍关系，兼具了两方面的优势，可谓极为独特的组织形态。反过来说，或许因为京瓷拥有这种具备高度灵活性的正式组织，因此无须再采用基于非正式组织的团队制。至此，我们以分权化为切入点，分析了其组织结构，但从中亦可见，在阿米巴经营的分权化思维的底层，“培养人才”的意识十分浓厚。纵观传统经营学，从未有过一种模式，能将“下放经营权并培养管理人员”作为组织结构的决定要素，并如此积极地关注和推进。而京瓷却做到了，其组织结构不但能根据巴长的能力来灵活调整其责任范围，还充分着力于对巴长的培养。而其也的确发挥了效果，成为优秀的分权化机制。其他企业今后在设计自身的组织结构时，京瓷的成功经验或许能起到参考作用。

不仅如此，该组织结构还内置了人才选拔功能。通过实施分权化，让巴长充当企业经营者的角色，积累相关经验。这使得每名巴长的经营能力展现得一清二楚。于是，对于优秀的巴长，便让其负责规模更大的组织，开展更具难度的经营。“提拔优秀人才”这一点似乎与其他企业无异，但京瓷的频度要高得多——大约平均每10人中就有1人能获得提拔。让如此多的员工有机会体验“当社长”的感觉，并在会计方面实现了对各种结果的可视化管理，真可谓与众不同的管理手法。关于“人才选拔”这个切入点，在第1、2章回顾既有文献时，我们未能察觉它。但至此我们明白，要想理解阿米巴经营中的“分权化”，它可谓不可或缺。至此，我们以分权化为切入点，分析了其组织结构，但从中亦可见，在阿米巴经营的分权化思维的底层，“培养人才”的意识十分浓厚。纵观传统经营学，从未有过一种模式，能将“下放经营权并培养管理人员”作为组织结构的决定要素，并如此积极地关注和推进。而京瓷却做到了，其组织结构不但能根据巴长的能力来灵活调整其责任范围，还充分着力于对巴长的培养。而其也的确发挥了效果，成为优秀的分权化机制。其他企业今后在设计自身的组织结构时，京瓷的成功经验或许能起到参考作用。

不仅如此，该组织结构还内置了人才选拔功能。通过实施分权化，让巴长充当企业经营者的角色，积累相关经验。这使得每名巴长的经营能力展现得一清二楚。于是，对于优秀的巴长，便让其负责规模更大的组织，开展更具难度的经营。“提拔优秀人才”这一点似乎与其他企业无异，但京瓷的频度要高得多——大约平均每10人中就有1人能获得提拔。让如此多的员工有机会体验“当社长”的感觉，并在会计方面实现了对各种结果的可视化管理，真可谓与众不同的管理手法。关于“人才选拔”这个切入点，在第1、2章回顾既有文献时，我们未能察觉它。但至此我们明白，要想理解阿米巴经营中的“分权化”，它可谓不可或缺。（2）独立核算化

有关独立核算化论点有二个。一是“如何将组织转变为采取独立核算的利润中心”。像兼具产销功能的事业部制，其利润计算就较为简单，即“销售额-费用开支=利润”。但阿米巴组织则不同，生产阿米巴按照工段或生产品类划分，销售阿米巴则按照负责区域或客户等划分。一般来说，其能够合计的要么只有费用开支，要么只有销售额，[19]无法算出其利润，因此只能被视为成本中心或收入中心。

即便如此，京瓷却把阿米巴视为利润中心。这反映了稻盛先生“利润由生产部门创造”的经营观。以生产阿米巴为例，其并不把各种“生产途中的资材和半成品”视为成本，而是将它们摊到卖价里。大多数企业将标准成本与实际成本的差额作为该部门的利润，可见在计算利润时，围绕“利润依据”的问题，京瓷与它们截然不同。不仅如此，京瓷内部数量众多的阿米巴在定价时，原则上都会开展交涉。其间，不仅是价格，诸如交货期和品质等各方面条件都会被考虑在内。

这与事业部制中较为常见的方式完全不同。在事业部制中，通常由中央决策层敲定内部交易价，相关部门则机械地服从并沿用；或者在内部结算价的基础上加上一定的利润。而与这些方式相比，阿米巴对于利润的“现实感”，则完全高出了一个层次。自己的产出物如果无人买，就无法创造利润。换言之，在阿米巴经营中，阿米巴必须真正把其他阿米巴视为“企业内客户”。随着这种交涉行为在阿米巴之间不断发生，即便是不与市场存在直接交集的阿米巴，亦能感知市场动向。包括上游工段在内，这种机制使得所有阿米巴都能感知市场。（2）独立核算化

