这是重中之重。

根据经验，员工个人所得计算方法设计必须遵循两个原则：

一是基本所得保障原则，即设定一个保底工资标准，相当于计时工资部分，提高这部分工资比例，有利于让员工对改革有安全感。

二是多劳多得原则，即设定一定额度的奖金，并通过评价员工工作的质量和日常工作态度、行为等决定个人奖金的等级，体现多劳多得的原则。

需要说明的是，所谓多劳多得并不是完全按线性比例计算待遇，而是要保证表现不同的员工之间的待遇不倒挂，即做得好的员工多得，做得不好的员工少得。

所以，在员工绩效评价工作中要追求过程的公平性，让评价结果经得起推敲，也就是实现人们常说的程序公平。

第四，管理层深度参与，带领并辅导团队与员工。由于管理机制的变更，管理层可以腾出更多的时间，自己参与或带领员工进行全方位的革新改善，辅导和帮助团队与员工达成目标或超越目标，提升企业的管理水平。

随着管理水平的提升，当文化、机制（含流水作业等）和制度等对员工的约束力越来越强的时候，可以适时提高固定薪酬，降低评价奖金的额度。如此这般，企业就可以从零和博弈的计件工资制，逐步走向协同共赢的计时工资制。这是重中之重。

根据经验，员工个人所得计算方法设计必须遵循两个原则：

一是基本所得保障原则，即设定一个保底工资标准，相当于计时工资部分，提高这部分工资比例，有利于让员工对改革有安全感。

二是多劳多得原则，即设定一定额度的奖金，并通过评价员工工作的质量和日常工作态度、行为等决定个人奖金的等级，体现多劳多得的原则。

需要说明的是，所谓多劳多得并不是完全按线性比例计算待遇，而是要保证表现不同的员工之间的待遇不倒挂，即做得好的员工多得，做得不好的员工少得。

所以，在员工绩效评价工作中要追求过程的公平性，让评价结果经得起推敲，也就是实现人们常说的程序公平。

第四，管理层深度参与，带领并辅导团队与员工。由于管理机制的变更，管理层可以腾出更多的时间，自己参与或带领员工进行全方位的革新改善，辅导和帮助团队与员工达成目标或超越目标，提升企业的管理水平。

随着管理水平的提升，当文化、机制（含流水作业等）和制度等对员工的约束力越来越强的时候，可以适时提高固定薪酬，降低评价奖金的额度。如此这般，企业就可以从零和博弈的计件工资制，逐步走向协同共赢的计时工资制。最后，企业要持续提高效率和效益水平，必须设法打造利于员工广泛参与精益改善的文化、机制、制度氛围与条件，逐步提升员工素养，培养员工的改善意识和能力，最终建成持续改善和可持续发展的优秀文化。最后，企业要持续提高效率和效益水平，必须设法打造利于员工广泛参与精益改善的文化、机制、制度氛围与条件，逐步提升员工素养，培养员工的改善意识和能力，最终建成持续改善和可持续发展的优秀文化。第六章　精益思维在管理中的运用第六章　精益思维在管理中的运用1.警惕管理中的“习惯性失败”

在企业实际管理过程中，许多时候制度往往实施不好，或成为摆设，尝试变革却往往以失败而告终，或收效甚微（虎头蛇尾）。越是这样，企业管理者越是急躁，并且搬来一个又一个的新理念或新制度，希望能有所改变，但员工已经习以为常了，知道公司做什么都是一阵风，风过了也就罢了。我把这种情况称之为管理中的“习惯性失败”。对企业来说，“习惯性失败”是一个非常可怕的东西。

某企业为了解决员工着装整齐（穿工衣）的问题，出台了一个“告知式”管理制度，希望大家严格执行，但几个月后不了了之，少有人关注，这是第一次失败。后来，公司高层再次提出这个问题，人力资源部又出台了一个更加严厉的管理制度，辅之以一定额度的罚款，开始时执行情况不错，但是时间长了，最后还是不了了之，这是第二次失败。还可以设想第三次、第四次失败……

经历了多次失败之后，公司高层也无可奈何了，只有摇头和抱怨：“员工素质太差，工衣都穿不整齐；管理者能力不足，连这等小事都管不好。”

我的一个客户，经营者早就对公司内存在的惰性深恶痛绝，过去几年里数次请来外部专家试图改变，可是每一次的尝试都以失败而告终。后来，这家公司的董事长找到我，我告诉他这叫“习惯性失败”。

