这样就不是单纯的涨薪，而是配套建立明确的考核要求、风险约定和人才评价的考评机制。高薪的兑现不是靠“被分配到一个岗位上”获得的，是有前提条件的。

所以，集团内部认为不公平的人员，并不是对海外公司的高薪标准有意见，而是对没有要求的高薪标准有意见。大家对某类岗位收入水平有较大意见，觉得不公平，通常是因为责、权、利不对等导致的。如果考核和评价要求能与之配套，其他人也无话可说，因为高薪之所以能拿到，是与其个人能力与努力付出对等的，只要他能达到公司对海外人才任职条件的选拔要求，同时接受公司根据不同目标考核要求而约定的相应年薪标准，承担相应的风险责任，就是合理且可服众的。

（4）其他配套政策的支持

该企业还对核心业务人员建立了分级责任制度（与目标责任对接），完善了对海外公司的人才评价机制，对于其他不直接承担业务目标，重点做好业务支持的重要职能人员，采取定量考核（引入关键指标完成情况+关键事件考核记录）+定性评价（上级评价）相结合的方式。

除此之外，在薪酬执行层面，为减少矛盾，把部分差额奖励放在年终，不与月薪一起发放，同时加强年终奖发放的考核要求。同时，结合各国国情，为避免一些不必要的薪酬信息扩散带来的麻烦，公司加强了对薪酬保密性的要求。这样就不是单纯的涨薪，而是配套建立明确的考核要求、风险约定和人才评价的考评机制。高薪的兑现不是靠“被分配到一个岗位上”获得的，是有前提条件的。

所以，集团内部认为不公平的人员，并不是对海外公司的高薪标准有意见，而是对没有要求的高薪标准有意见。大家对某类岗位收入水平有较大意见，觉得不公平，通常是因为责、权、利不对等导致的。如果考核和评价要求能与之配套，其他人也无话可说，因为高薪之所以能拿到，是与其个人能力与努力付出对等的，只要他能达到公司对海外人才任职条件的选拔要求，同时接受公司根据不同目标考核要求而约定的相应年薪标准，承担相应的风险责任，就是合理且可服众的。

（4）其他配套政策的支持

该企业还对核心业务人员建立了分级责任制度（与目标责任对接），完善了对海外公司的人才评价机制，对于其他不直接承担业务目标，重点做好业务支持的重要职能人员，采取定量考核（引入关键指标完成情况+关键事件考核记录）+定性评价（上级评价）相结合的方式。

除此之外，在薪酬执行层面，为减少矛盾，把部分差额奖励放在年终，不与月薪一起发放，同时加强年终奖发放的考核要求。同时，结合各国国情，为避免一些不必要的薪酬信息扩散带来的麻烦，公司加强了对薪酬保密性的要求。③对于战略投入项目如何管理

企业进行海外扩张，肯定要能够接受一定周期的战略性投入，甚至是较大的战略性亏损。华为在一些国家做项目时，都曾经忍耐过若干年不开花结果的情况。但是，不盈利就不坚守，就放弃吗？这显然不是有战略眼光的企业能接受的。

华为在俄罗斯市场的投入是最典型的例子之一，从1994年开始，华为就盯上了俄罗斯市场，但连续几年的冷遇、一无所获，让华为备受打击，直到1999年，华为才有了第一笔订单，只有38美元。功夫不负有心人，2000年后华为在俄罗斯市场取得了一系列规模性的突破，然后势如破竹，后续几年华为在俄罗斯的销售额几乎占了华为整个海外销售额的三分之一。

在华为“出海”的过程中，俄罗斯的情况不是个例，在印度、巴西、中东、阿尔及利亚，以及亚欧非拉地区，类似的境况比比皆是。

“当我们走出国门拓展国际市场时，放眼一望，所能看得到的良田沃土，早已被西方公司抢占一空，只有在那些偏远、动乱、自然环境恶劣的地区，他们动作稍慢，投入稍小，我们才有一线机会。”这是2006年7月华为公司内部刊物“华为人”报刊登的题为《天道酬勤》的专稿中描述的。

任正非曾经反复提到“盐碱地”的概念，“盐碱地”是盐类集积的一个种类，是指土壤里面所含的盐分影响作物的正常生长，严重的③对于战略投入项目如何管理

企业进行海外扩张，肯定要能够接受一定周期的战略性投入，甚至是较大的战略性亏损。华为在一些国家做项目时，都曾经忍耐过若干年不开花结果的情况。但是，不盈利就不坚守，就放弃吗？这显然不是有战略眼光的企业能接受的。

华为在俄罗斯市场的投入是最典型的例子之一，从1994年开始，华为就盯上了俄罗斯市场，但连续几年的冷遇、一无所获，让华为备受打击，直到1999年，华为才有了第一笔订单，只有38美元。功夫不负有心人，2000年后华为在俄罗斯市场取得了一系列规模性的突破，然后势如破竹，后续几年华为在俄罗斯的销售额几乎占了华为整个海外销售额的三分之一。

