撑。

需求1：与生活方式的一致性

问题：你是否知道公司的销售额必须达到多少才能维持你个人生活的舒适度？

在销售层的所有需求中，与生活方式的一致性这一问题回答起来最容易也最快速；它不但有重要意义，而且还会带来明确性。然而，我所遇到的大多数企业老板甚至想都没想过他们究竟需要多少实际收入才能满足自己生活方式的需求。朋友，这可是大厦底层的支柱。没有它，你就是在沙地上造房子。这件事做起来既容易又快速，但是却不能草草了事。

在本章的开篇，我分享了自己的故事，但我的故事并非孤例；许多企业都在拼命应付着随心所欲制订出来的目标。比如，某个企业可能将销售目标设定为一百万美元，而一旦超过了这个目标，他们又会瞄准五百万、一千万、一个亿。还有些企业会年复一年地设定一个随意想出来的20%的增长率目标。或者，由于某家企业某一年的增长率达到了500%，销售额从10万增加到50万，他们就以为应该永远保持住500%的增长率。（建议：你不应该这么想；甚至连你的杰夫·贝索斯老弟都不这么想。）随意设定一个目标就好比设定一个活到120岁的健康目标却忽视生活质量。或许你能够实现这一目标，但是疾病缠身的你依然生活在不幸之中。

将企业的重大目标与该目标对个体的意义联系起来，这对于企业撑。

需求1：与生活方式的一致性

问题：你是否知道公司的销售额必须达到多少才能维持你个人生活的舒适度？

在销售层的所有需求中，与生活方式的一致性这一问题回答起来最容易也最快速；它不但有重要意义，而且还会带来明确性。然而，我所遇到的大多数企业老板甚至想都没想过他们究竟需要多少实际收入才能满足自己生活方式的需求。朋友，这可是大厦底层的支柱。没有它，你就是在沙地上造房子。这件事做起来既容易又快速，但是却不能草草了事。

在本章的开篇，我分享了自己的故事，但我的故事并非孤例；许多企业都在拼命应付着随心所欲制订出来的目标。比如，某个企业可能将销售目标设定为一百万美元，而一旦超过了这个目标，他们又会瞄准五百万、一千万、一个亿。还有些企业会年复一年地设定一个随意想出来的20%的增长率目标。或者，由于某家企业某一年的增长率达到了500%，销售额从10万增加到50万，他们就以为应该永远保持住500%的增长率。（建议：你不应该这么想；甚至连你的杰夫·贝索斯老弟都不这么想。）随意设定一个目标就好比设定一个活到120岁的健康目标却忽视生活质量。或许你能够实现这一目标，但是疾病缠身的你依然生活在不幸之中。

将企业的重大目标与该目标对个体的意义联系起来，这对于企业来说是在设定目标时最容易被忽视同时却又是最简单的方法。首先，你必须弄清楚用来支撑你现时的个人生活舒适程度的个人收入。计算一下你为此将需要多少收入——真正需要多少。对于许多企业家来说，这意味着你的收入要足以维持现有的生活方式，以及偿清所有的流动债务。此外，还应该有一项用于支付未来必要开支的存储计划（比如，购买新车、教育存款或者退休存款）。这里的目标是要确定一个能够“确保生活舒适度的数字”，而不是你“渴望或者梦想的收入”。

确定了这个数字后，你就可以反向计算用以持续维持这一舒适度的销售收入。（稍后我会解释如何在销售收入的基础上算出实得收入的方法，这样你就可以不至于落入我曾经落入的陷阱——提高销售业绩，自己却身无分文。）你还将会设定其他目标，包括销售指标和利润指标，以及员工数量。然而这一切全都从属于你对个人需求的知晓。

许多企业家都错误地认为企业越大越好。然而这是完全不符合事实的。一个好的企业是最初能让你过上舒适的生活，并且让你能够按照自己渴望的方式自我发展和提高生活舒适度的、规模适度的企业。换句话说，你的目标是拥有一个对你而言规模适度的企业。

