在这种情况下，“事事等待上司指示”则会导致行动迟缓，因此应自动自觉地与相关部门接触，从而获取有用的信息和资源。这并不限于研究开发部门，其他部门也应具备这样的意识和素养。

第8节　组织结构

（1）分权化

基于调查结果，我们对其组织结构进行了探讨。与其他各种分权化组织相比，阿米巴组织具有怎样的特征呢？让我们先来分析它与事业部制及公司制的不同之处。

在事业部制中，事业部是主要对P/L（损益表）负责的利润中心，但其能够定夺的投资额较低。鉴于这种“权限移交不足”的缺点，公司制一度成为受人瞩目的选择。在该制度中，作为投资中心的公司拥有公司资本金，被赋予管理P/L和B/S（资产负债表）的权力，有的甚至还拥有人事任免权。与这种大幅度移交权限的公司制相比，阿米巴被赋予的权限只有P/L中与“单位时间核算”相对应的部分。阿米巴没有能自由支配的资本，若想投资，唯有请示上级。从这点来看，阿米巴经营的分权化程度似乎较低。

但值得关注的是其分权化制度的覆盖范围。不管是事业部制还是公司制，它们分权化后的权力下放对象只限于事业部部长和公司负责人等经营层干部。至于他们管辖下的组织，不过是成本中心或收入中心而已。与之相对，在阿米巴经营中，即便是只有生产功能的基层单在这种情况下，“事事等待上司指示”则会导致行动迟缓，因此应自动自觉地与相关部门接触，从而获取有用的信息和资源。这并不限于研究开发部门，其他部门也应具备这样的意识和素养。

第8节　组织结构

（1）分权化

基于调查结果，我们对其组织结构进行了探讨。与其他各种分权化组织相比，阿米巴组织具有怎样的特征呢？让我们先来分析它与事业部制及公司制的不同之处。

在事业部制中，事业部是主要对P/L（损益表）负责的利润中心，但其能够定夺的投资额较低。鉴于这种“权限移交不足”的缺点，公司制一度成为受人瞩目的选择。在该制度中，作为投资中心的公司拥有公司资本金，被赋予管理P/L和B/S（资产负债表）的权力，有的甚至还拥有人事任免权。与这种大幅度移交权限的公司制相比，阿米巴被赋予的权限只有P/L中与“单位时间核算”相对应的部分。阿米巴没有能自由支配的资本，若想投资，唯有请示上级。从这点来看，阿米巴经营的分权化程度似乎较低。

但值得关注的是其分权化制度的覆盖范围。不管是事业部制还是公司制，它们分权化后的权力下放对象只限于事业部部长和公司负责人等经营层干部。至于他们管辖下的组织，不过是成本中心或收入中心而已。与之相对，在阿米巴经营中，即便是只有生产功能的基层单位，也依然会被视为利润中心（参照图3-5）。其结果自然是在企业内产生了数量繁多的小型利润中心。根据Cooper的调查，其数量约为800个；而根据我们的采访调查，得知目前其数量约为1200个，其他分权型组织的数量完全无法与之匹敌。像这样让基层组织单位担负赢利责任的经营系统，可谓独此一家。所以说，乍一看阿米巴经营似乎是分权化的倒退，但它其实增加了分权化组织的数量，并将分权化扩展至基层，这无疑是对分权的强化。

至于为何将B/S从巴长的管理责任范畴中剔除，是基于稻盛先生的经营观，让缺乏经验的年轻巴长亦能够管理组织，培养经营意识，因此故意让巴长的管理范围实现精简化和单纯化。单位时间核算如同家庭收支记账簿一般简单明了，能让巴长明确认识到阿米巴是赢利还是亏损。而且基层阿米巴规模极小，因此巴长在管理时能够兼顾每个角落和细节。换言之，能实时观察到所有发生的情况，一旦出现问题，也能够与员工直接对话解决，因此无需高度复杂的管理系统。位，也依然会被视为利润中心（参照图3-5）。其结果自然是在企业内产生了数量繁多的小型利润中心。根据Cooper的调查，其数量约为800个；而根据我们的采访调查，得知目前其数量约为1200个，其他分权型组织的数量完全无法与之匹敌。像这样让基层组织单位担负赢利责任的经营系统，可谓独此一家。所以说，乍一看阿米巴经营似乎是分权化的倒退，但它其实增加了分权化组织的数量，并将分权化扩展至基层，这无疑是对分权的强化。

