饭，坐在大桌子边，想让员工们能够和自己放松地沟通。当得知他们的想法后，他做好了讲出自己道理的准备，因为这是对这个杂志社绝对不能含糊的问题。“在我当时考虑接受这份工作的时候，按照我对当时形势的判断，这份杂志肯定撑不了4年时间了，”他告诉大家，“我们都喜欢老方法，但老方法现在已经不起作用了，我们必须改变，而且还不能是缓慢和渐进式的改变。世界变化得太快了，如果我们不想落伍的话就必须同样快速地变化。”

纳德勒坚持自己的信念，并试图使用发行量、成本、利润的事实说服员工。这并不适合所有人，但他也并没有失去所有员工。几个月后，有些职员离开了，但大部分人都留了下来。他们怀念从前的报道旅程，但同时也发现了钻研一个个完全陌生的知识领域的乐趣，并且在每一期都有自己的多篇文章感觉也不错。由于使用了很多自由撰稿人，杂志社对编辑的需要增加了，一些作者终于被提升到以前梦寐以求的编辑岗位。到年底，杂志的发行量有所回升，许多人承认纳德勒的决策是正确的。饭，坐在大桌子边，想让员工们能够和自己放松地沟通。当得知他们的想法后，他做好了讲出自己道理的准备，因为这是对这个杂志社绝对不能含糊的问题。“在我当时考虑接受这份工作的时候，按照我对当时形势的判断，这份杂志肯定撑不了4年时间了，”他告诉大家，“我们都喜欢老方法，但老方法现在已经不起作用了，我们必须改变，而且还不能是缓慢和渐进式的改变。世界变化得太快了，如果我们不想落伍的话就必须同样快速地变化。”

纳德勒坚持自己的信念，并试图使用发行量、成本、利润的事实说服员工。这并不适合所有人，但他也并没有失去所有员工。几个月后，有些职员离开了，但大部分人都留了下来。他们怀念从前的报道旅程，但同时也发现了钻研一个个完全陌生的知识领域的乐趣，并且在每一期都有自己的多篇文章感觉也不错。由于使用了很多自由撰稿人，杂志社对编辑的需要增加了，一些作者终于被提升到以前梦寐以求的编辑岗位。到年底，杂志的发行量有所回升，许多人承认纳德勒的决策是正确的。抓住人才和工作重点

工作重点需要人员来执行。因此，在你设定新的工作重点时，你必须问，我们是否有合适的人才来执行这些工作重点？看看克莱斯勒的案例，我们就能明白选择适当人才的重要性了。通用汽车的市场份额不断下滑，与同城的对手戴姆勒-奔驰（Daimler Bez）的美国分公司克莱斯勒（Chrysler）相比，它在财务上损失惨重。戴姆勒公司在数年前就意识到要在汽车业发展，不能再只以德国为中心，因此并购了美国的克莱斯勒公司作为进军美国这个世界最大的汽车市场的跳板，同时也是为了进入新的产品细分市场。然而，好像从一开始并购就陷入了一场灾难。在投资者面前，这是一个名义上的“平等的并购”，但大家很快就发现，戴姆勒只是让克莱斯勒充当自己的下属。克莱斯勒内部的经理们对此非常不满。更糟的是，克莱斯勒的产品市场表现不好，管理克莱斯勒的美国高管却没有能力制造出美国消费者想要的革新产品。在失望和股东的压力下，戴姆勒的首席执行官约根·施伦普（Jurge Schremp）派出了说话斯文的产品专家迪特尔·柴奇（Dieter Zetsche），希望他能利用自己在戴姆勒的梅赛德斯―奔驰（Mercedes Bez）分部的成功经验来扭转克莱斯勒的现状。

柴奇的第一个工作重点就是开发正确的产品，例如汽车和卡车抓住人才和工作重点

工作重点需要人员来执行。因此，在你设定新的工作重点时，你必须问，我们是否有合适的人才来执行这些工作重点？看看克莱斯勒的案例，我们就能明白选择适当人才的重要性了。通用汽车的市场份额不断下滑，与同城的对手戴姆勒-奔驰（Daimler Bez）的美国分公司克莱斯勒（Chrysler）相比，它在财务上损失惨重。戴姆勒公司在数年前就意识到要在汽车业发展，不能再只以德国为中心，因此并购了美国的克莱斯勒公司作为进军美国这个世界最大的汽车市场的跳板，同时也是为了进入新的产品细分市场。然而，好像从一开始并购就陷入了一场灾难。在投资者面前，这是一个名义上的“平等的并购”，但大家很快就发现，戴姆勒只是让克莱斯勒充当自己的下属。克莱斯勒内部的经理们对此非常不满。更糟的是，克莱斯勒的产品市场表现不好，管理克莱斯勒的美国高管却没有能力制造出美国消费者想要的革新产品。在失望和股东的压力下，戴姆勒的首席执行官约根·施伦普（Jurge Schremp）派出了说话斯文的产品专家迪特尔·柴奇（Dieter Zetsche），希望他能利用自己在戴姆勒的梅赛德斯―奔驰（Mercedes Bez）分部的成功经验来扭转克莱斯勒的现状。

