此快速的扩张？

此时，叶国富旗下的零售业务正在迅猛增长，急需一套与之相匹配的管理系统。

Lore回忆：“当时我们的业务‘噌噌’往上涨，但是配送、商品、供应商没有一个完整的系统串联起来，销售数据只存在于前台，提供到业务部门的关键信息几乎为零。那个时候完全是靠人工凭经验拣单。随着生意越来越好，店铺下达的订单越来越多，我们的仓库出货量远远满足不了。”

这样的情况下，叶国富下决心进行IT信息系统建设，“一定要打造一套先进的系统”。

几经周折，任务交给了号称“中国零售信息化专家”的上海海鼎信息工程股份有限公司。海鼎公司在信息自动化领域拥有十余年的积累，擅长提供以软件为核心的商业信息化管理解决方案，客户不仅包括上海联华超市、广东宜美佳等本土零售企业，也有全家便利店、喜士多便利店这样的外资公司。

海鼎公司派出项目团队，与Lore领导的信息部门配合，从梳理业务流程入手，导入信息化管理理念。然后结合各项业务的特点，量身打造信息化管理系统，包括切换门店收银系统、优化物流系统、改进供应商订货系统、建立OA办公系统，前后花了差不多三年的时间。

然而，这个过程并不顺利。外部加盟商需要一个接受的过程，内此快速的扩张？

此时，叶国富旗下的零售业务正在迅猛增长，急需一套与之相匹配的管理系统。

Lore回忆：“当时我们的业务‘噌噌’往上涨，但是配送、商品、供应商没有一个完整的系统串联起来，销售数据只存在于前台，提供到业务部门的关键信息几乎为零。那个时候完全是靠人工凭经验拣单。随着生意越来越好，店铺下达的订单越来越多，我们的仓库出货量远远满足不了。”

这样的情况下，叶国富下决心进行IT信息系统建设，“一定要打造一套先进的系统”。

几经周折，任务交给了号称“中国零售信息化专家”的上海海鼎信息工程股份有限公司。海鼎公司在信息自动化领域拥有十余年的积累，擅长提供以软件为核心的商业信息化管理解决方案，客户不仅包括上海联华超市、广东宜美佳等本土零售企业，也有全家便利店、喜士多便利店这样的外资公司。

海鼎公司派出项目团队，与Lore领导的信息部门配合，从梳理业务流程入手，导入信息化管理理念。然后结合各项业务的特点，量身打造信息化管理系统，包括切换门店收银系统、优化物流系统、改进供应商订货系统、建立OA办公系统，前后花了差不多三年的时间。

然而，这个过程并不顺利。外部加盟商需要一个接受的过程，内部员工也存在顾虑。

内部员工的顾虑主要在于改变了原来的工作方式，“很多人不习惯用系统操作。以前不用操作系统，做好了自己的事情之后，剩下的事情就交给后面的人去做了，跟自己没一点关系，工作相对来说轻松一点。如果在系统里面操作，他就会觉得自己的工作量增加了。”

叶国富的要求只有一个：“速度、速度、速度”。信息化正是一台理想的加速器，“直接决定了系统能否快速成单，每个部门能不能快速运转，能不能快速开店”。运筹帷幄之间，决胜千里之外，叶国富把信息化建设看得无比重要，在这一战略面前，所有的困难都要让路。

“系统导入以后，对门店系统怎么支持，商品开发怎么支持，物流怎么支持？……每天都在开会，沟通这件事情。我们邀请几个供应商过来沟通，坚持了几个晚上就抗不住了，那种工作强度根本承受不了。”叶国富几乎参加了每一场会议，用实际行动表明他的态度。

“系统建设也是一个优胜劣汰的过程。”Lore发现，随着各项系统的导入，信息化的优势逐渐呈现，合作方与内部员工切身感受到便利性，内外阻力慢慢消失了。到2011年前后，“系统像雪球一样越滚越大，辐射范围越来越广，每个部门对它的依赖度越来越高，对系统的认知也越来越深”。

2013年8月，在一次内部会议上，叶国富询问Lore：“系统运转情况如何？各个部门的掌握情况怎么样？”得到确定的答复后，接着又问：“如果要重新搭建系统需要多久？”部员工也存在顾虑。