至于为何将B/S从巴长的管理责任范畴中剔除，是基于稻盛先生的经营观，让缺乏经验的年轻巴长亦能够管理组织，培养经营意识，因此故意让巴长的管理范围实现精简化和单纯化。单位时间核算如同家庭收支记账簿一般简单明了，能让巴长明确认识到阿米巴是赢利还是亏损。而且基层阿米巴规模极小，因此巴长在管理时能够兼顾每个角落和细节。换言之，能实时观察到所有发生的情况，一旦出现问题，也能够与员工直接对话解决，因此无需高度复杂的管理系统。图3-5　事业部制（公司制）与阿米巴经营的比较

而且组织形态灵活可塑，一旦发现某个巴长无法担负起被赋予的经营任务，也能迅速缩小其责任范围，或者将该阿米巴并入其他能力较强的巴长麾下，从而适当减轻当事者的负担。从这点也能看出阿米巴经营与事业部制和公司制的显著区别——后两者的前提是将权限赋予“拥有充分管理经验和知识的人才”；而前者则在各方面考虑得细致入微，为的是让大多数普通人也能担起经营组织的责任。

以上分析的意义在于，在探讨组织分权化时，倘若只着眼于“移交的权限大小”，则过于浅薄。应该同时从“具体对谁（哪个阶层）实施怎样的分权化”的角度来定义分权化，并详细分析组织结构的实际形态（参照图3-6）。要想弄清这些问题，阿米巴经营可谓最佳模式。

图3-6　两种分权化模式图3-5　事业部制（公司制）与阿米巴经营的比较

而且组织形态灵活可塑，一旦发现某个巴长无法担负起被赋予的经营任务，也能迅速缩小其责任范围，或者将该阿米巴并入其他能力较强的巴长麾下，从而适当减轻当事者的负担。从这点也能看出阿米巴经营与事业部制和公司制的显著区别——后两者的前提是将权限赋予“拥有充分管理经验和知识的人才”；而前者则在各方面考虑得细致入微，为的是让大多数普通人也能担起经营组织的责任。

以上分析的意义在于，在探讨组织分权化时，倘若只着眼于“移交的权限大小”，则过于浅薄。应该同时从“具体对谁（哪个阶层）实施怎样的分权化”的角度来定义分权化，并详细分析组织结构的实际形态（参照图3-6）。要想弄清这些问题，阿米巴经营可谓最佳模式。

图3-6　两种分权化模式接下来将阿米巴经营与扁平型组织进行比较。前面已经介绍了阿米巴经营的若干特征，包括组织灵活性（既能将生产线按照用到的设备划分，也能按照产品的品类划分）、组织自身的可塑性（可以对管理的阿米巴进行拆分）、组织规模的微小性（为了让经验尚浅的员工也能胜任巴长，可以以很小的组织规模起步）。但从组织阶层的角度看，阿米巴经营的这些特征却助长了阶层的增加。而实际亦如此——阿米巴经营的阶层依次是事业总部—事业部—部—科—股—班，绝对不算少。其结果导致阿米巴经营的组织并非横向扩展的扁平型，而是更接近纵向延伸的金字塔形。

那么与扁平型组织相比，阿米巴经营在“现场决策的及时性”“激活基层积极性”等方面，是否存在劣势呢？对此，阿米巴经营凭借与扁平型组织不同的方式，实现了相同的目标。阿米巴经营虽然阶层较多，但对基层大幅放权，同时让上司充当顾问的角色。倘若各阿米巴严守管理范围，凡有决策皆逐级请示汇报，则较多的阶层势必会拖慢决策拍板和实施的进度。但事实并非如此——京瓷内部拥有纵横无尽的关系网，即便是组织关系图上没有交集的阿米巴，彼此间亦能自由交换信息（参照图3-7）。

