入了“与一线作战单元同进退”的快车道。

这个阶段，华为的人力资源管理实现了客户价值驱动。

人力资源管理干部应具备什么能力

人力资源管理干部最重要的能力，是把合适的人放到合适的岗位上，但这项任务“知易行难”。在人力资源管理中，华为首先建立了以选拔制为主体的干部发展体系管理机制，而非采用培养制。因为在华为看来，干部不是培养出来的，而是在“枪林弹雨”中拼出来的。

对于人力资源管理干部而言，品德、使命感、绩效、能力和经验是必须具备的。“以奋斗者为本”这句话，从华为人力资源管理干部的角度来看，指的是所有的生产要素和生产资料，只有通过挖掘知识员工大脑里的智慧，才能实现客户价值增值和公司价值增值。华为的人力资源管理干部必须意识到，作为高科技公司，华为倡导的创新蕴藏在人的大脑里，所以对人的管理，就是对创新的管理，是华为的价值所在，也是华为的财富所在。

清醒地认识人才的价值，始终把人才作为公司最大的财富，汇聚人才创造价值并使其最大化，以此作为华为赖以发展的基石，而非把财务资本置于人力资本之上，这是华为人力资源管理干部的价值观。

华为的人力资源管理干部，必须有清晰的人才观，并在业务实践中成长。

人力资源体系的变革挑战入了“与一线作战单元同进退”的快车道。

这个阶段，华为的人力资源管理实现了客户价值驱动。

人力资源管理干部应具备什么能力

人力资源管理干部最重要的能力，是把合适的人放到合适的岗位上，但这项任务“知易行难”。在人力资源管理中，华为首先建立了以选拔制为主体的干部发展体系管理机制，而非采用培养制。因为在华为看来，干部不是培养出来的，而是在“枪林弹雨”中拼出来的。

对于人力资源管理干部而言，品德、使命感、绩效、能力和经验是必须具备的。“以奋斗者为本”这句话，从华为人力资源管理干部的角度来看，指的是所有的生产要素和生产资料，只有通过挖掘知识员工大脑里的智慧，才能实现客户价值增值和公司价值增值。华为的人力资源管理干部必须意识到，作为高科技公司，华为倡导的创新蕴藏在人的大脑里，所以对人的管理，就是对创新的管理，是华为的价值所在，也是华为的财富所在。

清醒地认识人才的价值，始终把人才作为公司最大的财富，汇聚人才创造价值并使其最大化，以此作为华为赖以发展的基石，而非把财务资本置于人力资本之上，这是华为人力资源管理干部的价值观。

华为的人力资源管理干部，必须有清晰的人才观，并在业务实践中成长。

人力资源体系的变革挑战华为要求，在人力资源体系变革中，要把人才的成长与公司长期的战略需求进行统一，这也是变革中的难点之一。同时，华为管理团队要求，绩效管理不应仅被当作考核的工具，还应被视为人才发展的管理工具，实现以下职能：在绩效管理中发现人才、发展人才，在实践中培养人才。

华为的人力资源激励体系的目标之一，是实现劳动者所得与资本所得之比趋向3:1。这里的劳动者所得是工资和奖金，资本所得是公司内部虚拟股票的分红。华为认为，劳动者首先是价值创造最核心的主体，其次也是知识资本的拥有者，公司应该用股票的方式对知识资本给予认可。这些激励措施，是华为在时代大潮中与时俱进探索出来的。在初期，华为也出现过资本所得高于劳动者所得的情况，造成劳动者丧失奋斗的动力，从而对工作产生懈怠。

华为的这些人力资源管理变革，在实施过程中，面临几个层面的挑战。

第一个层面的挑战：顶层设计背后的逻辑必须清晰。逻辑不够清晰，会使底层的设计者产生困惑，不知如何去构建整个体系。华为每一次提出新的思想，都是任正非在深思熟虑后决定的。这样就避免了不同思想造成的碰撞，这也成了华为的最大优势。

第二个层面的挑战：观念体系的设计，第一要适配差异化的业务，第二要实现组织间的协同，这两个问题会一直考验领导者的逻辑思维水平和系统思维水平。比如，要基于岗位责任的绩效贡献施行分类、分层、分级的考核模式，如果缺乏指导性原则，就容易造成评估绩效华为要求，在人力资源体系变革中，要把人才的成长与公司长期的战略需求进行统一，这也是变革中的难点之一。同时，华为管理团队要求，绩效管理不应仅被当作考核的工具，还应被视为人才发展的管理工具，实现以下职能：在绩效管理中发现人才、发展人才，在实践中培养人才。

华为的人力资源激励体系的目标之一，是实现劳动者所得与资本所得之比趋向3:1。这里的劳动者所得是工资和奖金，资本所得是公司内部虚拟股票的分红。华为认为，劳动者首先是价值创造最核心的主体，其次也是知识资本的拥有者，公司应该用股票的方式对知识资本给予认可。这些激励措施，是华为在时代大潮中与时俱进探索出来的。在初期，华为也出现过资本所得高于劳动者所得的情况，造成劳动者丧失奋斗的动力，从而对工作产生懈怠。