这一个人需求是制定衡量标准的基础。如果你想要知道企业需要什么，我们必须先知道你需要什么。请记住：这里所指的是能让你感到生活舒适的程度（就是说你并没有在沿街乞讨），而不是你的梦想收入——它到一定时候自然会来。首先，把你所有的生活成本全部加在一起。然后以诚实的态度思考这样一个问题：如果为了降低公司来说是在设定目标时最容易被忽视同时却又是最简单的方法。首先，你必须弄清楚用来支撑你现时的个人生活舒适程度的个人收入。计算一下你为此将需要多少收入——真正需要多少。对于许多企业家来说，这意味着你的收入要足以维持现有的生活方式，以及偿清所有的流动债务。此外，还应该有一项用于支付未来必要开支的存储计划（比如，购买新车、教育存款或者退休存款）。这里的目标是要确定一个能够“确保生活舒适度的数字”，而不是你“渴望或者梦想的收入”。

确定了这个数字后，你就可以反向计算用以持续维持这一舒适度的销售收入。（稍后我会解释如何在销售收入的基础上算出实得收入的方法，这样你就可以不至于落入我曾经落入的陷阱——提高销售业绩，自己却身无分文。）你还将会设定其他目标，包括销售指标和利润指标，以及员工数量。然而这一切全都从属于你对个人需求的知晓。

许多企业家都错误地认为企业越大越好。然而这是完全不符合事实的。一个好的企业是最初能让你过上舒适的生活，并且让你能够按照自己渴望的方式自我发展和提高生活舒适度的、规模适度的企业。换句话说，你的目标是拥有一个对你而言规模适度的企业。

这一个人需求是制定衡量标准的基础。如果你想要知道企业需要什么，我们必须先知道你需要什么。请记住：这里所指的是能让你感到生活舒适的程度（就是说你并没有在沿街乞讨），而不是你的梦想收入——它到一定时候自然会来。首先，把你所有的生活成本全部加在一起。然后以诚实的态度思考这样一个问题：如果为了降低公司的成本负担，你愿意牺牲个人生活中的哪一部分？你很可能习惯于放弃自己个人的东西来为公司提供资金；毕竟，你是公司老板。在权衡自己想要主动做出的牺牲时，考虑一下你愿意让这种牺牲持续多久。然后确定如何设定那个数字（你将用收入中的百分之多少作为自己的报酬），应该采取哪些措施才能让收入水平满足你的需求，等等。而最终的衡量标准超级简单：你能否支付自己的每月开支？

●●  OMEN：与生活方式的一致性

假设你经营企业已经有两年时间了。你没有固定的工资，而是在任何有可能的时候从公司的账上取钱给自己。你随时变化的收入很难预测，所以当你需要更多的钱来支付个人花销的时候，你一直以来采取的办法是卖更多东西和再度使用“备份”信用卡。以此为例，让我们来进行下列OMEN分析：

1.目标：你希望每年赚150,000美元。在支付了租金、食物、水电费和基本的未来储蓄，并且砍掉了诸如租车和出去吃饭等奢侈开销之后，每年100,000美元足够你过上节俭但依旧舒适的生活。你目前每年的实得收入是大约45,000美元。

2.衡量：根据为不同的支付款项分别开设银行账户的“利润为先”方法，你专门为自己的实得收入设置了一个“老板薪酬”账户。假设你决定将存入银行的收入中的20%分配给“老板薪酬”账户。如果想实现拿到100,000美元薪水的目标，你的公司就必须获得500,000美元的年销售额。（你有没有看出其实你根本不需要卖到数百万就能支付你的生活需求？）的成本负担，你愿意牺牲个人生活中的哪一部分？你很可能习惯于放弃自己个人的东西来为公司提供资金；毕竟，你是公司老板。在权衡自己想要主动做出的牺牲时，考虑一下你愿意让这种牺牲持续多久。然后确定如何设定那个数字（你将用收入中的百分之多少作为自己的报酬），应该采取哪些措施才能让收入水平满足你的需求，等等。而最终的衡量标准超级简单：你能否支付自己的每月开支？

