明显的，可能在长期内形成明显产出，而短期内能够形成产出的，在长期内可能产出很低，甚至出现长期内产出为负的情况。例如，加强售后服务，不会产生直接收益，但对未来继续成单会形成帮助。

（3）避免或减少损失也是“收益”。

对收益进行全面衡量，需要同时考虑正反两方面的影响。投入资源如能降低负面影响，也应视为收益。例如，企业在安全生产方面所投入的资源，虽不会产生直接经营收益，但会防范企业由于生产安全事故而经受损失。

（4）“收益”与“成本”的平衡。

首先，内控成本通常包括显性成本（如制度建设、流程再造、培训、组织适应成本）和隐性成本（如重新分配权力所导致的内部冲突）两个层面。

其次，从决策的角度，单纯讨论成本本身的高低没有太大意义，内控成本必须结合内控收益来讨论，内控收益又取决于通过控制措施降低风险的程度（控制措施的有效性）和风险本身的重要性（发生概率与发生后的后果严重性）。

因此，分析重点在于：①收益是否大于成本；②在收益一定的前提下如何降低成本；③在成本一定的前提下如何提高收益。在具体的内控操作中，对这些事项进行科学有效的评估恰恰是企业内控人员和外部专家必须根据企业实际情况认真求证、审慎判断和谨慎取舍的内容。比如，为了防范伪钞，煎饼摊可以买一台先进的验钞机，也可以明显的，可能在长期内形成明显产出，而短期内能够形成产出的，在长期内可能产出很低，甚至出现长期内产出为负的情况。例如，加强售后服务，不会产生直接收益，但对未来继续成单会形成帮助。

（3）避免或减少损失也是“收益”。

对收益进行全面衡量，需要同时考虑正反两方面的影响。投入资源如能降低负面影响，也应视为收益。例如，企业在安全生产方面所投入的资源，虽不会产生直接经营收益，但会防范企业由于生产安全事故而经受损失。

（4）“收益”与“成本”的平衡。

首先，内控成本通常包括显性成本（如制度建设、流程再造、培训、组织适应成本）和隐性成本（如重新分配权力所导致的内部冲突）两个层面。

其次，从决策的角度，单纯讨论成本本身的高低没有太大意义，内控成本必须结合内控收益来讨论，内控收益又取决于通过控制措施降低风险的程度（控制措施的有效性）和风险本身的重要性（发生概率与发生后的后果严重性）。

因此，分析重点在于：①收益是否大于成本；②在收益一定的前提下如何降低成本；③在成本一定的前提下如何提高收益。在具体的内控操作中，对这些事项进行科学有效的评估恰恰是企业内控人员和外部专家必须根据企业实际情况认真求证、审慎判断和谨慎取舍的内容。比如，为了防范伪钞，煎饼摊可以买一台先进的验钞机，也可以选择目测“查水印”，手工“摸质感”。从财务角度考虑，前者成本无疑高于后者，但前者控制效果通常也会优于后者，如何选择，见仁见智。

3.典型的“伪效率”

在企业内控工作的开展中，其实有很多看起来“立竿见影”的提高效率的手段，事实上，这些手段是欺骗性很强的“伪效率”。常见的企业“伪效率”形式包括以下几种。

（1）迅速而盲目的决策。

缩减决策阶段的时间，减少决策所需资源（如咨询专家）投入，跳过投资决策步骤（如可行性研究工作）以实现所谓的决策效率提高，这在我国一些企业中非常普遍——然而这样操作的代价往往是决策质量低下进而导致实际效率非常低下。例如，某餐饮企业在新设门店地点决策过程中，发现一处空置商铺价格诱人后立即入手并投入大额资金进行装修，经营两年后被告知该商铺为违规建筑必须予以拆除，围绕前期装修费及其他开业费用，不得不与出租方对簿公堂。

（2）看似迅速、实则违背客观规律的工作方式。

工作方式的选择，必须尊重客观规律，一味求快，最后会适得其反。最典型的如在“三边工程”场景下，业主企业只追求工程尽快开工，整个工程过程中设计、证照办理与施工现场管理相互掣肘，最后导致项目成本、进度和质量目标统统落空。

（3）砍掉不利后果会延时显现的工作内容。选择目测“查水印”，手工“摸质感”。从财务角度考虑，前者成本无疑高于后者，但前者控制效果通常也会优于后者，如何选择，见仁见智。

3.典型的“伪效率”

