建设性地处理人员错配问题

选拔人才担任工作总会有一些赌博的意味。磨炼我们对人的判断技巧可以降低这种风险，但要完全肯定一个人可以将工作做好，不会受其缺点的影响，这是不可能的。人的问题不会那么容易显现出来，但如果对其视而不见的话，不但会使组织的发展受阻，也会使我们作为一个领导者的个人发展受到挫败。

凌晨3点，菲利普还在和丹谈话，丹是他下属的三个部门中的领导之一，同时也是一个让他头疼的人。

“你就相信我们的技术吧，”丹说，“这可是西岸的东西……你肯定不会想要Z-stacks（一种生物器材）和离子束（io beams）吧，菲利普？”

担任总裁11个月以后，菲利普还是无法从丹的口中得到确切的答案。丹的部门当初是以企业风险项目的方式建立的，主要研制光学技术领域的新产品，这个市场具有很大的潜力。如果他们能在韩国人和日本人之前研制出可以商业化的产品，最初5亿美元的投资带来的回报将会是巨大的。然而丹每次在和菲利普讨论时，都会马上说他们已经有所进展，只是还没有到“那儿”。菲利普每次都只能一头雾水建设性地处理人员错配问题

选拔人才担任工作总会有一些赌博的意味。磨炼我们对人的判断技巧可以降低这种风险，但要完全肯定一个人可以将工作做好，不会受其缺点的影响，这是不可能的。人的问题不会那么容易显现出来，但如果对其视而不见的话，不但会使组织的发展受阻，也会使我们作为一个领导者的个人发展受到挫败。

凌晨3点，菲利普还在和丹谈话，丹是他下属的三个部门中的领导之一，同时也是一个让他头疼的人。

“你就相信我们的技术吧，”丹说，“这可是西岸的东西……你肯定不会想要Z-stacks（一种生物器材）和离子束（io beams）吧，菲利普？”

担任总裁11个月以后，菲利普还是无法从丹的口中得到确切的答案。丹的部门当初是以企业风险项目的方式建立的，主要研制光学技术领域的新产品，这个市场具有很大的潜力。如果他们能在韩国人和日本人之前研制出可以商业化的产品，最初5亿美元的投资带来的回报将会是巨大的。然而丹每次在和菲利普讨论时，都会马上说他们已经有所进展，只是还没有到“那儿”。菲利普每次都只能一头雾水地离开，搞不清楚他们的技术问题是什么、他们将怎样解决、什么时候解决。他无法得到准确的信息，什么时候这个部门才能停止花钱，开始赚钱。公司也越来越没有耐心了，觉得将会在竞争中失利，丹却无所畏惧。在去年7月，菲利普要求他按照时间表达成目标时，丹提出需要额外的预算，并抱怨公司对风险的容忍度太低了。

眼看快到年度总结会了，菲利普对丹的失望情绪已经到达了顶点。但替换他的想法是不实际的，菲利普不是技术专家，他的老板也不认为他非得是一个技术专家。当初菲利普被选中是因为他在执行财务控制、激发员工、达成目标方面有着很好的记录。没有技术背景，怎么能够保证可以选出合适的人来替换丹？他已经犯不起任何错误，耽误不起任何时间了。当然他必须把这个坏消息告诉自己的前任，也就是现在的老板，就是他聘用了丹。当时他几乎是用政变的方式吸引这个资深的技术专家来到他们这样一个老牌的东海岸公司的，而且令人惊讶的是，丹几乎把原班人马原封不动地带了过来，如果丹走了，这些人很可能也会跟他走。

第二天，经过对整个事情仔细的思考，菲利普意识到当初犯的错误——他没有让丹设定一个可以衡量的具体时间表。但他在脑中将所有和丹有关的点滴信息集中起来仔细思考，包括丹以前的谈话、他完成的和没有完成的目标、他做的决定、对自己和他人说的话等，他形成了一个完整的印象。丹不喜欢受到约束，他会抓住每次机会来躲避这种约束。他以技术为幌子来逃避责任，他尽量不让菲利普和自己部门的人直接交流，例如，在下属做完陈述之后，他会替他们回答菲利普的问题。他们对丹的忠诚是显而易见的，例如，他们会尽量拖延地离开，搞不清楚他们的技术问题是什么、他们将怎样解决、什么时候解决。他无法得到准确的信息，什么时候这个部门才能停止花钱，开始赚钱。公司也越来越没有耐心了，觉得将会在竞争中失利，丹却无所畏惧。在去年7月，菲利普要求他按照时间表达成目标时，丹提出需要额外的预算，并抱怨公司对风险的容忍度太低了。