●●  OMEN：与生活方式的一致性

假设你经营企业已经有两年时间了。你没有固定的工资，而是在任何有可能的时候从公司的账上取钱给自己。你随时变化的收入很难预测，所以当你需要更多的钱来支付个人花销的时候，你一直以来采取的办法是卖更多东西和再度使用“备份”信用卡。以此为例，让我们来进行下列OMEN分析：

1.目标：你希望每年赚150,000美元。在支付了租金、食物、水电费和基本的未来储蓄，并且砍掉了诸如租车和出去吃饭等奢侈开销之后，每年100,000美元足够你过上节俭但依旧舒适的生活。你目前每年的实得收入是大约45,000美元。

2.衡量：根据为不同的支付款项分别开设银行账户的“利润为先”方法，你专门为自己的实得收入设置了一个“老板薪酬”账户。假设你决定将存入银行的收入中的20%分配给“老板薪酬”账户。如果想实现拿到100,000美元薪水的目标，你的公司就必须获得500,000美元的年销售额。（你有没有看出其实你根本不需要卖到数百万就能支付你的生活需求？）3.评估：假设你每两个星期支付一次员工工资，你会每隔两个星期查看一次这两个衡量标准（整体销售额，你的薪酬）。于是，你建立了一个简单的双栏电子表格来追踪销售额和你的薪酬，然后计算出销售额与薪酬之间的平均值，来观察以两个星期为评估周期的发展趋势。

4.培育：假设你是唯一负责公司财务的人，那么你也是唯一一个在认为适当的时候进行评估和做出快速判断的人。你在自己办公桌上方贴了一张便签贴，上面写着：“销售不到五，生活如汤煮”，提醒你去力争达到500,000美元的年销售额目标。由于你是每两个星期过一遍这个程序，所以你知道自己的工资本身就是一个好的指标，因此不需要对衡量标准进行微调。然而，你确实也注意到一个微调计划的机会。你可以轻松地拿走25%的销售收入作为你的老板薪酬，而对公司不会造成任何负面影响。所以，你将原来的百分比调整至25%，然后又重新设定了一个400,000美元的新的年销售收入目标，以保持与你的生活方式的一致。你换了张便签贴，这次上面写的是：“销售不到四，生活无聊死！”

5.结果：你根本没有幻想过调整生活方式不会影响自己的幸福。然而它并没有影响。好极了！现在，你完全有理由冲击400,000美元销售大关，而这与做大做强企业或者紧跟行业步伐没有关系。你的销售目标直接与你自己的舒适感联系在一起。不会再有孤注一掷的行动。不会再有只为卖而卖的行为。不会再有和企业家“模范邻居”攀比的焦虑。你变得更加自律，更加谨慎，而你的销售水平所依赖的商业基础也因此而变得比以往任何时候都更坚实。3.评估：假设你每两个星期支付一次员工工资，你会每隔两个星期查看一次这两个衡量标准（整体销售额，你的薪酬）。于是，你建立了一个简单的双栏电子表格来追踪销售额和你的薪酬，然后计算出销售额与薪酬之间的平均值，来观察以两个星期为评估周期的发展趋势。

4.培育：假设你是唯一负责公司财务的人，那么你也是唯一一个在认为适当的时候进行评估和做出快速判断的人。你在自己办公桌上方贴了一张便签贴，上面写着：“销售不到五，生活如汤煮”，提醒你去力争达到500,000美元的年销售额目标。由于你是每两个星期过一遍这个程序，所以你知道自己的工资本身就是一个好的指标，因此不需要对衡量标准进行微调。然而，你确实也注意到一个微调计划的机会。你可以轻松地拿走25%的销售收入作为你的老板薪酬，而对公司不会造成任何负面影响。所以，你将原来的百分比调整至25%，然后又重新设定了一个400,000美元的新的年销售收入目标，以保持与你的生活方式的一致。你换了张便签贴，这次上面写的是：“销售不到四，生活无聊死！”

