时就给出了答案。在认真收集和分析了所有能得到的信息后，塞登伯格决定投资20亿美元将连接到家庭的铜质电话线替换为光纤电缆。这项投资不会在几个月甚至是一两年中得到回报，投资者当然对这项决策不满意。但塞登伯格知道他的顾客、雇员和将采用这种电缆的相关行业集团会喜欢这项决策，所以他只管做了下去。

现在我们已经深入了解了如何从外部角度观察内部问题，如何用外部的观点进行业务定位，以及培养预见领导变革的能力以提高判断力和盈利能力。在我们的内心也许会问：“但是我们能应对变化吗？”要应对外部变化，就要从内部开始变化——对组织运作、组织行为、组织制度、组织文化等进行变革。有一些领导者进行定位的时候经常会无意识地做出这样的假设，认为如果组织运营模式难以改变的话，重新定位将会十分困难。让组织的制度体系达到满足我们需要的水平，这是迈向成功的必要条件。这将是第4章的主题。

领导者要善于见微知著、整合信息：

·拥有一套方法体系来预测和观察连续的外部商业环境出现的断裂。

·想象一个或多个关于未来的画面，并能指出使这张画面不完整的差距所在。

·拥有可靠的、多元化的社会网络，包括行业内和行业外的人，他们有不同的观点，可以帮助领导者从新的角度审视自己的业务。

·与自己社会网络中的人进行交流，探讨如何填补他们所发现的时就给出了答案。在认真收集和分析了所有能得到的信息后，塞登伯格决定投资20亿美元将连接到家庭的铜质电话线替换为光纤电缆。这项投资不会在几个月甚至是一两年中得到回报，投资者当然对这项决策不满意。但塞登伯格知道他的顾客、雇员和将采用这种电缆的相关行业集团会喜欢这项决策，所以他只管做了下去。

现在我们已经深入了解了如何从外部角度观察内部问题，如何用外部的观点进行业务定位，以及培养预见领导变革的能力以提高判断力和盈利能力。在我们的内心也许会问：“但是我们能应对变化吗？”要应对外部变化，就要从内部开始变化——对组织运作、组织行为、组织制度、组织文化等进行变革。有一些领导者进行定位的时候经常会无意识地做出这样的假设，认为如果组织运营模式难以改变的话，重新定位将会十分困难。让组织的制度体系达到满足我们需要的水平，这是迈向成功的必要条件。这将是第4章的主题。

领导者要善于见微知著、整合信息：

·拥有一套方法体系来预测和观察连续的外部商业环境出现的断裂。

·想象一个或多个关于未来的画面，并能指出使这张画面不完整的差距所在。

·拥有可靠的、多元化的社会网络，包括行业内和行业外的人，他们有不同的观点，可以帮助领导者从新的角度审视自己的业务。

·与自己社会网络中的人进行交流，探讨如何填补他们所发现的差距。

·具有构建模式的丰富想象力，能够根据新出现的不同趋势，洞察本质，找到缺失的环节和要素。

·觉察对自己或熟悉的人的心理偏向（是过于乐观还是过于悲观），因为这会影响对外部趋势的真实判断。

·联系外部环境的变化模式，思考业务定位是否会变得不切实际或过时？差距。

·具有构建模式的丰富想象力，能够根据新出现的不同趋势，洞察本质，找到缺失的环节和要素。

·觉察对自己或熟悉的人的心理偏向（是过于乐观还是过于悲观），因为这会影响对外部趋势的真实判断。

·联系外部环境的变化模式，思考业务定位是否会变得不切实际或过时？  第4章 

核心技能之三：管理团队合作

对于领导者的成功来说，最重要的工作是找到一种方法让员工齐心协力，共同达成目标。领导者的业绩取决于他是否有能力让员工全力以赴、达成组织的目标。但每个领导者都知道，想让员工劲往一处使就像把猫赶到一起一样难。也许领导已经费尽心力，但员工还是我行我素。