在华为“出海”的过程中，俄罗斯的情况不是个例，在印度、巴西、中东、阿尔及利亚，以及亚欧非拉地区，类似的境况比比皆是。

“当我们走出国门拓展国际市场时，放眼一望，所能看得到的良田沃土，早已被西方公司抢占一空，只有在那些偏远、动乱、自然环境恶劣的地区，他们动作稍慢，投入稍小，我们才有一线机会。”这是2006年7月华为公司内部刊物“华为人”报刊登的题为《天道酬勤》的专稿中描述的。

任正非曾经反复提到“盐碱地”的概念，“盐碱地”是盐类集积的一个种类，是指土壤里面所含的盐分影响作物的正常生长，严重的盐碱土壤地区植物几乎不能生存。

同样，在很多市场，由于国际环境等诸多因素的影响，辛勤耕耘却可能颗粒无收，这些地区和国家就被任正非形象地称为华为的“盐碱地”。

华为的成功在于坚持不懈地推进“鸡肋战略”，在西方大公司看不上的“盐碱地”上，一点一点地清洗耕耘，而且薄利也逼着公司在很窄的夹缝中锻炼了能力，提高了管理水平。

“盐碱地”当期无收益，但今年不做，明年后悔，如何评价长期的战略贡献？不重视今天的“盐碱地”，明天就会陷入“成功的魔咒”，即成功之后衰败，创新之后怠惰。如何管理“盐碱地”绩效，激发员工，换取未来的持续胜利？……这些都是企业应该思考的问题。

第一，在战略层面要关注长期目标，企业要圈定“盐碱地”，明确战略目标，然后通过绩效管理工具，对公司的战略目标进行分解落地，并确保上下对齐，力往一处使；在战略落地过程中，要持续去识别、管理关键里程碑是否达成，以及战略目标的落地情况。

第二，对“盐碱地”的投入、考核、激励等在组织层面应该单列。“盐碱地”对今年产出不影响，但今年不做，明年后悔，重要但不紧急。

大多数的公司是当期的绩效搞不定马上“拿下”组织“一把手”，而且短中期的紧急的事多了，长期的绩效先放放再说，压一下“盐碱地”团队，优先把当期绩效搞定，让本来人力紧张的“盐碱地”盐碱土壤地区植物几乎不能生存。

同样，在很多市场，由于国际环境等诸多因素的影响，辛勤耕耘却可能颗粒无收，这些地区和国家就被任正非形象地称为华为的“盐碱地”。

华为的成功在于坚持不懈地推进“鸡肋战略”，在西方大公司看不上的“盐碱地”上，一点一点地清洗耕耘，而且薄利也逼着公司在很窄的夹缝中锻炼了能力，提高了管理水平。

“盐碱地”当期无收益，但今年不做，明年后悔，如何评价长期的战略贡献？不重视今天的“盐碱地”，明天就会陷入“成功的魔咒”，即成功之后衰败，创新之后怠惰。如何管理“盐碱地”绩效，激发员工，换取未来的持续胜利？……这些都是企业应该思考的问题。

第一，在战略层面要关注长期目标，企业要圈定“盐碱地”，明确战略目标，然后通过绩效管理工具，对公司的战略目标进行分解落地，并确保上下对齐，力往一处使；在战略落地过程中，要持续去识别、管理关键里程碑是否达成，以及战略目标的落地情况。

第二，对“盐碱地”的投入、考核、激励等在组织层面应该单列。“盐碱地”对今年产出不影响，但今年不做，明年后悔，重要但不紧急。

大多数的公司是当期的绩效搞不定马上“拿下”组织“一把手”，而且短中期的紧急的事多了，长期的绩效先放放再说，压一下“盐碱地”团队，优先把当期绩效搞定，让本来人力紧张的“盐碱地”团队雪上加霜。因此，可以改一下，绝大多数业务团队的主管都是承担当期绩效（如本年度绩效）。另外，当期绩效比较好度量，让数字说话，而长期绩效可能没有数字，或者数字不好看。所以，企业在做中长期战略规划与年度业务目标时，为了牵引新业务增长，有必要考虑从投入、考核和激励三个维度分析新产业，在组织机制上保证新产业整体“不吃亏”，至少达到公司平均水平，组织承担部分失败风险，消除“盐碱地”管理者与员工的“后顾之忧”。

第三，基于阶段里程碑和绩效目标（战略目标细化）进行考核。避免一说结果导向，就拿销售额说事，但绩效不仅仅是销售额，还是员工在本岗位担负责任的有效产出和结果。

对“盐碱地”的评价，不一定是签单，还有组织建设、客户关系、营销活动、进入客户选择的“短名单”、降低竞争对手商务报价等衡量项目，实质上是把战略目标管理细化。

对“盐碱地”的目标设定和考核，要尽可能从效果的维度来评价，确保合理和客观。比如营销活动取得什么效果，而不是开展了多少场营销活动。

第四，让成功者“功成名就”，获得高额回报，才能使“盐碱地”结出硕果。所以，“盐碱地”项目有了重大突破后，可以破格提拔、晋升，并有可观的奖金激励，不仅可以激励现有的耕耘者，还可以激励“后来者”源源不断地投入。