5.结果：你根本没有幻想过调整生活方式不会影响自己的幸福。然而它并没有影响。好极了！现在，你完全有理由冲击400,000美元销售大关，而这与做大做强企业或者紧跟行业步伐没有关系。你的销售目标直接与你自己的舒适感联系在一起。不会再有孤注一掷的行动。不会再有只为卖而卖的行为。不会再有和企业家“模范邻居”攀比的焦虑。你变得更加自律，更加谨慎，而你的销售水平所依赖的商业基础也因此而变得比以往任何时候都更坚实。需求2：潜在客户吸引力

问题：你能否吸引足够的优质潜在客户来支持你获得需要达到的销售额？

很久以前，我是那种所有企业老板都嫌恶的“一定要成交”型的令人尴尬发笑的讨厌鬼：那个没有事先通知就进来兜售东西的家伙。你知道，那种不请自来的乞求。我创办Olmec Systems的时候，有过这样的聪明主意：挨家挨户推销电脑服务。我确信我轮廓清晰的下巴和迷人的性格会让任何一家公司动心。（就在我打这行字的时候，我妻子在我身后偷看，现在她已经笑瘫在地上。我甚至都不愿意很有派头地将我轮廓清晰的下巴转向她以示谢意。）于是我立即出发，打算去搞定一些客户。

我用了整整一天的时间。实际上，感觉更像是3个小时。一家又一家，我不是被拒绝，就是被保安送出大门。连续21次被拒绝之后，我坐在路边，口水顺着我漂亮的轮廓清晰的下巴流下来。很显然，我对于如何建立公司的知名度毫无头绪，更不用说如何去吸引适合自己公司的客户了。

在寻找客户或者顾客这件事上，大多数企业老板都会经历三个阶段的认识。第一个阶段是“任何人”阶段，此时的你将妈妈关于“陌生人危险”的警告抛在脑后，以为世界上的每一个人都是一个潜在客户。在第二个阶段，你意识到自己是大错特错了，于是选择一个专门针对其销售的市场。这一决策通常是基于其他公司在做什么或者没在需求2：潜在客户吸引力

问题：你能否吸引足够的优质潜在客户来支持你获得需要达到的销售额？

很久以前，我是那种所有企业老板都嫌恶的“一定要成交”型的令人尴尬发笑的讨厌鬼：那个没有事先通知就进来兜售东西的家伙。你知道，那种不请自来的乞求。我创办Olmec Systems的时候，有过这样的聪明主意：挨家挨户推销电脑服务。我确信我轮廓清晰的下巴和迷人的性格会让任何一家公司动心。（就在我打这行字的时候，我妻子在我身后偷看，现在她已经笑瘫在地上。我甚至都不愿意很有派头地将我轮廓清晰的下巴转向她以示谢意。）于是我立即出发，打算去搞定一些客户。

我用了整整一天的时间。实际上，感觉更像是3个小时。一家又一家，我不是被拒绝，就是被保安送出大门。连续21次被拒绝之后，我坐在路边，口水顺着我漂亮的轮廓清晰的下巴流下来。很显然，我对于如何建立公司的知名度毫无头绪，更不用说如何去吸引适合自己公司的客户了。

在寻找客户或者顾客这件事上，大多数企业老板都会经历三个阶段的认识。第一个阶段是“任何人”阶段，此时的你将妈妈关于“陌生人危险”的警告抛在脑后，以为世界上的每一个人都是一个潜在客户。在第二个阶段，你意识到自己是大错特错了，于是选择一个专门针对其销售的市场。这一决策通常是基于其他公司在做什么或者没在