眼看快到年度总结会了，菲利普对丹的失望情绪已经到达了顶点。但替换他的想法是不实际的，菲利普不是技术专家，他的老板也不认为他非得是一个技术专家。当初菲利普被选中是因为他在执行财务控制、激发员工、达成目标方面有着很好的记录。没有技术背景，怎么能够保证可以选出合适的人来替换丹？他已经犯不起任何错误，耽误不起任何时间了。当然他必须把这个坏消息告诉自己的前任，也就是现在的老板，就是他聘用了丹。当时他几乎是用政变的方式吸引这个资深的技术专家来到他们这样一个老牌的东海岸公司的，而且令人惊讶的是，丹几乎把原班人马原封不动地带了过来，如果丹走了，这些人很可能也会跟他走。

第二天，经过对整个事情仔细的思考，菲利普意识到当初犯的错误——他没有让丹设定一个可以衡量的具体时间表。但他在脑中将所有和丹有关的点滴信息集中起来仔细思考，包括丹以前的谈话、他完成的和没有完成的目标、他做的决定、对自己和他人说的话等，他形成了一个完整的印象。丹不喜欢受到约束，他会抓住每次机会来躲避这种约束。他以技术为幌子来逃避责任，他尽量不让菲利普和自己部门的人直接交流，例如，在下属做完陈述之后，他会替他们回答菲利普的问题。他们对丹的忠诚是显而易见的，例如，他们会尽量拖延时间，不愿和菲利普以及公司的其他人交流，就连对最终要销售他们产品的市场部门人员，他们也不愿意接触。菲利普调查了丹的档案，发现虽然他的简历上列出了一些有名的公司，但他从来没有在一个公司任职超过3年，每次都是在要出结果之前就离开了。

这样的事情一而再、再而三地发生，而所犯的错误又是不可原谅的，菲利普不得不得出结论：尽管拥有技术才能，但丹不是领导这个部门的合适人选。当菲利普告诉老板这一切时，结果是他完全没有预料到的：老板完全支持他撤换丹的决定，但也告诉他这个决定做得太晚了，公司已经损失了先前花费的时间和金钱。这成为菲利普领导纪录上的一个污点，用了很多年才抹去。

菲利普本应该确保人选达到职位的所有要求，而不应该在乎这个人是谁聘用的，并且应该在开始感觉不对劲时就深入调查原因。一些顾虑并不应该成为问题，例如，他人会说丹的工作太重要了，因为这是5亿美元的投资，如果成功可能有机会领导新兴市场，如果项目没有当初规划的那样成功将会使公司收入遭到损失等。丹没有把技术转化为上市产品的能力，不能接受其他职能部门人的意见，也不能将工程分解成可衡量的步骤。菲利普本应该在一开始发现问题时就收集必要的信息对丹做深入的判断，但不安全感让他退缩了，甚至在丹的行为给团队、社会系统以及业务目标造成障碍时，他依然没有果断出手。

人会忍受短期的失望，所以如果我们认为可以想办法纠正他的行为，让他步入正轨，就不会过快地撤换这个人。但许多经营问题都是由于放任造成的，忽略了有时人赶不上工作的变化，而有时反过来，工作赶不上人的变化，或许让此人担任此职的决策一开始就是错误时间，不愿和菲利普以及公司的其他人交流，就连对最终要销售他们产品的市场部门人员，他们也不愿意接触。菲利普调查了丹的档案，发现虽然他的简历上列出了一些有名的公司，但他从来没有在一个公司任职超过3年，每次都是在要出结果之前就离开了。