一些高明的领导者破解了这个谜题，能够让组织里的人齐心协力地工作。通过多年的观察，我总结出了这种管理组织的社会面、达成组织目标的能力，我将这种协调员工齐心协力工作的机制称作组织的社会系统。我对他们有效组织员工的方法做了一些假设，然后在许多其他公司和领导者那里试验。事实证明是有效的，现在我可以自信地说，我们处理那些看起来神秘而复杂的管理问题，并改变员工的协作方式，以满足前所未有的变化对业务提出的要求的最好方法就是理解公司的社会系统。

每个公司，从大的企业到两个人经营的店铺，都有一个社会系统，我们可能不以这个名称称呼它，我指的是人们一起工作的各种方式。  第4章 

核心技能之三：管理团队合作

对于领导者的成功来说，最重要的工作是找到一种方法让员工齐心协力，共同达成目标。领导者的业绩取决于他是否有能力让员工全力以赴、达成组织的目标。但每个领导者都知道，想让员工劲往一处使就像把猫赶到一起一样难。也许领导已经费尽心力，但员工还是我行我素。

一些高明的领导者破解了这个谜题，能够让组织里的人齐心协力地工作。通过多年的观察，我总结出了这种管理组织的社会面、达成组织目标的能力，我将这种协调员工齐心协力工作的机制称作组织的社会系统。我对他们有效组织员工的方法做了一些假设，然后在许多其他公司和领导者那里试验。事实证明是有效的，现在我可以自信地说，我们处理那些看起来神秘而复杂的管理问题，并改变员工的协作方式，以满足前所未有的变化对业务提出的要求的最好方法就是理解公司的社会系统。

每个公司，从大的企业到两个人经营的店铺，都有一个社会系统，我们可能不以这个名称称呼它，我指的是人们一起工作的各种方式。他们相遇，然后对彼此产生积极或消极的影响。他们建立起相互的关系，并互相感受对方。他们分享信息，并做必要的交易和决策。他们一起工作的方式可能创造能量，也可能导致内耗，这决定了他们是否会履行他们对彼此的承诺。

管理社会系统包括两方面。我们必须能够决定，为实现我们的业务目标，哪些关键的决策和交易是必须做的，由谁来做。在此基础上，

我们要设计日常会议机制（我将这称为运营沟通机制），在正确的时间将正确的员工聚集起来，运用正确的信息来做这些决策。这是这项能力的一个方面，另一方面是积极地影响决策过程中的行为。也许在这些交流的过程中，员工会隐藏信息，会离题千里，根本触及不到问题的核心。他们也许会按自己的日程行事，不愿意将冲突表面化，因而会议很难形成一个明确的决议。我们应该确定讨论的内容，确保他们做正确的事，并将这些和激励机制挂钩，包括奖金、权力、赞赏或是升职。简而言之，我们必须积极地设计和引导公司的社会系统，包括这些运营沟通机制、它们之间的联系，以及其中发生的事情。

当我们看到一个公司总是有良好的表现（创造出一个又一个好产品，每天都能按时达成目标，或稳定地降低成本），我们就可以肯定，在它背后一定有一个高效的社会系统。

一个良好的社会系统可以使公司制定更大胆的战略，进入新市场，赢得市场份额，或提高利润。但许多公司的社会系统都达不到应有的标准。企业业绩可能因为很多原因而下滑——由于公司的市场定位已经不合时宜，由于目标太不现实，或是由于公司受到了预料之他们相遇，然后对彼此产生积极或消极的影响。他们建立起相互的关系，并互相感受对方。他们分享信息，并做必要的交易和决策。他们一起工作的方式可能创造能量，也可能导致内耗，这决定了他们是否会履行他们对彼此的承诺。

管理社会系统包括两方面。我们必须能够决定，为实现我们的业务目标，哪些关键的决策和交易是必须做的，由谁来做。在此基础上，

我们要设计日常会议机制（我将这称为运营沟通机制），在正确的时间将正确的员工聚集起来，运用正确的信息来做这些决策。这是这项能力的一个方面，另一方面是积极地影响决策过程中的行为。也许在这些交流的过程中，员工会隐藏信息，会离题千里，根本触及不到问题的核心。他们也许会按自己的日程行事，不愿意将冲突表面化，因而会议很难形成一个明确的决议。我们应该确定讨论的内容，确保他们做正确的事，并将这些和激励机制挂钩，包括奖金、权力、赞赏或是升职。简而言之，我们必须积极地设计和引导公司的社会系统，包括这些运营沟通机制、它们之间的联系，以及其中发生的事情。

