检查也可以，但是越级的指挥在正常情况下还是应尽可能避免。一般应努力维持在只指挥你分管的下级部门的正、副职，甚至仅是正职即止，没有下级部门的则到骨干即可。现实中看到过不懂管理的部门管理者，因为多次越级部署工作，造成了部属多头汇报、业务无人衔接等混乱情形。在组织的汇报链中存在这样的说法，即你的下级的下级不是你的下级，这是有一定道理的。在指挥工作上，也应树立起这样的认识来。下级的下级，在领导伦理上是你的部属，但在管理层级上，由他的上级发出工作指示，更有利于部门的运转协调有序，而且职权与责任也可相对应。所以，如果你有副手，尽量放权给副手，不过多干涉过程和细节，在时间节点听取进度汇报，这样，让副手主动思考问题解决问题，更能够发挥其主观能动性。

对于一般意义上的部门内“骨干”的使用，有很多的书籍论述或具体的办法。此处仅就一些有所感触的点做些交流。

一是关于授权。

授权，本质上是做好职权的传导，而授权后的管理效果，充分信任是无声的保障。

《孙子兵法》有曰：将能而君不御者胜。战国中期的《孙膑兵法》提出“恒胜有五”和“恒不胜有五”的论断，提出的第一条分别是“得主专制（将帅有指挥全权），胜”，“御将（君主干预将在前线的作战行动），不胜”。检查也可以，但是越级的指挥在正常情况下还是应尽可能避免。一般应努力维持在只指挥你分管的下级部门的正、副职，甚至仅是正职即止，没有下级部门的则到骨干即可。现实中看到过不懂管理的部门管理者，因为多次越级部署工作，造成了部属多头汇报、业务无人衔接等混乱情形。在组织的汇报链中存在这样的说法，即你的下级的下级不是你的下级，这是有一定道理的。在指挥工作上，也应树立起这样的认识来。下级的下级，在领导伦理上是你的部属，但在管理层级上，由他的上级发出工作指示，更有利于部门的运转协调有序，而且职权与责任也可相对应。所以，如果你有副手，尽量放权给副手，不过多干涉过程和细节，在时间节点听取进度汇报，这样，让副手主动思考问题解决问题，更能够发挥其主观能动性。

对于一般意义上的部门内“骨干”的使用，有很多的书籍论述或具体的办法。此处仅就一些有所感触的点做些交流。

一是关于授权。

授权，本质上是做好职权的传导，而授权后的管理效果，充分信任是无声的保障。

《孙子兵法》有曰：将能而君不御者胜。战国中期的《孙膑兵法》提出“恒胜有五”和“恒不胜有五”的论断，提出的第一条分别是“得主专制（将帅有指挥全权），胜”，“御将（君主干预将在前线的作战行动），不胜”。下属有才能，上级就要相信他，使其充分发挥主观能动性。这是授权需要把握的重要原则。所谓，让“能听到炮声”的人在现场直接指挥，因为他们最了解情况，能抓住解决问题的有利时机。《成为管理大师：能力框架》一书“员工授权和内在动机”一节中的解读，有[24]助你进一步看清在心理层面这是怎么发生效力的：

研究过关于员工授权的心理学的人，把员工授权称为内在动机，它主要反应了四种心理状态，这四种心理状态与个人对自己工作角色的定位是相关联的。

·意义。一项任务的意义就是它内在的、固有的价值或者可以说成是这项任务所追寻的是什么；它是驱使一个人为这项使命/目的付诸行动的价值或重要性。

·胜任。胜任状态是对一个人能够熟练完成一项任务的信心。不仅仅是完成它，而且要出色地完成。

·自我决定。所谓自我决定。是指人们在完成任务的过程中，需要一定的判断力和自主权，并且做出自己的决定，用来激发、保持和规范自己的行为（只需告诉我们要做些什么，而不是告诉我们该如何去做）。

·影响。所谓影响是指，对于工作中的战略成果、管理成果或是其他方面的成果，个人能够带来何种程度的影响；也可以说是，与个人目的相关联的一种前进意识。下属有才能，上级就要相信他，使其充分发挥主观能动性。这是授权需要把握的重要原则。所谓，让“能听到炮声”的人在现场直接指挥，因为他们最了解情况，能抓住解决问题的有利时机。《成为管理大师：能力框架》一书“员工授权和内在动机”一节中的解读，有[24]助你进一步看清在心理层面这是怎么发生效力的：

