对于很多员工来说，目标设定是一项很困难的工作，他们很难制定一个合乎自身能力又具有一定挑战的目标。因此，在目标设定的过程中，管理者和员工通过1对1面谈的方式进行沟通就显得尤为重要。

在目标设定型1对1面谈中，管理者要明确以下两个问题。

第一，设定的目标是否明确，是否能让员工清楚自己该做什么。

第二，设定的目标是否既有一定的挑战性，又是可实现的；员工是否能从中获得成长，以及物质和精神收获。

周总问邹玲玲：“上个星期让你设定的目标定好了吗？”

邹玲玲点头：“定好了。我希望提高这个月的业绩。”

周总听到这里，接着问道：“具体提高到多少呢？”

邹玲玲想了想说：“提高20%。”

周总接着问：“你觉得这个目标对你有压力吗？”

邹玲玲想了想，有些迟疑：“应该没有吧？”

周总重复：“应该？”

邹玲玲回答：“我觉得提高15%肯定是没有问题的。”

周总点头：“那好，咱们这个月的业绩目标提高到不少于15%，你觉得怎么样？”对于很多员工来说，目标设定是一项很困难的工作，他们很难制定一个合乎自身能力又具有一定挑战的目标。因此，在目标设定的过程中，管理者和员工通过1对1面谈的方式进行沟通就显得尤为重要。

在目标设定型1对1面谈中，管理者要明确以下两个问题。

第一，设定的目标是否明确，是否能让员工清楚自己该做什么。

第二，设定的目标是否既有一定的挑战性，又是可实现的；员工是否能从中获得成长，以及物质和精神收获。

周总问邹玲玲：“上个星期让你设定的目标定好了吗？”

邹玲玲点头：“定好了。我希望提高这个月的业绩。”

周总听到这里，接着问道：“具体提高到多少呢？”

邹玲玲想了想说：“提高20%。”

周总接着问：“你觉得这个目标对你有压力吗？”

邹玲玲想了想，有些迟疑：“应该没有吧？”

周总重复：“应该？”

邹玲玲回答：“我觉得提高15%肯定是没有问题的。”

周总点头：“那好，咱们这个月的业绩目标提高到不少于15%，你觉得怎么样？”邹玲玲点头。

接着，周总又问：“你打算如何实现这个目标呢？”

邹玲玲思忖片刻，回答道：“首先我要……”

从案例看，周总在目标设定型1对1面谈中不断修正邹玲玲的目标范围和标准，帮助邹玲玲消除迷茫，让其更有目标感和方向感。这就是目标设定型1对1面谈的价值。

在目标设定型1对1面谈中，管理者可以采用以下策略，如图7-2所示。

图7-2 目标设定型1对1面谈策略

（1）借助SMART原则消除迷茫邹玲玲点头。

接着，周总又问：“你打算如何实现这个目标呢？”

邹玲玲思忖片刻，回答道：“首先我要……”

从案例看，周总在目标设定型1对1面谈中不断修正邹玲玲的目标范围和标准，帮助邹玲玲消除迷茫，让其更有目标感和方向感。这就是目标设定型1对1面谈的价值。

在目标设定型1对1面谈中，管理者可以采用以下策略，如图7-2所示。

图7-2 目标设定型1对1面谈策略

（1）借助SMART原则消除迷茫SMART原则是很好用的设定工作目标的工具，它主要围绕5个要素设定目标，既客观明确，又简洁易懂。SMART原则的具体内容，如表7-1所示。

表7-1 SMART原则的具体内容

管理者和员工在设定目标时，要在SMART的基础上对目标进行进一步调整和确认，让目标既能彼此共享，又具有现实意义。SMART原则是很好用的设定工作目标的工具，它主要围绕5个要素设定目标，既客观明确，又简洁易懂。SMART原则的具体内容，如表7-1所示。

表7-1 SMART原则的具体内容

管理者和员工在设定目标时，要在SMART的基础上对目标进行进一步调整和确认，让目标既能彼此共享，又具有现实意义。（2）鼓励和支持员工

管理者和员工对目标设定开展面谈，是建立在员工已经设定好目标的基础上。因此，管理者需要鼓励和支持员工设定的目标。即使管理者认为员工设定的目标没有挑战性或突破性不大，也不要直接提出自己的异议，而是要抱着探讨的语气了解员工的想法，如“我觉得你的这个目标挺好，很具体、明确，同时也和公司的业务相关。如果你能再挑战一下自己，那就更好了”“我觉得以你的能力值得获得更好的奖励，如果你能在此基础上增加一些压力，你也能从中获得一些……”等。