在企业内控工作的开展中，其实有很多看起来“立竿见影”的提高效率的手段，事实上，这些手段是欺骗性很强的“伪效率”。常见的企业“伪效率”形式包括以下几种。

（1）迅速而盲目的决策。

缩减决策阶段的时间，减少决策所需资源（如咨询专家）投入，跳过投资决策步骤（如可行性研究工作）以实现所谓的决策效率提高，这在我国一些企业中非常普遍——然而这样操作的代价往往是决策质量低下进而导致实际效率非常低下。例如，某餐饮企业在新设门店地点决策过程中，发现一处空置商铺价格诱人后立即入手并投入大额资金进行装修，经营两年后被告知该商铺为违规建筑必须予以拆除，围绕前期装修费及其他开业费用，不得不与出租方对簿公堂。

（2）看似迅速、实则违背客观规律的工作方式。

工作方式的选择，必须尊重客观规律，一味求快，最后会适得其反。最典型的如在“三边工程”场景下，业主企业只追求工程尽快开工，整个工程过程中设计、证照办理与施工现场管理相互掣肘，最后导致项目成本、进度和质量目标统统落空。

（3）砍掉不利后果会延时显现的工作内容。在企业的运营过程中，弱化一些业务内容（如质量、安全、合同等环节），其影响的显现通常会存在时滞，因此成为很多企业追求局部效率或短期效率提升的突破口。例如，某企业在与客户的交易过程中，缺乏对销售合同关键条款的把控，导致客户利用合同漏洞拖延款项支付；另一家企业在给客户发货的过程中，弱化对发货内容的核对环节，却大大提高了发货差错概率，导致退货或客户满意度降低。

（4）治标不治本的问题解决方案。

当出现系统性问题时，企业只停留在表面上解决问题，而不从企业内在机制层面进行反思和优化，这往往也被当成一种“有效率”的表现，后果却是现有问题不断恶化或者类似的问题反复出现。例如，某企业产成品出现大量滞销，管理层只想到打折清理库存，而不从市场环境、客户需求、自身产品特点等方面加以改进，后果是损害品牌价值，市场占有率持续降低。又如，在日常工作中出现部门间责任不清、相互推诿的情况时，企业管理层宁可一次又一次亲自担任“救火队员”的角色来解决具体问题，也不愿意对现有职责体系进行一次彻底的梳理和界定，后果是随着时间的推移，管理层成为“救火队员”的频率会变得越来越高。

（5）拒绝对管理的投资。

企业为了在长期内提升效率，必须在维持日常经营的同时，对自身管理进行持续投资。然而，这些投资不仅很难立即产生成效，甚至可能会在短期内降低效率（如对组织、流程的再造往往会对原有经营活动产生冲击）。因此，减少甚至避免出现这些投资，也会被理解为在企业的运营过程中，弱化一些业务内容（如质量、安全、合同等环节），其影响的显现通常会存在时滞，因此成为很多企业追求局部效率或短期效率提升的突破口。例如，某企业在与客户的交易过程中，缺乏对销售合同关键条款的把控，导致客户利用合同漏洞拖延款项支付；另一家企业在给客户发货的过程中，弱化对发货内容的核对环节，却大大提高了发货差错概率，导致退货或客户满意度降低。

（4）治标不治本的问题解决方案。

当出现系统性问题时，企业只停留在表面上解决问题，而不从企业内在机制层面进行反思和优化，这往往也被当成一种“有效率”的表现，后果却是现有问题不断恶化或者类似的问题反复出现。例如，某企业产成品出现大量滞销，管理层只想到打折清理库存，而不从市场环境、客户需求、自身产品特点等方面加以改进，后果是损害品牌价值，市场占有率持续降低。又如，在日常工作中出现部门间责任不清、相互推诿的情况时，企业管理层宁可一次又一次亲自担任“救火队员”的角色来解决具体问题，也不愿意对现有职责体系进行一次彻底的梳理和界定，后果是随着时间的推移，管理层成为“救火队员”的频率会变得越来越高。

（5）拒绝对管理的投资。

企业为了在长期内提升效率，必须在维持日常经营的同时，对自身管理进行持续投资。然而，这些投资不仅很难立即产生成效，甚至可能会在短期内降低效率（如对组织、流程的再造往往会对原有经营活动产生冲击）。因此，减少甚至避免出现这些投资，也会被理解为对现有经营效率的保障。例如，一些企业宁可每次采购都去现找几家来路不明的供应商走完制度所规定的询比价程序，也不愿意努力建立自己的合格供方体系。又如，一些企业宁可在现有的低效手工环境下修修补补，也不愿意引入信息化管理手段。

4.如何获得“真效率”