研究过关于员工授权的心理学的人，把员工授权称为内在动机，它主要反应了四种心理状态，这四种心理状态与个人对自己工作角色的定位是相关联的。

·意义。一项任务的意义就是它内在的、固有的价值或者可以说成是这项任务所追寻的是什么；它是驱使一个人为这项使命/目的付诸行动的价值或重要性。

·胜任。胜任状态是对一个人能够熟练完成一项任务的信心。不仅仅是完成它，而且要出色地完成。

·自我决定。所谓自我决定。是指人们在完成任务的过程中，需要一定的判断力和自主权，并且做出自己的决定，用来激发、保持和规范自己的行为（只需告诉我们要做些什么，而不是告诉我们该如何去做）。

·影响。所谓影响是指，对于工作中的战略成果、管理成果或是其他方面的成果，个人能够带来何种程度的影响；也可以说是，与个人目的相关联的一种前进意识。总的来说，这四种心理状态都指出，一个人在工作当中应该扮演主动而不是被动的角色。那些得到授权的人从不把他们的角色和所处环境看作是对自己的一种束缚，而把它们看作是通过自己的行动可以得到改造的东西。研究还表明，这四种心理状态合起来足以建立人们强大的内心力量。

就部门管理中的“授权”而言，这段话很是给人以通透感：即授权本质上是一种被授权人信心的内在自我强化。这也即是在授权后，予被授权人以充分信任是如此重要的原因所在。

二是关于责任。

部门负责者在向骨干下授职权时，按照权利义务等同关系，也会随同下授与所授职权相等的执行责任。

但要注意，这只是“执行责任”，这些职权的“最终责任”永远不能也无法下授，因为你是部门的主要管理者。

因为自己是部门的主要管理者，自己仍负有包括授权后后果的全部责任。

部门管理者的岗位，本身说起来，无论授权与否，你都负有领导责任，即使授权后若下属未能按时完成任务，你还有安排不妥或用人不当的责任。从责任担负分析的根本上看，其实部门内无论谁出现了问题，肯定也是部门管理出现了瑕疵，而管理的责任对于部门主要管理者这个岗位来说，别人是无法承接或替代的了的。总的来说，这四种心理状态都指出，一个人在工作当中应该扮演主动而不是被动的角色。那些得到授权的人从不把他们的角色和所处环境看作是对自己的一种束缚，而把它们看作是通过自己的行动可以得到改造的东西。研究还表明，这四种心理状态合起来足以建立人们强大的内心力量。

就部门管理中的“授权”而言，这段话很是给人以通透感：即授权本质上是一种被授权人信心的内在自我强化。这也即是在授权后，予被授权人以充分信任是如此重要的原因所在。

二是关于责任。

部门负责者在向骨干下授职权时，按照权利义务等同关系，也会随同下授与所授职权相等的执行责任。

但要注意，这只是“执行责任”，这些职权的“最终责任”永远不能也无法下授，因为你是部门的主要管理者。

因为自己是部门的主要管理者，自己仍负有包括授权后后果的全部责任。

部门管理者的岗位，本身说起来，无论授权与否，你都负有领导责任，即使授权后若下属未能按时完成任务，你还有安排不妥或用人不当的责任。从责任担负分析的根本上看，其实部门内无论谁出现了问题，肯定也是部门管理出现了瑕疵，而管理的责任对于部门主要管理者这个岗位来说，别人是无法承接或替代的了的。所以，授权以后的“责任”就是五个字：责任不下授。

所以，部门管理者要不避事不避责。因为这是部门主要管理者岗位本身包含的基本要求。理解了它，也就理解了“责任不下授”做法的内在逻辑了。联想起本章第一节交流到的“太上，下知有之”的管理理想追求，在部门管理者有机会成为“隐身人”的背后，其实无法“隐身”的是无时无刻不在的责任啊。

为此，提醒你，向部门“骨干”授权以后，部门管理者不是一身轻松了，你所减少的只应是具体工作量，而肩上担子的重量并不会因此减轻。其次也提醒你，在“骨干”出工作问题需要部门管理者出面协调处理时，你不必埋怨或激烈批评，最好是缄默且积极地做好危机应对，并追求把坏事变好事。这责无旁贷。

