第6章　1对1面谈必备的基本技能

1对1面谈中有11项必备的基本技能，掌握这些技能可以帮助管理者更好地实施1对1面谈，确保见到最佳成效。

倾听：咨询、指导的基本技能

无论我们的谈话对象是谁，展示自己是一个好的倾听者都十分重要。但是在1对1面谈中，不少管理者一开始就把重点放在了提问上，并认为这是了解员工的重要途径。因此，他们往往设计了很多巧妙的问题，认为这些问题既能显现对员工的关注和爱护，又能从中了解到员工的更多信息。

尽管在1对1面谈中提出好的问题非常重要，但提问在某种程度上并没有给员工留下自由表达的余地。因此，在提问之前，管理者需要做好的工作是倾听。如果管理者没有彻底听懂并理解员工的表达，就很难做出有效的指导。因此，可以说倾听是管理者开展1对1面谈第6章　1对1面谈必备的基本技能

1对1面谈中有11项必备的基本技能，掌握这些技能可以帮助管理者更好地实施1对1面谈，确保见到最佳成效。

倾听：咨询、指导的基本技能

无论我们的谈话对象是谁，展示自己是一个好的倾听者都十分重要。但是在1对1面谈中，不少管理者一开始就把重点放在了提问上，并认为这是了解员工的重要途径。因此，他们往往设计了很多巧妙的问题，认为这些问题既能显现对员工的关注和爱护，又能从中了解到员工的更多信息。

尽管在1对1面谈中提出好的问题非常重要，但提问在某种程度上并没有给员工留下自由表达的余地。因此，在提问之前，管理者需要做好的工作是倾听。如果管理者没有彻底听懂并理解员工的表达，就很难做出有效的指导。因此，可以说倾听是管理者开展1对1面谈必备的第一项基本技能。

要想做到有效倾听，其实并不容易。管理者在倾听时经常容易出现以下3种错误，如图6-1所示。

图6-1 3种错误的倾听方式

（1）管理者在倾听过程中急于下结论

具体表现为在员工表达自己想法的过程中，管理者往往先入为主，未等员工把真实的想法表述完，就以自己的经验和感受做出主观判断。例如，员工说：“这次的项目出现一些问题，其中有很多原因，我觉得主要原因是……”此时管理者下结论道：“我觉得主要原因还是你不认真吧，尤其是在……”管理者如此下结论不仅不利于了解真相，还会激起员工的负面情绪。必备的第一项基本技能。

要想做到有效倾听，其实并不容易。管理者在倾听时经常容易出现以下3种错误，如图6-1所示。

图6-1 3种错误的倾听方式

（1）管理者在倾听过程中急于下结论

具体表现为在员工表达自己想法的过程中，管理者往往先入为主，未等员工把真实的想法表述完，就以自己的经验和感受做出主观判断。例如，员工说：“这次的项目出现一些问题，其中有很多原因，我觉得主要原因是……”此时管理者下结论道：“我觉得主要原因还是你不认真吧，尤其是在……”管理者如此下结论不仅不利于了解真相，还会激起员工的负面情绪。（2）管理者干扰、转移员工的话题

例如，员工说：“我在这个过程中其实挺有收获的，尤其在碰到××问题时，我尝试了多种方法……”此时，管理者干扰、转移道：“对了，你上次是不是说到……”“我刚想起来，我今天要问你一个问题，就是……”这种行为会让员工觉得自己没有被管理者认真对待。一旦员工的情绪被打压，就很难回到状态，管理者也很难再听到真实的内容。

（3）管理者喧宾夺主，询问过多，概述过多

询问过多具体表现为管理者在员工表达的过程中不断地问员工问题，或频繁地问其中的关键信息；而概述过多则表现为员工说三句话，管理者会用六七句话对员工的话进行总结、阐述等。

以上行为都不利于管理者做到敏感且有效地倾听。如果管理者不能做到有效倾听，就很难为员工提供针对性的建议与引导。管理者要做到敏感且有效地倾听，就要努力做到以下两点。

（1）设身处地、认真地倾听

管理者在倾听的过程中不要频繁地打断员工，等员工表达完毕后再进行反馈。当然，听员工把话说完并不是指管理者抱着一副事不关己的心态倾听，而是要设身处地、认真地倾听。换句话说，有效倾听不仅要带着耳朵，还要带着心聆听，甚至管理者要用自己的表情和肢体动作对员工的表述给予反馈，具体表现在以下两点。（2）管理者干扰、转移员工的话题

例如，员工说：“我在这个过程中其实挺有收获的，尤其在碰到××问题时，我尝试了多种方法……”此时，管理者干扰、转移道：“对了，你上次是不是说到……”“我刚想起来，我今天要问你一个问题，就是……”这种行为会让员工觉得自己没有被管理者认真对待。一旦员工的情绪被打压，就很难回到状态，管理者也很难再听到真实的内容。

（3）管理者喧宾夺主，询问过多，概述过多

询问过多具体表现为管理者在员工表达的过程中不断地问员工问题，或频繁地问其中的关键信息；而概述过多则表现为员工说三句话，管理者会用六七句话对员工的话进行总结、阐述等。

以上行为都不利于管理者做到敏感且有效地倾听。如果管理者不能做到有效倾听，就很难为员工提供针对性的建议与引导。管理者要做到敏感且有效地倾听，就要努力做到以下两点。

（1）设身处地、认真地倾听

管理者在倾听的过程中不要频繁地打断员工，等员工表达完毕后再进行反馈。当然，听员工把话说完并不是指管理者抱着一副事不关己的心态倾听，而是要设身处地、认真地倾听。换句话说，有效倾听不仅要带着耳朵，还要带着心聆听，甚至管理者要用自己的表情和肢体动作对员工的表述给予反馈，具体表现在以下两点。第一，管理者要在听员工表达的过程中给出一定的反馈。这里的反馈包括简单的语言反馈，如“嗯”“是的”“对”。这样既能表现出管理者在认真倾听并鼓励员工，又不会喧宾夺主；同时也包括肢体反馈，如眼神专注地看着员工，面部表情柔和、身体姿态上扬等，这些能让员工感受到管理者在认真倾听自己的表达。