这样的事情一而再、再而三地发生，而所犯的错误又是不可原谅的，菲利普不得不得出结论：尽管拥有技术才能，但丹不是领导这个部门的合适人选。当菲利普告诉老板这一切时，结果是他完全没有预料到的：老板完全支持他撤换丹的决定，但也告诉他这个决定做得太晚了，公司已经损失了先前花费的时间和金钱。这成为菲利普领导纪录上的一个污点，用了很多年才抹去。

菲利普本应该确保人选达到职位的所有要求，而不应该在乎这个人是谁聘用的，并且应该在开始感觉不对劲时就深入调查原因。一些顾虑并不应该成为问题，例如，他人会说丹的工作太重要了，因为这是5亿美元的投资，如果成功可能有机会领导新兴市场，如果项目没有当初规划的那样成功将会使公司收入遭到损失等。丹没有把技术转化为上市产品的能力，不能接受其他职能部门人的意见，也不能将工程分解成可衡量的步骤。菲利普本应该在一开始发现问题时就收集必要的信息对丹做深入的判断，但不安全感让他退缩了，甚至在丹的行为给团队、社会系统以及业务目标造成障碍时，他依然没有果断出手。

人会忍受短期的失望，所以如果我们认为可以想办法纠正他的行为，让他步入正轨，就不会过快地撤换这个人。但许多经营问题都是由于放任造成的，忽略了有时人赶不上工作的变化，而有时反过来，工作赶不上人的变化，或许让此人担任此职的决策一开始就是错误的。也许我们没有处理问题，而是不断积累对这个人的怨恨，甚至排斥他，直到出现大麻烦，才让这个人离开。

逃避这些状况是由多种心理原因造成的。例如，担心这个人的反应，或出于忠诚感，或是希望他人对自己有好感。有一位领导者被安排负责一个部门时，她马上知道其中两个下属对工作心不在焉，也知道自己的一举一动都被大家盯着，她自己也不想被人看作一个铁面屠夫。她硬撑了几个月，最终得出结论，如果依靠这些人的话，自己的领导位置肯定是坐不长的。

要判定我们选择的领导者是不是真的称职，仅仅熟悉这个人是远远不够的，必须要经过仔细的考量。不过熟知一个人也是有好处的，对一个人的熟悉可以帮我们观察这个人的发展过程。当约翰被委派去扭转一个比自己原来的部门大很多的部门的经营状况后，他全身心地投入到工作中，判断出后勤是帮助这个部门走出困境的关键。为了得到帮助，约翰立即找到了库尔特（他以前工作中的左膀右臂）。库尔特是一名优秀的执行者，他在初期还担任过货运公司的顾问。约翰请库尔特来为他工作，库尔特愉快地接受了邀请。

在接下来的几个月中，每次约翰的老板问他库尔特做得怎么样时，约翰都不假思索地回答：“他做得很好。”实际上，他做得并不好。后勤上出现的问题在不断累积，除了约翰，其他人都看到了。即便是在首席执行官频繁地询问下他还是没有意识到。在第一年年底，存货不降反增，部门没能实现财务目标，顾客在送货问题上非常不满。首席执行官不想贬低约翰的领导力，因此在这一年中他不断劝说约翰，想要让他相信，库尔特在要完成的工作上做得并不好。约翰并不的。也许我们没有处理问题，而是不断积累对这个人的怨恨，甚至排斥他，直到出现大麻烦，才让这个人离开。

逃避这些状况是由多种心理原因造成的。例如，担心这个人的反应，或出于忠诚感，或是希望他人对自己有好感。有一位领导者被安排负责一个部门时，她马上知道其中两个下属对工作心不在焉，也知道自己的一举一动都被大家盯着，她自己也不想被人看作一个铁面屠夫。她硬撑了几个月，最终得出结论，如果依靠这些人的话，自己的领导位置肯定是坐不长的。

要判定我们选择的领导者是不是真的称职，仅仅熟悉这个人是远远不够的，必须要经过仔细的考量。不过熟知一个人也是有好处的，对一个人的熟悉可以帮我们观察这个人的发展过程。当约翰被委派去扭转一个比自己原来的部门大很多的部门的经营状况后，他全身心地投入到工作中，判断出后勤是帮助这个部门走出困境的关键。为了得到帮助，约翰立即找到了库尔特（他以前工作中的左膀右臂）。库尔特是一名优秀的执行者，他在初期还担任过货运公司的顾问。约翰请库尔特来为他工作，库尔特愉快地接受了邀请。