所谓“习惯性失败”，是指管理中同样或类似的管理重复失败多1.警惕管理中的“习惯性失败”

在企业实际管理过程中，许多时候制度往往实施不好，或成为摆设，尝试变革却往往以失败而告终，或收效甚微（虎头蛇尾）。越是这样，企业管理者越是急躁，并且搬来一个又一个的新理念或新制度，希望能有所改变，但员工已经习以为常了，知道公司做什么都是一阵风，风过了也就罢了。我把这种情况称之为管理中的“习惯性失败”。对企业来说，“习惯性失败”是一个非常可怕的东西。

某企业为了解决员工着装整齐（穿工衣）的问题，出台了一个“告知式”管理制度，希望大家严格执行，但几个月后不了了之，少有人关注，这是第一次失败。后来，公司高层再次提出这个问题，人力资源部又出台了一个更加严厉的管理制度，辅之以一定额度的罚款，开始时执行情况不错，但是时间长了，最后还是不了了之，这是第二次失败。还可以设想第三次、第四次失败……

经历了多次失败之后，公司高层也无可奈何了，只有摇头和抱怨：“员工素质太差，工衣都穿不整齐；管理者能力不足，连这等小事都管不好。”

我的一个客户，经营者早就对公司内存在的惰性深恶痛绝，过去几年里数次请来外部专家试图改变，可是每一次的尝试都以失败而告终。后来，这家公司的董事长找到我，我告诉他这叫“习惯性失败”。

所谓“习惯性失败”，是指管理中同样或类似的管理重复失败多次，以至于达到“习惯”的程度。“习惯性失败”可大可小，大到国家管理层面的失败，小到企业运营层面的失败，更小到个人事业方面的失败。

“习惯性失败”最后可能形成一种懒散的和不负责任的企业文化（文化糟粕），这种文化向所有的管理者或员工传递一个信息，那就是“存在的就是合理的，尝试改变大多是徒劳的”。

“习惯性失败”的后果是，让员工对管理失去信赖，对制度失去敬畏，对工作失去热情。因此，“习惯性失败”要引起我们的足够重视。经营管理者要经常自问，自己的团队是否已经陷入这个怪圈。

要想从“习惯性失败”中走出来，首先要认识失败的类别及失败的原因，其次才是具体研究走出“习惯性失败”的办法。

“习惯性失败”的类别及其原因：

在管理实践中，可能遇到的失败情形多种多样。我们有必要具体问题具体分析，并且从中找到失败的类别及其规律性，以便根据不同类别采取不同的对策。

根据我的经验，可以把大多数想得到的“习惯性失败”分成以下四类：

第一类，“不许或禁止员工做什么”的制度，但是做不到令行禁止。公司里的禁止条款得不到有效落实就属于这个范畴。比如工作场所禁止进食，但常有员工偷偷进食，时间长了就不了了之；不许打架，但是打架斗殴现象却层出不穷。为什么做不到令行禁止？主要原因在次，以至于达到“习惯”的程度。“习惯性失败”可大可小，大到国家管理层面的失败，小到企业运营层面的失败，更小到个人事业方面的失败。

“习惯性失败”最后可能形成一种懒散的和不负责任的企业文化（文化糟粕），这种文化向所有的管理者或员工传递一个信息，那就是“存在的就是合理的，尝试改变大多是徒劳的”。

“习惯性失败”的后果是，让员工对管理失去信赖，对制度失去敬畏，对工作失去热情。因此，“习惯性失败”要引起我们的足够重视。经营管理者要经常自问，自己的团队是否已经陷入这个怪圈。

要想从“习惯性失败”中走出来，首先要认识失败的类别及失败的原因，其次才是具体研究走出“习惯性失败”的办法。

“习惯性失败”的类别及其原因：

在管理实践中，可能遇到的失败情形多种多样。我们有必要具体问题具体分析，并且从中找到失败的类别及其规律性，以便根据不同类别采取不同的对策。

根据我的经验，可以把大多数想得到的“习惯性失败”分成以下四类：

第一类，“不许或禁止员工做什么”的制度，但是做不到令行禁止。公司里的禁止条款得不到有效落实就属于这个范畴。比如工作场所禁止进食，但常有员工偷偷进食，时间长了就不了了之；不许打架，但是打架斗殴现象却层出不穷。为什么做不到令行禁止？主要原因在