有关独立核算化论点有二个。一是“如何将组织转变为采取独立核算的利润中心”。像兼具产销功能的事业部制，其利润计算就较为简单，即“销售额-费用开支=利润”。但阿米巴组织则不同，生产阿米巴按照工段或生产品类划分，销售阿米巴则按照负责区域或客户等划分。一般来说，其能够合计的要么只有费用开支，要么只有销售额，[19]无法算出其利润，因此只能被视为成本中心或收入中心。

即便如此，京瓷却把阿米巴视为利润中心。这反映了稻盛先生“利润由生产部门创造”的经营观。以生产阿米巴为例，其并不把各种“生产途中的资材和半成品”视为成本，而是将它们摊到卖价里。大多数企业将标准成本与实际成本的差额作为该部门的利润，可见在计算利润时，围绕“利润依据”的问题，京瓷与它们截然不同。不仅如此，京瓷内部数量众多的阿米巴在定价时，原则上都会开展交涉。其间，不仅是价格，诸如交货期和品质等各方面条件都会被考虑在内。

这与事业部制中较为常见的方式完全不同。在事业部制中，通常由中央决策层敲定内部交易价，相关部门则机械地服从并沿用；或者在内部结算价的基础上加上一定的利润。而与这些方式相比，阿米巴对于利润的“现实感”，则完全高出了一个层次。自己的产出物如果无人买，就无法创造利润。换言之，在阿米巴经营中，阿米巴必须真正把其他阿米巴视为“企业内客户”。随着这种交涉行为在阿米巴之间不断发生，即便是不与市场存在直接交集的阿米巴，亦能感知市场动向。包括上游工段在内，这种机制使得所有阿米巴都能感知市场。不仅如此，买卖双方皆有否决权，万一谈不拢，可与公司内的其他阿米巴交易，甚至与外部企业交易。阿米巴原本是模拟城镇小工坊、小商铺的经营单位，而其买卖和利润计算方式又与独立企业非常相似。换言之，对阿米巴而言，自己的业务一不享受垄断，二不拥有保障，如有不慎或懈怠，搞不好会在转眼间被淘汰，因此时刻保持着紧张感。这使得阿米巴被直接置于与外部市场连通的竞争环境之下。于是无数的阿米巴皆培养了“自己养活自己”的自立意识。而从总体上看，这也自然使整个公司的赢利意识得以提升。

但要注意的是，阿米巴经营独特的单位时间核算有别于普通小团队活动中的“成果额”等，后者的目的是激发团队成员的干劲和热情，属于“充门面”或“架空”的数字。而单位时间核算则不同，将各阿米巴的单位时间核算值进行合计，得到的便是整个公司的损益值，可谓反映实际情况的真实数字。而且单位时间核算值对所有员工公示，通过审视它，便可清楚得知哪些阿米巴在为公司的利润添砖加瓦，哪些阿米巴在拖公司的后腿。由此可见，该机制也是各阿米巴的“增压器”，促使它们创收创利。

但倘若在细分阿米巴组织的基础上，进一步彻底实施独立核算经营制，每个阿米巴恐怕就会变得自私自利，从而增加公司内的矛盾冲突，最终损害企业整体利益。而京瓷则通过单位时间核算实现了公司内的公开透明，高层也好，上司也好，都能监控阿米巴是否存在自私自利的行为，从而杜绝了令人担忧的矛盾冲突。这涉及控制模型的概念，具体会在本章第10节详细阐述。

有关独立核算化的论点之二是“相互依存性”。阿米巴的组织规不仅如此，买卖双方皆有否决权，万一谈不拢，可与公司内的其他阿米巴交易，甚至与外部企业交易。阿米巴原本是模拟城镇小工坊、小商铺的经营单位，而其买卖和利润计算方式又与独立企业非常相似。换言之，对阿米巴而言，自己的业务一不享受垄断，二不拥有保障，如有不慎或懈怠，搞不好会在转眼间被淘汰，因此时刻保持着紧张感。这使得阿米巴被直接置于与外部市场连通的竞争环境之下。于是无数的阿米巴皆培养了“自己养活自己”的自立意识。而从总体上看，这也自然使整个公司的赢利意识得以提升。

