有两种常见的情况会导致相对于平衡的话语份额的偏离程度高以及 TLC 偏高。第一种情况是在领导者“一言堂”并且产生回声室效应的时候。第二种情况是团队中有一个人几乎一言不发，他的观点、想法和创意被团队的声音淹没。无论哪种情况，团队决策的有效性都受到了削弱。

蓝色工作者和红色工作者的终结

一些读者可能会指出，根据这些称谓的定义，红色工作中的生产性和体力劳动传统上是由蓝领工人完成的——这个错配是我有意的。通过将“会思考的”白领所做的工作称为蓝色工作，而将“不思考的”蓝领工人所做的工作称为红色工作，我希望加快这些起反作用的称谓的终结。

虽然蓝色工作和红色工作始终存在，但是工厂的兴起导致了一种特别有害的管理方法—— 一种按阶层将蓝色工作和红色工作区分开的方法。我们不仅有蓝色工作和红色工作，而且还有蓝色工作者和红色工作者。一群人——蓝色工作者——制定决策，而另一群人——红色工作者——执行决策。一群人负责思考，另一群人负责行动。一群人接纳可变性，另一群人努力减少可变性。一群人领导，另一群人跟随。将不同模式的工作分配给不同的工作群体可以简化管理任务，同时适应时代要求。它推动了工业时代的组织设计，也影响了管理实践，甚至影响了工作场所的主流语言。

弗雷德里克·温斯洛·泰勒在1911年出版的《科学管理原理》有两种常见的情况会导致相对于平衡的话语份额的偏离程度高以及 TLC 偏高。第一种情况是在领导者“一言堂”并且产生回声室效应的时候。第二种情况是团队中有一个人几乎一言不发，他的观点、想法和创意被团队的声音淹没。无论哪种情况，团队决策的有效性都受到了削弱。

蓝色工作者和红色工作者的终结

一些读者可能会指出，根据这些称谓的定义，红色工作中的生产性和体力劳动传统上是由蓝领工人完成的——这个错配是我有意的。通过将“会思考的”白领所做的工作称为蓝色工作，而将“不思考的”蓝领工人所做的工作称为红色工作，我希望加快这些起反作用的称谓的终结。

虽然蓝色工作和红色工作始终存在，但是工厂的兴起导致了一种特别有害的管理方法—— 一种按阶层将蓝色工作和红色工作区分开的方法。我们不仅有蓝色工作和红色工作，而且还有蓝色工作者和红色工作者。一群人——蓝色工作者——制定决策，而另一群人——红色工作者——执行决策。一群人负责思考，另一群人负责行动。一群人接纳可变性，另一群人努力减少可变性。一群人领导，另一群人跟随。将不同模式的工作分配给不同的工作群体可以简化管理任务，同时适应时代要求。它推动了工业时代的组织设计，也影响了管理实践，甚至影响了工作场所的主流语言。

弗雷德里克·温斯洛·泰勒在1911年出版的《科学管理原理》（The Priciples of Scietific Maagemet）一书为这种管理方法提供了例证。美国内战后，泰勒当上了机械工学徒，当时美国正处在迅速工业化时期。大多数作坊规模都还比较小，经营者都是个体工匠。他们根据需要形成了自己的工作方式。随着行业规模的扩大和复杂性的提高，泰勒发现这种方法效率低下，因此决定为此做点什么。

泰勒研究了钢铁厂工人的活动，确定了执行每项任务最有效的方法。例如，泰勒发现，一名普通工人一次铲起21磅的原料（不是20磅，也不是22磅，而是21磅）时效率最高。他所要做的就是减少可变性。他甚至针对不同原料的密度设计了各种不同尺寸的铲子，这样铲起恰好分量的原料就不需要什么技能了。工人们负责干活，但不会参与决策——甚至不能决定铲取原料的分量——而管理层负责思考。在此模型中，一线人员无需做出任何决策，而工人们被雇来单纯是为了从事体力劳动，因此主动性和思考变成了不必要的干扰。

泰勒迅速成名，他的服务很有市场。他是第一位管理大师，负责为许多行业减少可变性，降低浪费，提高质量和效率。他与亨利·福特的伙伴关系尤其具有影响力。

下面是泰勒对管理职能的描述：

只有通过强制实施方法的标准化，强制采用最佳的工具和工作条件，以及强制性的合作，才能确保提高工作速度。而强制采用标准和强制合作的责任完全在于管理层。

首先请注意，减少可变性的核心——“标准化”。还应注意的是，整个世界被分为两群人：管理人员和工人。由于一群人制定决策，而（The Priciples of Scietific Maagemet）一书为这种管理方法提供了例证。美国内战后，泰勒当上了机械工学徒，当时美国正处在迅速工业化时期。大多数作坊规模都还比较小，经营者都是个体工匠。他们根据需要形成了自己的工作方式。随着行业规模的扩大和复杂性的提高，泰勒发现这种方法效率低下，因此决定为此做点什么。