内部员工的顾虑主要在于改变了原来的工作方式，“很多人不习惯用系统操作。以前不用操作系统，做好了自己的事情之后，剩下的事情就交给后面的人去做了，跟自己没一点关系，工作相对来说轻松一点。如果在系统里面操作，他就会觉得自己的工作量增加了。”

叶国富的要求只有一个：“速度、速度、速度”。信息化正是一台理想的加速器，“直接决定了系统能否快速成单，每个部门能不能快速运转，能不能快速开店”。运筹帷幄之间，决胜千里之外，叶国富把信息化建设看得无比重要，在这一战略面前，所有的困难都要让路。

“系统导入以后，对门店系统怎么支持，商品开发怎么支持，物流怎么支持？……每天都在开会，沟通这件事情。我们邀请几个供应商过来沟通，坚持了几个晚上就抗不住了，那种工作强度根本承受不了。”叶国富几乎参加了每一场会议，用实际行动表明他的态度。

“系统建设也是一个优胜劣汰的过程。”Lore发现，随着各项系统的导入，信息化的优势逐渐呈现，合作方与内部员工切身感受到便利性，内外阻力慢慢消失了。到2011年前后，“系统像雪球一样越滚越大，辐射范围越来越广，每个部门对它的依赖度越来越高，对系统的认知也越来越深”。

2013年8月，在一次内部会议上，叶国富询问Lore：“系统运转情况如何？各个部门的掌握情况怎么样？”得到确定的答复后，接着又问：“如果要重新搭建系统需要多久？”2013年10月，新的系统正式上线。不久之后，名创优品在广州开设了第一家门店。

新系统不仅仅是老系统的技术升级，“而是用新的Java技术写的一套前台客户端，数据传输效率更高、更稳定，界面更优化，人机交互的感觉更好”，为名创优品日后的快速成长打下了基础。

在这套系统的支持下，仓储物流得以提速。海鼎公司的一位经理说：“新开一个分仓，行业标准一般是三个月的时间，但实施这套系统后，名创优品可以把时间压缩到20天。”

物流中心总监Kae的感受是：“这个系统，前期的投入非常重要，形成一个模式，不管它是雏形还是有缺陷，通过不断地修正、不断地改进、不断地优化，到今天已经是一个非常先进的系统了。”2013年10月，新的系统正式上线。不久之后，名创优品在广州开设了第一家门店。

新系统不仅仅是老系统的技术升级，“而是用新的Java技术写的一套前台客户端，数据传输效率更高、更稳定，界面更优化，人机交互的感觉更好”，为名创优品日后的快速成长打下了基础。

在这套系统的支持下，仓储物流得以提速。海鼎公司的一位经理说：“新开一个分仓，行业标准一般是三个月的时间，但实施这套系统后，名创优品可以把时间压缩到20天。”

物流中心总监Kae的感受是：“这个系统，前期的投入非常重要，形成一个模式，不管它是雏形还是有缺陷，通过不断地修正、不断地改进、不断地优化，到今天已经是一个非常先进的系统了。”用数据管控商品流

物流背后是现金流，更是信息流。物流系统的高效运转，离不开信息技术的支持和多部门的协作。

“把正确的商品放到正确的地点销售给正确的人。”计调部经理Leo这样阐述物流的运转逻辑，“计调部门相当于一个数字化供需管理中心，纯粹是用数据管控商品流。”

物流的本质是一个商品流、现金流和信息流的闭环：采购——供应商生产交付——仓储配货发货——第三方物流运输——店铺收货。数据流与商品流的统一，成为物流高效运转的保障。

系统化的数据处理和分析能力在公司之间的竞争中发挥着日益重要的作用。正如维克托·迈尔-舍恩伯格（Victor Mayer-Schöberger）所言：“大数据可以变革公司的盈利模式和传统交流方式。随着拥有的数据越来越多，大数据拥有者将大放异彩，因为他们可以把这些数据转化为价值。”

基于前期打造的IT信息系统，名创优品将数据分析引入供应链管理，作为物流系统运转的“指挥棒”和“校正仪”，通过数据监控、盘点、分析等手段，确保商品与数据的一致。用数据管控商品流

物流背后是现金流，更是信息流。物流系统的高效运转，离不开信息技术的支持和多部门的协作。

“把正确的商品放到正确的地点销售给正确的人。”计调部经理Leo这样阐述物流的运转逻辑，“计调部门相当于一个数字化供需管理中心，纯粹是用数据管控商品流。”