但要注意的是，阿米巴经营独特的单位时间核算有别于普通小团队活动中的“成果额”等，后者的目的是激发团队成员的干劲和热情，属于“充门面”或“架空”的数字。而单位时间核算则不同，将各阿米巴的单位时间核算值进行合计，得到的便是整个公司的损益值，可谓反映实际情况的真实数字。而且单位时间核算值对所有员工公示，通过审视它，便可清楚得知哪些阿米巴在为公司的利润添砖加瓦，哪些阿米巴在拖公司的后腿。由此可见，该机制也是各阿米巴的“增压器”，促使它们创收创利。

但倘若在细分阿米巴组织的基础上，进一步彻底实施独立核算经营制，每个阿米巴恐怕就会变得自私自利，从而增加公司内的矛盾冲突，最终损害企业整体利益。而京瓷则通过单位时间核算实现了公司内的公开透明，高层也好，上司也好，都能监控阿米巴是否存在自私自利的行为，从而杜绝了令人担忧的矛盾冲突。这涉及控制模型的概念，具体会在本章第10节详细阐述。

有关独立核算化的论点之二是“相互依存性”。阿米巴的组织规模极小，不具备能够独立决策的资源。可见，既然阿米巴的独立性不高，它们之间的相互依存性必然提升。于是会出现一系列令人担忧的推测——上司对阿米巴之间的协调工作量是否会增加？是否会因此导致阿米巴业绩中“无法自主管理的部分”增多？在评价阿米巴业绩时是否很难剔除该部分？随着组织数量的增多，剔除该部分的作业是否会变得愈发纷繁复杂？是否会导致正确评价阿米巴业绩的难度不断增加？结果是否会导致业绩评价缺乏客观性，进而增加阿米巴之间的矛盾冲突？……

但根据我们的调查结果，对于核算表上的数字，京瓷并不特别去剔除所谓“无法自主管理的部分”。究其原因，是因为阿米巴经营对各阿米巴赋予了较大权限，而为了弥补“独立性较低”这一缺点而采取的“阿米巴之间的协调行为”，亦被视为各阿米巴的责任范畴。既然阿米巴之间可以自主协调，其当然也被算在“可自主管理的部分”，因此也不需要在评价业绩时剔除。

此外，在阐述分权化时也提到过，组织被细分为大量阿米巴后，似乎每个阿米巴都有一道组织的“壁垒”，从而可能导致沟通不畅，但实际并非如此。由于京瓷会严格评估每个阿米巴的核算结果，因此每个阿米巴都会采取最高效的行动。阿米巴经营中具有代表性的高效行动之一，便是“阿米巴之间通过紧密沟通，消除矛盾冲突”。如上所述，既然京瓷将基于相互依存的协调工作视为各阿米巴的责任范畴，自然它们就力图通过频繁交换信息来提升利益。

对此，谷（1999）阐述道：“纵观阿米巴经营理论，其按照生产部门的工段或者销售部门的负责品类来划分阿米巴，似乎使个体的阿模极小，不具备能够独立决策的资源。可见，既然阿米巴的独立性不高，它们之间的相互依存性必然提升。于是会出现一系列令人担忧的推测——上司对阿米巴之间的协调工作量是否会增加？是否会因此导致阿米巴业绩中“无法自主管理的部分”增多？在评价阿米巴业绩时是否很难剔除该部分？随着组织数量的增多，剔除该部分的作业是否会变得愈发纷繁复杂？是否会导致正确评价阿米巴业绩的难度不断增加？结果是否会导致业绩评价缺乏客观性，进而增加阿米巴之间的矛盾冲突？……

但根据我们的调查结果，对于核算表上的数字，京瓷并不特别去剔除所谓“无法自主管理的部分”。究其原因，是因为阿米巴经营对各阿米巴赋予了较大权限，而为了弥补“独立性较低”这一缺点而采取的“阿米巴之间的协调行为”，亦被视为各阿米巴的责任范畴。既然阿米巴之间可以自主协调，其当然也被算在“可自主管理的部分”，因此也不需要在评价业绩时剔除。

此外，在阐述分权化时也提到过，组织被细分为大量阿米巴后，似乎每个阿米巴都有一道组织的“壁垒”，从而可能导致沟通不畅，但实际并非如此。由于京瓷会严格评估每个阿米巴的核算结果，因此每个阿米巴都会采取最高效的行动。阿米巴经营中具有代表性的高效行动之一，便是“阿米巴之间通过紧密沟通，消除矛盾冲突”。如上所述，既然京瓷将基于相互依存的协调工作视为各阿米巴的责任范畴，自然它们就力图通过频繁交换信息来提升利益。

对此，谷（1999）阐述道：“纵观阿米巴经营理论，其按照生产部门的工段或者销售部门的负责品类来划分阿米巴，似乎使个体的阿