总之，对于这些在当地开拓业务，耕耘“盐碱地”的人员，企业应该有相应的政策与机制支持。要考虑这些“盐碱地”的战略价值、团队雪上加霜。因此，可以改一下，绝大多数业务团队的主管都是承担当期绩效（如本年度绩效）。另外，当期绩效比较好度量，让数字说话，而长期绩效可能没有数字，或者数字不好看。所以，企业在做中长期战略规划与年度业务目标时，为了牵引新业务增长，有必要考虑从投入、考核和激励三个维度分析新产业，在组织机制上保证新产业整体“不吃亏”，至少达到公司平均水平，组织承担部分失败风险，消除“盐碱地”管理者与员工的“后顾之忧”。

第三，基于阶段里程碑和绩效目标（战略目标细化）进行考核。避免一说结果导向，就拿销售额说事，但绩效不仅仅是销售额，还是员工在本岗位担负责任的有效产出和结果。

对“盐碱地”的评价，不一定是签单，还有组织建设、客户关系、营销活动、进入客户选择的“短名单”、降低竞争对手商务报价等衡量项目，实质上是把战略目标管理细化。

对“盐碱地”的目标设定和考核，要尽可能从效果的维度来评价，确保合理和客观。比如营销活动取得什么效果，而不是开展了多少场营销活动。

第四，让成功者“功成名就”，获得高额回报，才能使“盐碱地”结出硕果。所以，“盐碱地”项目有了重大突破后，可以破格提拔、晋升，并有可观的奖金激励，不仅可以激励现有的耕耘者，还可以激励“后来者”源源不断地投入。

总之，对于这些在当地开拓业务，耕耘“盐碱地”的人员，企业应该有相应的政策与机制支持。要考虑这些“盐碱地”的战略价值、开拓与经营的难度，进行相应的投入、考核、激励政策与激励设计，企业高层要持续关注和亲自参与，才能促进管理者与员工在“盐碱地”的积极投入，以及这些战略投入的国家、项目的发展壮大。

④逐步实现海外组织的激励全球化

随着“一带一路”建设的深入开展，“走出去”成为越来越多中国企业的长期发展战略。伴随着业务走向全球，企业人力资源管理也需要从全球视角出发。

企业在海外扩张期，通过并购、合资、新建公司实现业务增长，此阶段人力资源工作的重点是通过选拔、派遣、招聘等方式在海外配置合适的人才；从扩张期走向全球统一期，企业需要运用统一的人力资源视角与战略，帮助企业实现跨国运营；当企业走向全球整体运营期，需要有效识别全球多元化实践、法规和文化挑战，实现人力资源高效运作，帮助企业实现全球化运营，在全球范围内配置和使用资源。

企业制定全球化整体薪酬战略的重要性凸显，处在全球化不同阶段的中国企业都需要用好薪酬这个杠杆，吸引、保留和激励核心人才。

企业跨国运营，在制定全球化薪酬战略时，“全球化思考，本地化执行”的思维方式也十分必要，即兼顾薪酬战略的全球统一性和本地市场独特性。从某种程度上说，全球化和本土化之间存在尖锐的对立。从全球的角度，企业往往考虑的是管理的有效性和风险控制，如何提升财务有效性，如何提高内部资源利用率，如何建立全球品牌；但对于单一市场来说，企业看重的是业务发展的有效性，即能否盈利，开拓与经营的难度，进行相应的投入、考核、激励政策与激励设计，企业高层要持续关注和亲自参与，才能促进管理者与员工在“盐碱地”的积极投入，以及这些战略投入的国家、项目的发展壮大。

④逐步实现海外组织的激励全球化

随着“一带一路”建设的深入开展，“走出去”成为越来越多中国企业的长期发展战略。伴随着业务走向全球，企业人力资源管理也需要从全球视角出发。

企业在海外扩张期，通过并购、合资、新建公司实现业务增长，此阶段人力资源工作的重点是通过选拔、派遣、招聘等方式在海外配置合适的人才；从扩张期走向全球统一期，企业需要运用统一的人力资源视角与战略，帮助企业实现跨国运营；当企业走向全球整体运营期，需要有效识别全球多元化实践、法规和文化挑战，实现人力资源高效运作，帮助企业实现全球化运营，在全球范围内配置和使用资源。

企业制定全球化整体薪酬战略的重要性凸显，处在全球化不同阶段的中国企业都需要用好薪酬这个杠杆，吸引、保留和激励核心人才。

企业跨国运营，在制定全球化薪酬战略时，“全球化思考，本地化执行”的思维方式也十分必要，即兼顾薪酬战略的全球统一性和本地市场独特性。从某种程度上说，全球化和本土化之间存在尖锐的对立。从全球的角度，企业往往考虑的是管理的有效性和风险控制，如何提升财务有效性，如何提高内部资源利用率，如何建立全球品牌；但对于单一市场来说，企业看重的是业务发展的有效性，即能否盈利，