相对于前述那些似乎立竿见影的手段，组织获得“真效率”是一个艰苦的过程，其效果可能需要慢慢显现。笔者认为，企业至少可以从以下三个角度获得“真效率”。

（1）在不影响输出质量的前提下实现流程提速。

事实上，在不影响流程输出质量的前提下，企业通常仍然有巨大的流程提速潜力，这种潜力会体现在提升流程设计科学性、信息化以及提升企业成员执行力等多个方面。

首先，在流程优化方面，典型措施包括以下几种。

●消除非增值的、不必要的流程步骤。例如，对重要性水平较低的管理事项，采取简化的采购程序；减少特定岗位针对同一事项的重复审核审批；消灭低效会议。

●合理规划流程路径，如实现多条线并行审核、类似事项集中审核等。

●利用信息化等先进工具，如由系统操作代替人工操作，提高信息传递的及时性、准确性；将多部门的信息整合至同一信息平台提高对现有经营效率的保障。例如，一些企业宁可每次采购都去现找几家来路不明的供应商走完制度所规定的询比价程序，也不愿意努力建立自己的合格供方体系。又如，一些企业宁可在现有的低效手工环境下修修补补，也不愿意引入信息化管理手段。

4.如何获得“真效率”

相对于前述那些似乎立竿见影的手段，组织获得“真效率”是一个艰苦的过程，其效果可能需要慢慢显现。笔者认为，企业至少可以从以下三个角度获得“真效率”。

（1）在不影响输出质量的前提下实现流程提速。

事实上，在不影响流程输出质量的前提下，企业通常仍然有巨大的流程提速潜力，这种潜力会体现在提升流程设计科学性、信息化以及提升企业成员执行力等多个方面。

首先，在流程优化方面，典型措施包括以下几种。

●消除非增值的、不必要的流程步骤。例如，对重要性水平较低的管理事项，采取简化的采购程序；减少特定岗位针对同一事项的重复审核审批；消灭低效会议。

●合理规划流程路径，如实现多条线并行审核、类似事项集中审核等。

●利用信息化等先进工具，如由系统操作代替人工操作，提高信息传递的及时性、准确性；将多部门的信息整合至同一信息平台提高信息交换效率等。

同时，增强企业整体执行力，如强调“第一次就把事情做对”“合作、补位意识”“马上行动，不拖延意识”，提高工作质量，消灭组织拖延。

（2）充分利用职能专业性，加强职能间的相互协调。

现代企业需要依据专业性进行职能分工。各职能的专业性程度及各职能间的协调水平，是影响企业运营效率的重要因素。

一方面，企业应通过清晰职责、合理分工、理顺职能间工作接口实现：①突出专业性分工优势，即让具备专业优势的人员完成专业性的工作；②增强跨职能间的协作。例如，明确部门间流转文件的格式、内容标准，可以显著减少部门间的沟通成本；再如，财务团队与经营团队能够明确具体业务事项上的分工和配合要求，则能够大幅度提升业务推进效率。

另一方面，企业应通过强化工作目标与工作计划管理等规划类工作，实现：①目标聚焦，控制非重要工作对资源的消耗；②优化企业各职能的配合，增强工作的推进协调性；③通过节点跟进及纠偏，促进工作持续推进。例如，某企业通过加强设备采购计划与研发计划衔接，基本上消除了由于研发设备供应延期影响研发进度的情况，实现了研发工作效率的实质性提升。

（3）设计并落实工作闭环。

企业运营是一个长期的、持续的过程，这决定了当前的运营效率信息交换效率等。

同时，增强企业整体执行力，如强调“第一次就把事情做对”“合作、补位意识”“马上行动，不拖延意识”，提高工作质量，消灭组织拖延。

（2）充分利用职能专业性，加强职能间的相互协调。

现代企业需要依据专业性进行职能分工。各职能的专业性程度及各职能间的协调水平，是影响企业运营效率的重要因素。

一方面，企业应通过清晰职责、合理分工、理顺职能间工作接口实现：①突出专业性分工优势，即让具备专业优势的人员完成专业性的工作；②增强跨职能间的协作。例如，明确部门间流转文件的格式、内容标准，可以显著减少部门间的沟通成本；再如，财务团队与经营团队能够明确具体业务事项上的分工和配合要求，则能够大幅度提升业务推进效率。

另一方面，企业应通过强化工作目标与工作计划管理等规划类工作，实现：①目标聚焦，控制非重要工作对资源的消耗；②优化企业各职能的配合，增强工作的推进协调性；③通过节点跟进及纠偏，促进工作持续推进。例如，某企业通过加强设备采购计划与研发计划衔接，基本上消除了由于研发设备供应延期影响研发进度的情况，实现了研发工作效率的实质性提升。

（3）设计并落实工作闭环。

企业运营是一个长期的、持续的过程，这决定了当前的运营效率