华为的这些人力资源管理变革，在实施过程中，面临几个层面的挑战。

第一个层面的挑战：顶层设计背后的逻辑必须清晰。逻辑不够清晰，会使底层的设计者产生困惑，不知如何去构建整个体系。华为每一次提出新的思想，都是任正非在深思熟虑后决定的。这样就避免了不同思想造成的碰撞，这也成了华为的最大优势。

第二个层面的挑战：观念体系的设计，第一要适配差异化的业务，第二要实现组织间的协同，这两个问题会一直考验领导者的逻辑思维水平和系统思维水平。比如，要基于岗位责任的绩效贡献施行分类、分层、分级的考核模式，如果缺乏指导性原则，就容易造成评估绩效贡献时有失公平。

同时，对于任何组织的优化或变革，核心利益相关者达成一致非常关键。如果核心利益相关者不能达成一致，变革就很难执行，即使能勉强执行，也很容易失败。

第三个层面的挑战：组织管理和发展的理论、方法都要落到实践，“实践是检验真理的唯一标准”。无论制度还是机制，无论流程还是变革项目，是否成功，都需要用实践来检验。在用实践检验的过程中，一线主管至关重要，他们与组织变革的执行者通力合作是成功的关键保障。主管是发布命令的初始端，一线员工是执行命令的终端，要确保“政令”畅通，就需要很高的顶层设计水平，保证能落地执行也是设计的一部分。

组织变革中常会出现这样的情况：新制度制定和发布了，但缺少必要的沟通和书面说明，而有的领导者想当然地认为，只需要口头通知或者邮件通知就可以执行。在这样的情况下，因为没有统一的执行标准，甚至对规则的理解也存在差异，终端执行者会产生困惑。不同的执行者按照不同的理解去执行，必然会导致结果的不一致。

所以说，在组织赋能和使能的过程中，主管要注重换位思考，以执行者的思维去思考，制定统一标准，实现组织赋能。同时，执行者也要理解主管的思维，才能在使能过程中快速、高效地执行命令。贡献时有失公平。

同时，对于任何组织的优化或变革，核心利益相关者达成一致非常关键。如果核心利益相关者不能达成一致，变革就很难执行，即使能勉强执行，也很容易失败。

第三个层面的挑战：组织管理和发展的理论、方法都要落到实践，“实践是检验真理的唯一标准”。无论制度还是机制，无论流程还是变革项目，是否成功，都需要用实践来检验。在用实践检验的过程中，一线主管至关重要，他们与组织变革的执行者通力合作是成功的关键保障。主管是发布命令的初始端，一线员工是执行命令的终端，要确保“政令”畅通，就需要很高的顶层设计水平，保证能落地执行也是设计的一部分。

组织变革中常会出现这样的情况：新制度制定和发布了，但缺少必要的沟通和书面说明，而有的领导者想当然地认为，只需要口头通知或者邮件通知就可以执行。在这样的情况下，因为没有统一的执行标准，甚至对规则的理解也存在差异，终端执行者会产生困惑。不同的执行者按照不同的理解去执行，必然会导致结果的不一致。

所以说，在组织赋能和使能的过程中，主管要注重换位思考，以执行者的思维去思考，制定统一标准，实现组织赋能。同时，执行者也要理解主管的思维，才能在使能过程中快速、高效地执行命令。华为的人才观

企业家需要授权，但当企业家把企业交给经理人时，方向会不会发生根本性的改变，这是一个核心问题。企业需要吸引优秀的人才，包括管理人才和技术人才。这些人才进入企业以后，要确保他们所奉行的价值观和经营理念与企业家一致。企业吸引到这些优秀的人才后，要将他们放在恰当的位置上。对于很多专门人才，留住他们也是人力资源工作很大的挑战。从企业竞争力的角度来说，组织需要充满“又红又专”的人，这样才能确保企业长盛不衰。那么，如何实现这样的人力资源目标呢？答案就是，企业要建立自己的人才观和人才策略。

华为人才的培养

专业知识从哪里来？如何培养人才？对于企业而言，发展是硬道理。企业如何发展、发展什么，关键在于公司的战略诉求。企业培养的永远是员工在业务发展方面的能力，换言之，根据劳动者需要劳动的内容来发展其相应的能力。比如，就人力资源主管而言，企业需要的是其在人力资源管理方面的能力，而不是销售能力，也不是市场开发能力。员工首先需要适应岗位要求，同时尽可能做到精和专，这样才能实现自我提升。这个过程，也是把知识进行价值变现的过程，价值变现就是实现绩效结果。

既然人才的发展就是知识变现的过程，那么知识从哪里来？华为认为，首先要上溯到劳动的准备阶段，这个阶段并非某个具体的时间段。劳动者的知识可能是其在学校中习得的，也可能是其在实际工作华为的人才观