泰勒研究了钢铁厂工人的活动，确定了执行每项任务最有效的方法。例如，泰勒发现，一名普通工人一次铲起21磅的原料（不是20磅，也不是22磅，而是21磅）时效率最高。他所要做的就是减少可变性。他甚至针对不同原料的密度设计了各种不同尺寸的铲子，这样铲起恰好分量的原料就不需要什么技能了。工人们负责干活，但不会参与决策——甚至不能决定铲取原料的分量——而管理层负责思考。在此模型中，一线人员无需做出任何决策，而工人们被雇来单纯是为了从事体力劳动，因此主动性和思考变成了不必要的干扰。

泰勒迅速成名，他的服务很有市场。他是第一位管理大师，负责为许多行业减少可变性，降低浪费，提高质量和效率。他与亨利·福特的伙伴关系尤其具有影响力。

下面是泰勒对管理职能的描述：

只有通过强制实施方法的标准化，强制采用最佳的工具和工作条件，以及强制性的合作，才能确保提高工作速度。而强制采用标准和强制合作的责任完全在于管理层。

首先请注意，减少可变性的核心——“标准化”。还应注意的是，整个世界被分为两群人：管理人员和工人。由于一群人制定决策，而另一群人执行决策，因此强制是这种方法不可或缺的组成部分。泰勒并不回避管理层强制执行标准和工作方法的必要性。

此外，在一个将思考工作分配给蓝色工作者去完成的社会中，根本不需要红色工作者去思考。泰勒对此有明确的阐述：

在我们的体系中，不要求手下的人有主动性。我们不希望他们有任何主动性。我们对他们的唯一要求就是服从我们给他们下达的命令，按照我们说的去做，并且快点做。

泰勒告诉工人们，他们被雇来只是为了从事体力劳动，并且“我们有其他人从事思考工作”。

泰勒的方法旨在防止工人选择自己的工作方式。允许他们做出选择就意味着会出现不同的方法和更大的可变性。泰勒试图通过让所有工人以单一的最佳方式完成每项任务来减少可变性。而这种最佳方式是由他人决定的。

通过实施泰勒的想法，工厂主们受益匪浅。他们以较低的工资雇用了未受过教育的工人，然后教会他们从事某一个庞大的制造过程中特定的一小部分工作。无需向他们解释这项任务对全局的意义，甚至都无需说明他们正在做什么。在工厂的封闭系统中，整个流程几乎没有变化，对生产工作的聚焦也没有停止过。

尽管当今每个组织中都存在蓝色工作和红色工作，但不一定要有蓝色工作者和红色工作者。但是，遗存至今的工业革命时代的人造概念，让我们有了用来标示一个人所在群体的文化标签和制服：领导者另一群人执行决策，因此强制是这种方法不可或缺的组成部分。泰勒并不回避管理层强制执行标准和工作方法的必要性。

此外，在一个将思考工作分配给蓝色工作者去完成的社会中，根本不需要红色工作者去思考。泰勒对此有明确的阐述：

在我们的体系中，不要求手下的人有主动性。我们不希望他们有任何主动性。我们对他们的唯一要求就是服从我们给他们下达的命令，按照我们说的去做，并且快点做。

泰勒告诉工人们，他们被雇来只是为了从事体力劳动，并且“我们有其他人从事思考工作”。

泰勒的方法旨在防止工人选择自己的工作方式。允许他们做出选择就意味着会出现不同的方法和更大的可变性。泰勒试图通过让所有工人以单一的最佳方式完成每项任务来减少可变性。而这种最佳方式是由他人决定的。

通过实施泰勒的想法，工厂主们受益匪浅。他们以较低的工资雇用了未受过教育的工人，然后教会他们从事某一个庞大的制造过程中特定的一小部分工作。无需向他们解释这项任务对全局的意义，甚至都无需说明他们正在做什么。在工厂的封闭系统中，整个流程几乎没有变化，对生产工作的聚焦也没有停止过。

尽管当今每个组织中都存在蓝色工作和红色工作，但不一定要有蓝色工作者和红色工作者。但是，遗存至今的工业革命时代的人造概念，让我们有了用来标示一个人所在群体的文化标签和制服：领导者或跟随者，月薪工作者或计时工作者，戴白色安全帽或蓝色安全帽的，穿实验室外套或工作服的。我们还是想标示清楚一个人属于哪一类人。

虽然恰逢其时，但泰勒为现代组织提供的方法还是存在一些问题。首先，该系统是脆弱的、没有适应性的。尽管效率很高，但是这一系统无法自适应，因为工人们只能在很有限的几种场景中工作。无论是在全球范围内还是在生产线上，情况都在变化，但是我们并没有注意到，因为我们太过专注于完成任务，以及工作压力太大。

这一系统的脆弱性也体现在埃尔法罗号的船员无法根据天气变化调整计划的事实上。

其次，该系统导致员工付出的努力只满足工作最低要求。如果员工的工作量超过了最低要求，则会提升员工的工作量。既然你已经证明自己能做一次，那么为什么不每天都做呢？自主决定的努力降至零点。