谈及阿米巴组织的细分，可能会对其组织形态抱有“各单元之间壁垒重重，影响交流沟通”之类的错误印象。事实上由于每个阿米巴担负着较大的赢利责任，因此巴长会积极采取最为合适的行动。换言之，如果因为沟通不足而导致阿米巴的核算业绩恶化，则责任皆在巴长。因此巴长们不会干等上级组织的判断和指示，而是基于需求，积极地与同级阿米巴进行沟通，从而迅速做出经营判断。接下来将阿米巴经营与扁平型组织进行比较。前面已经介绍了阿米巴经营的若干特征，包括组织灵活性（既能将生产线按照用到的设备划分，也能按照产品的品类划分）、组织自身的可塑性（可以对管理的阿米巴进行拆分）、组织规模的微小性（为了让经验尚浅的员工也能胜任巴长，可以以很小的组织规模起步）。但从组织阶层的角度看，阿米巴经营的这些特征却助长了阶层的增加。而实际亦如此——阿米巴经营的阶层依次是事业总部—事业部—部—科—股—班，绝对不算少。其结果导致阿米巴经营的组织并非横向扩展的扁平型，而是更接近纵向延伸的金字塔形。

那么与扁平型组织相比，阿米巴经营在“现场决策的及时性”“激活基层积极性”等方面，是否存在劣势呢？对此，阿米巴经营凭借与扁平型组织不同的方式，实现了相同的目标。阿米巴经营虽然阶层较多，但对基层大幅放权，同时让上司充当顾问的角色。倘若各阿米巴严守管理范围，凡有决策皆逐级请示汇报，则较多的阶层势必会拖慢决策拍板和实施的进度。但事实并非如此——京瓷内部拥有纵横无尽的关系网，即便是组织关系图上没有交集的阿米巴，彼此间亦能自由交换信息（参照图3-7）。

谈及阿米巴组织的细分，可能会对其组织形态抱有“各单元之间壁垒重重，影响交流沟通”之类的错误印象。事实上由于每个阿米巴担负着较大的赢利责任，因此巴长会积极采取最为合适的行动。换言之，如果因为沟通不足而导致阿米巴的核算业绩恶化，则责任皆在巴长。因此巴长们不会干等上级组织的判断和指示，而是基于需求，积极地与同级阿米巴进行沟通，从而迅速做出经营判断。图3-7　阿米巴之间的沟通

不仅如此，阿米巴之间的买卖交涉亦有交换信息的作用。各独立的利润中心要想在“障壁”中进行内部交易，巴长们就要通过共享重要信息来避免“相互猜疑”所导致的效率低下。这乍一看似乎费时费力，但其使得“企业内部市场”的各种交换行为变得切实、透明和高效，这不仅包括资材和服务，还包括信息和情报，从而激活了交流沟通的行为。由此可见，阿米巴经营虽然与扁平型组织结构相异，但其亦实现了Galbraith（1993）所提出的“非正式的、自发的，且由内而外的流程”。

让我们再将其与“新分权化组织的代表”——团队型组织进行比较。从形式上来说，阿米巴组织并非为了特定目标或任务而结成的图3-7　阿米巴之间的沟通

不仅如此，阿米巴之间的买卖交涉亦有交换信息的作用。各独立的利润中心要想在“障壁”中进行内部交易，巴长们就要通过共享重要信息来避免“相互猜疑”所导致的效率低下。这乍一看似乎费时费力，但其使得“企业内部市场”的各种交换行为变得切实、透明和高效，这不仅包括资材和服务，还包括信息和情报，从而激活了交流沟通的行为。由此可见，阿米巴经营虽然与扁平型组织结构相异，但其亦实现了Galbraith（1993）所提出的“非正式的、自发的，且由内而外的流程”。

让我们再将其与“新分权化组织的代表”——团队型组织进行比较。从形式上来说，阿米巴组织并非为了特定目标或任务而结成的