相反，如果管理者不加掩饰地表达自己的异议，如“我觉得你的这个目标没有挑战性”“你的这个目标体现不了你的个人能力”，即使事实如此，也会让员工觉得自己受到了指责和压力。

总之，在目标设定型1对1面谈中，管理者既要确认员工设定的目标是否清晰、明确，又要在鼓励和支持员工设定目标的同时帮助员工修正目标。当然，这两者都是建立在由员工自主设定目标的基础之上的。

进度跟进型1对1面谈策略

与目标设定面谈相比，不少管理者不太注重进度跟进面谈，甚至很多企业没有进度跟进面谈。管理者觉得只要前期工作做得到位、目标设定环节中的每个点做得足够精确即可，并不会对员工的具体工作（2）鼓励和支持员工

管理者和员工对目标设定开展面谈，是建立在员工已经设定好目标的基础上。因此，管理者需要鼓励和支持员工设定的目标。即使管理者认为员工设定的目标没有挑战性或突破性不大，也不要直接提出自己的异议，而是要抱着探讨的语气了解员工的想法，如“我觉得你的这个目标挺好，很具体、明确，同时也和公司的业务相关。如果你能再挑战一下自己，那就更好了”“我觉得以你的能力值得获得更好的奖励，如果你能在此基础上增加一些压力，你也能从中获得一些……”等。

相反，如果管理者不加掩饰地表达自己的异议，如“我觉得你的这个目标没有挑战性”“你的这个目标体现不了你的个人能力”，即使事实如此，也会让员工觉得自己受到了指责和压力。

总之，在目标设定型1对1面谈中，管理者既要确认员工设定的目标是否清晰、明确，又要在鼓励和支持员工设定目标的同时帮助员工修正目标。当然，这两者都是建立在由员工自主设定目标的基础之上的。

进度跟进型1对1面谈策略

与目标设定面谈相比，不少管理者不太注重进度跟进面谈，甚至很多企业没有进度跟进面谈。管理者觉得只要前期工作做得到位、目标设定环节中的每个点做得足够精确即可，并不会对员工的具体工作进度开展面谈。

虽然有些管理者也会询问员工的进度，但是停留在简单的询问上。例如，“小李，你的工作做到哪里了？”此时小李回答：“已经完成60%了。”管理者自认为这样就算了解了员工的进度，于是对话结束。但是，这里的“60%”究竟是什么意思呢？它可以有多种含义。例如，小李的工作需要10天完成，他已经完成了6天的工作量，代表他已经完成了60%；小李将工作项目分成10份，他已经完成了6份，也代表他已经完成了60%。然而，管理者并没有从对话中获得具体的信息。

每个人对“60%”的理解是不同的，管理者并不知道员工究竟在表达哪种含义。另外，管理者也没有对工作的具体情况做更多了解，例如，员工是否遇到困难，计划是否出现变动，等等。

朱文按照计划开始了自己的工作。计划进行到三分之一时出了一点小差错，但是朱文并没有将这个情况报告给周总，而是按照原计划进行。等计划进行到一半时，周总心血来潮，查看朱文的工作情况，很快就发现了问题。

周总很生气：“出问题了怎么不说？现在出现这么大的纰漏！有问题就要早说啊！”

朱文欲言又止，想了想，还是把心里话说了出来：“当初我们在设定目标时已经非常详细了。在工作的过程中确实出了一点问题，我觉得有点小问题也是很正常的事情，所以就没有说。”进度开展面谈。

虽然有些管理者也会询问员工的进度，但是停留在简单的询问上。例如，“小李，你的工作做到哪里了？”此时小李回答：“已经完成60%了。”管理者自认为这样就算了解了员工的进度，于是对话结束。但是，这里的“60%”究竟是什么意思呢？它可以有多种含义。例如，小李的工作需要10天完成，他已经完成了6天的工作量，代表他已经完成了60%；小李将工作项目分成10份，他已经完成了6份，也代表他已经完成了60%。然而，管理者并没有从对话中获得具体的信息。

每个人对“60%”的理解是不同的，管理者并不知道员工究竟在表达哪种含义。另外，管理者也没有对工作的具体情况做更多了解，例如，员工是否遇到困难，计划是否出现变动，等等。

朱文按照计划开始了自己的工作。计划进行到三分之一时出了一点小差错，但是朱文并没有将这个情况报告给周总，而是按照原计划进行。等计划进行到一半时，周总心血来潮，查看朱文的工作情况，很快就发现了问题。

周总很生气：“出问题了怎么不说？现在出现这么大的纰漏！有问题就要早说啊！”

朱文欲言又止，想了想，还是把心里话说了出来：“当初我们在设定目标时已经非常详细了。在工作的过程中确实出了一点问题，我觉得有点小问题也是很正常的事情，所以就没有说。”