第二，管理者要理解员工的话，领悟员工表达的意思，并从员工的角度思考员工讲这番话的真正意图。

（2）避免过多的自我暴露和评判

在1对1面谈中，有些管理者即使做了自我建设，还是难以克制自己成为面谈主角的倾向，经常将员工变成了倾听者。有些管理者经常迫不及待地想要给予员工意见，并将自己的想法凌驾于员工之上，过度评判员工，这些都是管理者在倾听的过程中需要克服的问题。

管理者在1对1面谈中施展倾听技能时，要将说话的权利还给员工，关注员工的想法和表达，同时要避免暗示员工应该倾向管理者的想法及感受，如出现“我觉得……”“你应该……”等表达。管理者还要做到少提问，少主动挑起话题，给予员工体贴的静默，让员工畅快地表达。

总之，管理者在倾听时要带有好奇心、设身处地、认真地倾听，并做出适当的理解，避免带有主观偏见和预设，避免做价值评判，更要避免在倾听的过程中表现出厌恶、不耐烦或生气等神态。只有这样，才能为1对1面谈打牢信任和沟通的基础。第一，管理者要在听员工表达的过程中给出一定的反馈。这里的反馈包括简单的语言反馈，如“嗯”“是的”“对”。这样既能表现出管理者在认真倾听并鼓励员工，又不会喧宾夺主；同时也包括肢体反馈，如眼神专注地看着员工，面部表情柔和、身体姿态上扬等，这些能让员工感受到管理者在认真倾听自己的表达。

第二，管理者要理解员工的话，领悟员工表达的意思，并从员工的角度思考员工讲这番话的真正意图。

（2）避免过多的自我暴露和评判

在1对1面谈中，有些管理者即使做了自我建设，还是难以克制自己成为面谈主角的倾向，经常将员工变成了倾听者。有些管理者经常迫不及待地想要给予员工意见，并将自己的想法凌驾于员工之上，过度评判员工，这些都是管理者在倾听的过程中需要克服的问题。

管理者在1对1面谈中施展倾听技能时，要将说话的权利还给员工，关注员工的想法和表达，同时要避免暗示员工应该倾向管理者的想法及感受，如出现“我觉得……”“你应该……”等表达。管理者还要做到少提问，少主动挑起话题，给予员工体贴的静默，让员工畅快地表达。

总之，管理者在倾听时要带有好奇心、设身处地、认真地倾听，并做出适当的理解，避免带有主观偏见和预设，避免做价值评判，更要避免在倾听的过程中表现出厌恶、不耐烦或生气等神态。只有这样，才能为1对1面谈打牢信任和沟通的基础。提问：促进员工思考

美国著名管理大师彼得·德鲁克有一句名言：“未来的管理者不在于有多会说，而在于有多会问。”提问绝对不是提出一个问题如此简单，而是一种能力。在1对1面谈中，管理者更要具备提问的能力，通过提问促进员工思考。比起问员工“你试过通过××办法解决这个问题吗”，提问“要想解决这些问题，你觉得有哪些可行的措施呢”更能引导员工思考。即使这两种提问方式都是为解决问题服务的，但第二种提问方式更能显现管理者高效提问的艺术。

周总问：“你现在有想法吗？”

王雯摇摇头：“我现在没有什么好的想法。”

周总又问：“你再仔细想想，我们要如何解决客户的问题？”

王雯面色犹豫：“呃……好的。”

可几分钟后，王雯依然没有任何头绪，面谈也陷入了僵局。

从案例看，王总的第一个问题是“你现在有想法吗”，这个问题的答案要么是“有”，要么是“没有”，答案是限定的，管理者很难从中获取新的信息；第二个问题同样具有一定的局限性，几乎没有给出任何引导信息，导致无法很好地引导员工思考，因此也难以达到1对1面谈的预期效果。

1对1面谈中，具备高超的提问技巧是非常重要的，管理者可采取以下方法提高自己的提问技能，如图6-2所示。提问：促进员工思考

美国著名管理大师彼得·德鲁克有一句名言：“未来的管理者不在于有多会说，而在于有多会问。”提问绝对不是提出一个问题如此简单，而是一种能力。在1对1面谈中，管理者更要具备提问的能力，通过提问促进员工思考。比起问员工“你试过通过××办法解决这个问题吗”，提问“要想解决这些问题，你觉得有哪些可行的措施呢”更能引导员工思考。即使这两种提问方式都是为解决问题服务的，但第二种提问方式更能显现管理者高效提问的艺术。

周总问：“你现在有想法吗？”

王雯摇摇头：“我现在没有什么好的想法。”

周总又问：“你再仔细想想，我们要如何解决客户的问题？”

王雯面色犹豫：“呃……好的。”

可几分钟后，王雯依然没有任何头绪，面谈也陷入了僵局。

从案例看，王总的第一个问题是“你现在有想法吗”，这个问题的答案要么是“有”，要么是“没有”，答案是限定的，管理者很难从中获取新的信息；第二个问题同样具有一定的局限性，几乎没有给出任何引导信息，导致无法很好地引导员工思考，因此也难以达到1对1面谈的预期效果。

1对1面谈中，具备高超的提问技巧是非常重要的，管理者可采取以下方法提高自己的提问技能，如图6-2所示。