物流的本质是一个商品流、现金流和信息流的闭环：采购——供应商生产交付——仓储配货发货——第三方物流运输——店铺收货。数据流与商品流的统一，成为物流高效运转的保障。

系统化的数据处理和分析能力在公司之间的竞争中发挥着日益重要的作用。正如维克托·迈尔-舍恩伯格（Victor Mayer-Schöberger）所言：“大数据可以变革公司的盈利模式和传统交流方式。随着拥有的数据越来越多，大数据拥有者将大放异彩，因为他们可以把这些数据转化为价值。”

基于前期打造的IT信息系统，名创优品将数据分析引入供应链管理，作为物流系统运转的“指挥棒”和“校正仪”，通过数据监控、盘点、分析等手段，确保商品与数据的一致。数据可以反映很多问题，比如通过店铺的销售数据，可以看到商圈的消费水平及消费者青睐什么商品，由此制定经营策略，“把适合这个商圈的产品配送到门店，产生更多的销售机会”。

通过抓取终端的销售数据，计调部门进行采购评估，分析整合数据后向供应商下达生产指令，供应商交付产品至指定的仓库。结合后台销售数据和前台店铺需求，计调部门向物流中心下达详细的商品配送订单。接到订单后，配货组使用电子射枪分拣货物，将每一家店铺所需的商品装入对应的包装箱内。分拣完毕的货物集中在集货区，由发货组核对数据，无误后装入第三方运输公司的车队，基于店铺位置、商圈距离等数据，设定最优配送路线，“让它一圈货发出去，送到沿途所有店铺”。根据北京市场的反馈，这种经过精密计算的配货方式比专车到店的配送成本降低一半以上。根据发货单据的指示，第三方运输公司将货物运往对应的店铺。店铺负责人核对发货单，清点无误后签署收货单，完成一次商品配送。

为了降低出错率，防损部门全面介入供应链管理，通过数据盘点，监控从配货到退货的整个流程，比如货源去哪里、配送情况、是否按照流程调拨等，发现问题及时改进。

针对发货业务的抽查标准不低于20%，也就是说平均每100箱货物至少抽查20箱。抽查的内容主要有三部分：（1）是否存在暴力配货造成的商品破损。（2）装箱打包是否合乎规范。“如果没有按照规范装箱，可能导致运输成本增加”。防损部经理Felix Li举例说：“有三箱货，都没有装满，其实可以装到一箱，就能节省两箱的运输成本。”（3）通过核对发货明细单、清点实物，确保没有多配或少配的数据可以反映很多问题，比如通过店铺的销售数据，可以看到商圈的消费水平及消费者青睐什么商品，由此制定经营策略，“把适合这个商圈的产品配送到门店，产生更多的销售机会”。

通过抓取终端的销售数据，计调部门进行采购评估，分析整合数据后向供应商下达生产指令，供应商交付产品至指定的仓库。结合后台销售数据和前台店铺需求，计调部门向物流中心下达详细的商品配送订单。接到订单后，配货组使用电子射枪分拣货物，将每一家店铺所需的商品装入对应的包装箱内。分拣完毕的货物集中在集货区，由发货组核对数据，无误后装入第三方运输公司的车队，基于店铺位置、商圈距离等数据，设定最优配送路线，“让它一圈货发出去，送到沿途所有店铺”。根据北京市场的反馈，这种经过精密计算的配货方式比专车到店的配送成本降低一半以上。根据发货单据的指示，第三方运输公司将货物运往对应的店铺。店铺负责人核对发货单，清点无误后签署收货单，完成一次商品配送。

为了降低出错率，防损部门全面介入供应链管理，通过数据盘点，监控从配货到退货的整个流程，比如货源去哪里、配送情况、是否按照流程调拨等，发现问题及时改进。

针对发货业务的抽查标准不低于20%，也就是说平均每100箱货物至少抽查20箱。抽查的内容主要有三部分：（1）是否存在暴力配货造成的商品破损。（2）装箱打包是否合乎规范。“如果没有按照规范装箱，可能导致运输成本增加”。防损部经理Felix Li举例说：“有三箱货，都没有装满，其实可以装到一箱，就能节省两箱的运输成本。”（3）通过核对发货明细单、清点实物，确保没有多配或少配的