柴奇的第一个工作重点就是开发正确的产品，例如汽车和卡车等，力求给消费者以及对手丰田、本田和尼桑一个耳目一新的感觉。第二个工作重点是稳定士气低沉、功能缺失的管理层。并购之后，高管人员的频繁更替和机构臃肿的问题给公司敲响了警钟。通过谨慎而合理的职位安排，柴奇着手处理了这些混乱状况。最终他和供应商建立了紧密的合作关系，这样的稳定关系比以前的那种突发性和不可预料的供求方式更能降低成本、提高效率。后来克莱斯勒的新产品得到了汽车媒体以及消费者的好评，有迹象表明，柴奇的拯救行动已经获得了成功。在过去的几年中，克莱斯勒确实赢得了一些市场份额并且保持了盈利，而柴奇现在已经回到了德国的戴姆勒总部。克莱斯勒仍在不断进步中，它的成功表明，选择合适的人才是实现目标的关键。

选择合适的人才就是寻找和培养具有成为出色领导者潜力的人，这也是杰夫·伊梅尔特在通用电气的一个主要的工作重点。在2002年和2003年对通用电气进行重新定位，制定出5%~8%的有机增长目标之后，伊梅尔特开始着手改进通用电气选拔领导者的标准。公司长期关注于效率的提高，但现在提高增长率是首要目标，伊梅尔特谨慎地审视和评估了组成高管团队的大约600名高管，然后决定了执行各个目标的人选。通过为人才规划和发展设定的常规运营沟通机制（“C会议”），伊梅尔特和他的高级人力资源经理对这600人的擅长领域进行了逐一评估，看是否符合他制定的领导者标准，最后决定给他们安排什么职位。其中一个很重要的工作重点就是为中国和其他新兴市场的增长建立一支领导梯队，并分配足够的预算和其他资源来保证这个领导梯队的建立。等，力求给消费者以及对手丰田、本田和尼桑一个耳目一新的感觉。第二个工作重点是稳定士气低沉、功能缺失的管理层。并购之后，高管人员的频繁更替和机构臃肿的问题给公司敲响了警钟。通过谨慎而合理的职位安排，柴奇着手处理了这些混乱状况。最终他和供应商建立了紧密的合作关系，这样的稳定关系比以前的那种突发性和不可预料的供求方式更能降低成本、提高效率。后来克莱斯勒的新产品得到了汽车媒体以及消费者的好评，有迹象表明，柴奇的拯救行动已经获得了成功。在过去的几年中，克莱斯勒确实赢得了一些市场份额并且保持了盈利，而柴奇现在已经回到了德国的戴姆勒总部。克莱斯勒仍在不断进步中，它的成功表明，选择合适的人才是实现目标的关键。

选择合适的人才就是寻找和培养具有成为出色领导者潜力的人，这也是杰夫·伊梅尔特在通用电气的一个主要的工作重点。在2002年和2003年对通用电气进行重新定位，制定出5%~8%的有机增长目标之后，伊梅尔特开始着手改进通用电气选拔领导者的标准。公司长期关注于效率的提高，但现在提高增长率是首要目标，伊梅尔特谨慎地审视和评估了组成高管团队的大约600名高管，然后决定了执行各个目标的人选。通过为人才规划和发展设定的常规运营沟通机制（“C会议”），伊梅尔特和他的高级人力资源经理对这600人的擅长领域进行了逐一评估，看是否符合他制定的领导者标准，最后决定给他们安排什么职位。其中一个很重要的工作重点就是为中国和其他新兴市场的增长建立一支领导梯队，并分配足够的预算和其他资源来保证这个领导梯队的建立。保持步调一致

玛丽亚·路易莎（Maria Luisa）是费雷·兰热尔集团（Ferre Ragel Group）的首席执行官。这是一个主营出版业的家族企业，总部位于波多黎各圣胡安，拥有两家报纸，一家是波多黎各最大的报纸El Nueva Dia，另一家是以年轻人为目标群体的Primera Hora。她很清楚互联网对报纸的威胁，决定对公司做出重大变革。她设定了两个主要目标，第一是由报纸向多元媒体转变，第二是在波多黎各以外寻找机会。明确了这些目标后，她将公司的副总裁、总经理和报纸总编召集起来，共同商讨为达到这些目标所需要执行的工作重点。所有成员在过去的几年中都多次阅读过公司的财务报表，因此很快就熟悉了公司的财务现状，这是工作重点制定过程中的关键。