企业家需要授权，但当企业家把企业交给经理人时，方向会不会发生根本性的改变，这是一个核心问题。企业需要吸引优秀的人才，包括管理人才和技术人才。这些人才进入企业以后，要确保他们所奉行的价值观和经营理念与企业家一致。企业吸引到这些优秀的人才后，要将他们放在恰当的位置上。对于很多专门人才，留住他们也是人力资源工作很大的挑战。从企业竞争力的角度来说，组织需要充满“又红又专”的人，这样才能确保企业长盛不衰。那么，如何实现这样的人力资源目标呢？答案就是，企业要建立自己的人才观和人才策略。

华为人才的培养

专业知识从哪里来？如何培养人才？对于企业而言，发展是硬道理。企业如何发展、发展什么，关键在于公司的战略诉求。企业培养的永远是员工在业务发展方面的能力，换言之，根据劳动者需要劳动的内容来发展其相应的能力。比如，就人力资源主管而言，企业需要的是其在人力资源管理方面的能力，而不是销售能力，也不是市场开发能力。员工首先需要适应岗位要求，同时尽可能做到精和专，这样才能实现自我提升。这个过程，也是把知识进行价值变现的过程，价值变现就是实现绩效结果。

既然人才的发展就是知识变现的过程，那么知识从哪里来？华为认为，首先要上溯到劳动的准备阶段，这个阶段并非某个具体的时间段。劳动者的知识可能是其在学校中习得的，也可能是其在实际工作中积累的。劳动者储备的知识越多，在职场中能上升的高度就越高，知识变现的机会也就越大。

华为在建立和发展人才培养体系的过程中，遇到的最棘手的问题就是公司文化的继承与发扬。华为在从起步到发展，从不到1万人发展到18万多人的过程中，面临着巨大的挑战。对于任何高速发展的企业而言，员工的大量增加，都必然会剧烈地冲击企业文化。在这种冲击下，不仅要避免原有的企业文化被大规模的新员工异化，还要用原有的企业文化同化新员工。在企业快速发展中，文化的发展如同逆水行舟，不进则退。

华为这个快速发展的巨型企业，现在有很多干部是“85后”。这些“85后”掌控的业务当量，有的超过几十亿美元。一般的企业，在这样的情况下，要么被员工牵着鼻子走，要么牵着员工的鼻子走，基本上都是“死路一条”。但华为却化危为机，趁势建立起了良好的企业发展路径，而这背后，就是完善的人力资源管理机制。完善的人力资源管理机制既保证了企业文化不变样，又助力员工在一个又一个岗位上获得成功，并有更好的未来。帮助各种类型的员工，在企业文化的引导下，在各自岗位上获得成功，就是华为的人才培养之道。

春秋五霸之一晋文公重耳，在称霸之前颠沛流离，但是即便如此，[1]他依然在流亡楚国的时候保证，若日后交战，必退避三舍。四年后，两国果然交战，晋文公遵照了之前的约定，退兵九十里，但是这看似认怂的表现，却让敌军麻痹大意，以为晋军不堪一击。楚军轻敌深入，遭到晋军的攻击，大败而归。这一军事事件也造就了一个成语——退避三舍。通过这个例子，我相信读者应该很容易理解“格局”这个中积累的。劳动者储备的知识越多，在职场中能上升的高度就越高，知识变现的机会也就越大。

华为在建立和发展人才培养体系的过程中，遇到的最棘手的问题就是公司文化的继承与发扬。华为在从起步到发展，从不到1万人发展到18万多人的过程中，面临着巨大的挑战。对于任何高速发展的企业而言，员工的大量增加，都必然会剧烈地冲击企业文化。在这种冲击下，不仅要避免原有的企业文化被大规模的新员工异化，还要用原有的企业文化同化新员工。在企业快速发展中，文化的发展如同逆水行舟，不进则退。

华为这个快速发展的巨型企业，现在有很多干部是“85后”。这些“85后”掌控的业务当量，有的超过几十亿美元。一般的企业，在这样的情况下，要么被员工牵着鼻子走，要么牵着员工的鼻子走，基本上都是“死路一条”。但华为却化危为机，趁势建立起了良好的企业发展路径，而这背后，就是完善的人力资源管理机制。完善的人力资源管理机制既保证了企业文化不变样，又助力员工在一个又一个岗位上获得成功，并有更好的未来。帮助各种类型的员工，在企业文化的引导下，在各自岗位上获得成功，就是华为的人才培养之道。

春秋五霸之一晋文公重耳，在称霸之前颠沛流离，但是即便如此，[1]他依然在流亡楚国的时候保证，若日后交战，必退避三舍。四年后，两国果然交战，晋文公遵照了之前的约定，退兵九十里，但是这看似认怂的表现，却让敌军麻痹大意，以为晋军不堪一击。楚军轻敌深入，遭到晋军的攻击，大败而归。这一军事事件也造就了一个成语——退避三舍。通过这个例子，我相信读者应该很容易理解“格局”这个