当我们看到一个公司总是有良好的表现（创造出一个又一个好产品，每天都能按时达成目标，或稳定地降低成本），我们就可以肯定，在它背后一定有一个高效的社会系统。

一个良好的社会系统可以使公司制定更大胆的战略，进入新市场，赢得市场份额，或提高利润。但许多公司的社会系统都达不到应有的标准。企业业绩可能因为很多原因而下滑——由于公司的市场定位已经不合时宜，由于目标太不现实，或是由于公司受到了预料之外的外界打击，但具备这种能力的领导者会不断研究这个社会系统，看看它是不是问题的根源，并采取措施修补这个系统。

擅长诊断、设计和领导社会系统的能力，正是成功领导者能够动员员工达成目标的原因，就像通用电气的杰克·韦尔奇一样，把一个等级森严的组织变成一个齐心协力的组织，或是像家得宝的首席执行官鲍勃·纳德利一样，将企业的创业文化转变为既能相互协作，又不失灵活性的文化。这为组织完成任务、创造结果提供了有效支持，即使对那些员工士气低落的企业也同样适用，帮助他们走出“我们不能创新”“我们太回避风险了”或“我们甚至连一个决定都做不了”的心态。

通常的情况是，当试图进行变革时，人们总是会先去改变组织结构、撤换重要人员、改变评估和奖惩制度。也许这些行动是有用的，但这样做却本末倒置了。

我们需要从社会系统的角度看待我们的公司。我们应该观察员工之间的互动和信息的流通，并剖析决策过程；我们必须能够规划整个运营沟通机制，确保其中的每个部分围绕着业务目标相互配合，并弄清楚每部分到底是如何工作的。如果需要引入新事物或替换旧事物，改变它们就是我们的职责。如果员工讨论的方向不正确、行为不恰当，及时纠正也是领导的职责。根据需要，我们可以运用说服、权力和奖励，包括金钱、认可或升职。

这就是社会系统变革的方式，通过对运营沟通机制有意识地进行设计和重新设计，引导员工对话，重塑员工行为。反复地做这些工作，外的外界打击，但具备这种能力的领导者会不断研究这个社会系统，看看它是不是问题的根源，并采取措施修补这个系统。

擅长诊断、设计和领导社会系统的能力，正是成功领导者能够动员员工达成目标的原因，就像通用电气的杰克·韦尔奇一样，把一个等级森严的组织变成一个齐心协力的组织，或是像家得宝的首席执行官鲍勃·纳德利一样，将企业的创业文化转变为既能相互协作，又不失灵活性的文化。这为组织完成任务、创造结果提供了有效支持，即使对那些员工士气低落的企业也同样适用，帮助他们走出“我们不能创新”“我们太回避风险了”或“我们甚至连一个决定都做不了”的心态。

通常的情况是，当试图进行变革时，人们总是会先去改变组织结构、撤换重要人员、改变评估和奖惩制度。也许这些行动是有用的，但这样做却本末倒置了。

我们需要从社会系统的角度看待我们的公司。我们应该观察员工之间的互动和信息的流通，并剖析决策过程；我们必须能够规划整个运营沟通机制，确保其中的每个部分围绕着业务目标相互配合，并弄清楚每部分到底是如何工作的。如果需要引入新事物或替换旧事物，改变它们就是我们的职责。如果员工讨论的方向不正确、行为不恰当，及时纠正也是领导的职责。根据需要，我们可以运用说服、权力和奖励，包括金钱、认可或升职。

这就是社会系统变革的方式，通过对运营沟通机制有意识地进行设计和重新设计，引导员工对话，重塑员工行为。反复地做这些工作，