“我向他们解释了公司的新定位，将其放在外部世界由于互联网而发生变化的大背景中。我问他们，‘我们需要怎么做才能达到这些目标，’”她说，“我告诉他们要有创造力，要开阔视野并关注于能找到的成长机会，清除阻碍。这个过程很有趣。每个人都参与到讨论中，会议室里充满活跃的气氛。”

团队随后分成小组各自进行讨论。当他们重新集合起来之后，每个小组都要向大家展示他们的想法。意外的是，不同小组有时会得出保持步调一致

玛丽亚·路易莎（Maria Luisa）是费雷·兰热尔集团（Ferre Ragel Group）的首席执行官。这是一个主营出版业的家族企业，总部位于波多黎各圣胡安，拥有两家报纸，一家是波多黎各最大的报纸El Nueva Dia，另一家是以年轻人为目标群体的Primera Hora。她很清楚互联网对报纸的威胁，决定对公司做出重大变革。她设定了两个主要目标，第一是由报纸向多元媒体转变，第二是在波多黎各以外寻找机会。明确了这些目标后，她将公司的副总裁、总经理和报纸总编召集起来，共同商讨为达到这些目标所需要执行的工作重点。所有成员在过去的几年中都多次阅读过公司的财务报表，因此很快就熟悉了公司的财务现状，这是工作重点制定过程中的关键。

“我向他们解释了公司的新定位，将其放在外部世界由于互联网而发生变化的大背景中。我问他们，‘我们需要怎么做才能达到这些目标，’”她说，“我告诉他们要有创造力，要开阔视野并关注于能找到的成长机会，清除阻碍。这个过程很有趣。每个人都参与到讨论中，会议室里充满活跃的气氛。”

团队随后分成小组各自进行讨论。当他们重新集合起来之后，每个小组都要向大家展示他们的想法。意外的是，不同小组有时会得出相同的结论，例如，利用公司的办报经验在美国一个波多黎各裔人口众多的城市发行报纸。同时也出现了一些相当大胆的想法，例如，联合其他拉丁美洲的报社收购现有的美国报纸或其连锁企业。一个小组甚至建议公司增加一个完全不同的业务来抵消变化的报业环境给公司带来的影响。

每个人都发表完意见后，一共出现了20多个工作重点。然后大家讨论哪些是最重要的，以及障碍是什么。讨论变得更加具体，深入发掘了每个想法的每个细节，让它们变得更清楚。

“然后我们开始排除选项，找出三四项最重要的工作重点，作为我们首先要关注和实施的事项，”费雷·兰热尔说，“我们也会保留其他的想法，但我们很清楚要完成最重要的部分，做好那三四件事就差不多了。我们不可能一蹴而就。”

在会议的结尾，几项工作重点被明确下来。除了两家报纸之外，这家公司还拥有一家名为Virtual的小公司，独立于报纸的日常运作之外运营报纸的网络版。第一项工作重点是发展这项业务，以便实现两个目的：第一，将传统的只对报纸内容进行加工的编辑部转化为多媒体编辑部；第二，发展一个独立于报纸而又与其平行的网络运营体制。

重组新闻编辑部可不是一件简单的事情，需要全面的重新设计，融入更新的技术，包括提供音频和视频的设备。同时，互联网运作需要额外的人手来负责提供报纸以外的内容，这些内容主要是针对移动设备，例如手机或掌上电脑。

第二项工作重点是改变公司的运营方式。在变革之前，公司的管相同的结论，例如，利用公司的办报经验在美国一个波多黎各裔人口众多的城市发行报纸。同时也出现了一些相当大胆的想法，例如，联合其他拉丁美洲的报社收购现有的美国报纸或其连锁企业。一个小组甚至建议公司增加一个完全不同的业务来抵消变化的报业环境给公司带来的影响。

每个人都发表完意见后，一共出现了20多个工作重点。然后大家讨论哪些是最重要的，以及障碍是什么。讨论变得更加具体，深入发掘了每个想法的每个细节，让它们变得更清楚。

“然后我们开始排除选项，找出三四项最重要的工作重点，作为我们首先要关注和实施的事项，”费雷·兰热尔说，“我们也会保留其他的想法，但我们很清楚要完成最重要的部分，做好那三四件事就差不多了。我们不可能一蹴而就。”

在会议的结尾，几项工作重点被明确下来。除了两家报纸之外，这家公司还拥有一家名为Virtual的小公司，独立于报纸的日常运作之外运营报纸的网络版。第一项工作重点是发展这项业务，以便实现两个目的：第一，将传统的只对报纸内容进行加工的编辑部转化为多媒体编辑部；第二，发展一个独立于报纸而又与其平行的网络运营体制。

重组新闻编辑部可不是一件简单的事情，需要全面的重新设计，融入更新的技术，包括提供音频和视频的设备。同时，互联网运作需要额外的人手来负责提供报纸以外的内容，这些内容主要是针对移动设备，例如手机或掌上电脑。

第二项工作重点是改变公司的运营方式。在变革之前，公司的管