三是关于适时撑腰。

《贞观政要》“君臣对”中有这样一段记述很耐人寻味：

太宗问许敬宗曰：“朕观群臣之中，惟卿最贤，有言非者，何也？”敬宗对曰：“春雨如膏，农夫喜其润泽，行人恶其泥泞；秋月如镜，佳人喜其玩赏，盗贼恨其光辉。天地之大，人皆有叹，何况臣乎！”翻译过来大意是，唐太宗问许敬宗说：“我看满朝的文武百官中，你是最贤能的一个，但还是有人不断地在我面前谈论你的过失，这是为什么呢？”许敬宗回答说：“春雨贵如油，农夫因为它滋润了庄稼，而喜爱它，行路的人却因为春雨使道路泥泞难行而嫌恶它；秋所以，授权以后的“责任”就是五个字：责任不下授。

所以，部门管理者要不避事不避责。因为这是部门主要管理者岗位本身包含的基本要求。理解了它，也就理解了“责任不下授”做法的内在逻辑了。联想起本章第一节交流到的“太上，下知有之”的管理理想追求，在部门管理者有机会成为“隐身人”的背后，其实无法“隐身”的是无时无刻不在的责任啊。

为此，提醒你，向部门“骨干”授权以后，部门管理者不是一身轻松了，你所减少的只应是具体工作量，而肩上担子的重量并不会因此减轻。其次也提醒你，在“骨干”出工作问题需要部门管理者出面协调处理时，你不必埋怨或激烈批评，最好是缄默且积极地做好危机应对，并追求把坏事变好事。这责无旁贷。

三是关于适时撑腰。

《贞观政要》“君臣对”中有这样一段记述很耐人寻味：

太宗问许敬宗曰：“朕观群臣之中，惟卿最贤，有言非者，何也？”敬宗对曰：“春雨如膏，农夫喜其润泽，行人恶其泥泞；秋月如镜，佳人喜其玩赏，盗贼恨其光辉。天地之大，人皆有叹，何况臣乎！”翻译过来大意是，唐太宗问许敬宗说：“我看满朝的文武百官中，你是最贤能的一个，但还是有人不断地在我面前谈论你的过失，这是为什么呢？”许敬宗回答说：“春雨贵如油，农夫因为它滋润了庄稼，而喜爱它，行路的人却因为春雨使道路泥泞难行而嫌恶它；秋天的月亮像一轮明镜辉映四方，才子佳人欣喜地对月欣赏，吟诗作赋，盗贼却讨厌它，怕照出了他们丑恶的行径。无所不能的上天且不能令每个人满意，何况我一个普通人呢？”

这段对话被刻在了陕西耀州药王山庙旁的一块石碑上，在今天的职场中，其内容仍有重要现实意义。

而《止学》中这样的话，更是值得你结合过往现实深思：忠臣不表其功。

“金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显”----《华为基本法》第六十五条有这样的话。注重干实事的人往往忽略了处理人际关系。部门内的“骨干”肯定是部门中的优秀者，而优秀的人容易引人嫉妒羡慕，其在冲锋陷阵抓工作中管理的内部矛盾产生也在所难免。如果有人告状、打小报告，作为部门管理者，不要听风就是雨，对“骨干”该撑腰的要撑腰，为其有信心更好地做好工作保驾护航，当然也有必要适当做一些调查了解。天的月亮像一轮明镜辉映四方，才子佳人欣喜地对月欣赏，吟诗作赋，盗贼却讨厌它，怕照出了他们丑恶的行径。无所不能的上天且不能令每个人满意，何况我一个普通人呢？”

这段对话被刻在了陕西耀州药王山庙旁的一块石碑上，在今天的职场中，其内容仍有重要现实意义。

而《止学》中这样的话，更是值得你结合过往现实深思：忠臣不表其功。

“金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显”----《华为基本法》第六十五条有这样的话。注重干实事的人往往忽略了处理人际关系。部门内的“骨干”肯定是部门中的优秀者，而优秀的人容易引人嫉妒羡慕，其在冲锋陷阵抓工作中管理的内部矛盾产生也在所难免。如果有人告状、打小报告，作为部门管理者，不要听风就是雨，对“骨干”该撑腰的要撑腰，为其有信心更好地做好工作保驾护航，当然也有必要适当做一些调查了解。