再次，该系统会对系统中的人员造成伤害。持续不断的红色工作是枯燥乏味的，令人精神麻木，而枯燥乏味就容易走神，注意力不集中。在工厂的恶劣环境中，精神不集中是致命的。一项针对工作场所事故的早期研究以宾夕法尼亚州的阿勒格尼县为样本。该县的所在地是主要的钢铁厂重镇匹兹堡。此项研究结束于1907年，而在此前的12个月里，仅此一个县城就有526名工人死于工业事故。

最后，这种环境下的生活会让人身心疲惫。在高度工业化的环境中工作的人倾向于表现出较低水平的责任心、自我控制和生活上的满足感，而且预期寿命较短。煤矿之类的重工业或许已经改头换面，但或跟随者，月薪工作者或计时工作者，戴白色安全帽或蓝色安全帽的，穿实验室外套或工作服的。我们还是想标示清楚一个人属于哪一类人。

虽然恰逢其时，但泰勒为现代组织提供的方法还是存在一些问题。首先，该系统是脆弱的、没有适应性的。尽管效率很高，但是这一系统无法自适应，因为工人们只能在很有限的几种场景中工作。无论是在全球范围内还是在生产线上，情况都在变化，但是我们并没有注意到，因为我们太过专注于完成任务，以及工作压力太大。

这一系统的脆弱性也体现在埃尔法罗号的船员无法根据天气变化调整计划的事实上。

其次，该系统导致员工付出的努力只满足工作最低要求。如果员工的工作量超过了最低要求，则会提升员工的工作量。既然你已经证明自己能做一次，那么为什么不每天都做呢？自主决定的努力降至零点。

再次，该系统会对系统中的人员造成伤害。持续不断的红色工作是枯燥乏味的，令人精神麻木，而枯燥乏味就容易走神，注意力不集中。在工厂的恶劣环境中，精神不集中是致命的。一项针对工作场所事故的早期研究以宾夕法尼亚州的阿勒格尼县为样本。该县的所在地是主要的钢铁厂重镇匹兹堡。此项研究结束于1907年，而在此前的12个月里，仅此一个县城就有526名工人死于工业事故。

最后，这种环境下的生活会让人身心疲惫。在高度工业化的环境中工作的人倾向于表现出较低水平的责任心、自我控制和生活上的满足感，而且预期寿命较短。煤矿之类的重工业或许已经改头换面，但这些旧日的疤痕却依旧长时间存在，而且生活在那些曾经是这类重工业重地的县城里的人们，在数代之后还保留着同样的心理特征。

马丁·奥布松卡在《哈佛商业评论》上发表的一篇文章阐述了工作环境对工作者价值观的影响，而且这种价值观之后从父母传给了孩子：

例如，高度重复性的、令人疲惫不堪而且自主性低的工作（例如，红色工作）之所以会影响工作者的价值观，其原因在于这些工作对理智品德和批判性思维的重视程度较低，而这些价值观常常也会传播给这些工作者的孩子。

如果我们让所有人都参与思考，就会构成双赢的局面。公司可以从中受益，因为它变得适应性更强，更加敏捷，更具灵活性和盈利能力。公司的员工可以从中受益，因为他们的工作变得更有成就感，生活变得更丰富、更充实、更健康，他们的寿命也会更长——而他们的孩子也同样是受益者！

组织在21世纪所面临的挑战是：我们如何创建一个红色工作和蓝色工作同时存在但不存在这两类工作者的环境？我们如何将以前被归类为追随者或执行者的红色工作者融入到蓝色工作的决策事务中来？

可不可以让工人也思考

在泰勒的世界里，蓝色工作者手持一块带夹子的写字板，观察红这些旧日的疤痕却依旧长时间存在，而且生活在那些曾经是这类重工业重地的县城里的人们，在数代之后还保留着同样的心理特征。

马丁·奥布松卡在《哈佛商业评论》上发表的一篇文章阐述了工作环境对工作者价值观的影响，而且这种价值观之后从父母传给了孩子：

例如，高度重复性的、令人疲惫不堪而且自主性低的工作（例如，红色工作）之所以会影响工作者的价值观，其原因在于这些工作对理智品德和批判性思维的重视程度较低，而这些价值观常常也会传播给这些工作者的孩子。

如果我们让所有人都参与思考，就会构成双赢的局面。公司可以从中受益，因为它变得适应性更强，更加敏捷，更具灵活性和盈利能力。公司的员工可以从中受益，因为他们的工作变得更有成就感，生活变得更丰富、更充实、更健康，他们的寿命也会更长——而他们的孩子也同样是受益者！

组织在21世纪所面临的挑战是：我们如何创建一个红色工作和蓝色工作同时存在但不存在这两类工作者的环境？我们如何将以前被归类为追随者或执行者的红色工作者融入到蓝色工作的决策事务中来？

可不可以让工人也思考

在泰勒的世界里，蓝色工作者手持一块带夹子的写字板，观察红