在接下来的几个月中，每次约翰的老板问他库尔特做得怎么样时，约翰都不假思索地回答：“他做得很好。”实际上，他做得并不好。后勤上出现的问题在不断累积，除了约翰，其他人都看到了。即便是在首席执行官频繁地询问下他还是没有意识到。在第一年年底，存货不降反增，部门没能实现财务目标，顾客在送货问题上非常不满。首席执行官不想贬低约翰的领导力，因此在这一年中他不断劝说约翰，想要让他相信，库尔特在要完成的工作上做得并不好。约翰并不是完全看不到库尔特的缺点，但他不断告诉自己可以指导库尔特取得成功。在内心深处，由于被一种不安全感阻碍，他更愿意和库尔特相处，而不是换成一个他不熟悉的人。

首席执行官的耐心终于达到了极限。当看到约翰对库尔特没有采取任何措施时，首席执行官对约翰说自己正在对他失去信心，让他在48小时内提出新的方案。最终约翰撤掉了库尔特，换了一个新人。

报恩或人情常常也会成为决策时的障碍。一家公司的首席执行官兰迪，在如何处理与财务总监的分歧上非常为难。他在上任后不久就聘用了一位财务总监，并一直对她心存感激，因为她帮助自己理顺了无数的账务问题，规范了财务报告制度，并且和自己在提高产量上并肩作战，最终使公司股票价格翻了5倍。然而，虽然账务上的问题解决了，又出现了新的财务问题。公司计划扩张，这就需要在财务上对收购兼并的可行性进行分析。这时，财务总监将一个收购计划摆到了首席执行官的桌子上，坚持说这是一次绝佳的机会，价格非常合适。兰迪在财务总监激情的感染下也有一点动摇了，但有件事情让他想不通，财务总监的提案给对方的报价非常低。目标公司并没有出现什么危机，为什么他们会接受如此低的价格。如果这样的低价最后证明是虚报的，遭到失败，股东和媒体会做何反应？总之，事情看起来并没那么简单。财务总监没有放弃，直到最后首席执行官否决了这个提案。几个月后，财务总监又提出了一个交易提案，又一次经过分析，证明这是既天真又不完善的。这个提案没有考虑到交易会对现金流和股东价值造成的负面影响。兰迪又否决了第二次的并购提案，然后是第三次否决，因为在经济上根本不合理。是完全看不到库尔特的缺点，但他不断告诉自己可以指导库尔特取得成功。在内心深处，由于被一种不安全感阻碍，他更愿意和库尔特相处，而不是换成一个他不熟悉的人。

首席执行官的耐心终于达到了极限。当看到约翰对库尔特没有采取任何措施时，首席执行官对约翰说自己正在对他失去信心，让他在48小时内提出新的方案。最终约翰撤掉了库尔特，换了一个新人。

报恩或人情常常也会成为决策时的障碍。一家公司的首席执行官兰迪，在如何处理与财务总监的分歧上非常为难。他在上任后不久就聘用了一位财务总监，并一直对她心存感激，因为她帮助自己理顺了无数的账务问题，规范了财务报告制度，并且和自己在提高产量上并肩作战，最终使公司股票价格翻了5倍。然而，虽然账务上的问题解决了，又出现了新的财务问题。公司计划扩张，这就需要在财务上对收购兼并的可行性进行分析。这时，财务总监将一个收购计划摆到了首席执行官的桌子上，坚持说这是一次绝佳的机会，价格非常合适。兰迪在财务总监激情的感染下也有一点动摇了，但有件事情让他想不通，财务总监的提案给对方的报价非常低。目标公司并没有出现什么危机，为什么他们会接受如此低的价格。如果这样的低价最后证明是虚报的，遭到失败，股东和媒体会做何反应？总之，事情看起来并没那么简单。财务总监没有放弃，直到最后首席执行官否决了这个提案。几个月后，财务总监又提出了一个交易提案，又一次经过分析，证明这是既天真又不完善的。这个提案没有考虑到交易会对现金流和股东价值造成的负面影响。兰迪又否决了第二次的并购提案，然后是第三次否决，因为在经济上根本不合理。