有人说“柯达”是失败在与数码相机的竞争中，但其实，柯达进入数字照相行业并不晚，甚至是数字摄影技术的发明者。1991年，柯达与尼康合作推出了一款专业级数码相机。1996年，柯达推出了其首款傻瓜相机。不过，同富士和奥林巴斯这些竞争对手相比，柯达的动作还是太慢了，仍把主要精力放在传统模拟相机胶卷生意上。

德国专家博西尔指出，柯达5/6的生命里一直是领先者，但在后面1/6的时间里，也就是数字影像大发展时期，却不求改变，“它并非自杀也非他杀，是被时代抛弃了”。可人们不禁要问，“柯达”不求改变的背后原因又是什么？有人说“柯达”是失败在与数码相机的竞争中，但其实，柯达进入数字照相行业并不晚，甚至是数字摄影技术的发明者。1991年，柯达与尼康合作推出了一款专业级数码相机。1996年，柯达推出了其首款傻瓜相机。不过，同富士和奥林巴斯这些竞争对手相比，柯达的动作还是太慢了，仍把主要精力放在传统模拟相机胶卷生意上。

德国专家博西尔指出，柯达5/6的生命里一直是领先者，但在后面1/6的时间里，也就是数字影像大发展时期，却不求改变，“它并非自杀也非他杀，是被时代抛弃了”。可人们不禁要问，“柯达”不求改变的背后原因又是什么？  第三章 

竞争形势与核心能力

我将如何处置它？我该考虑哪些东西？我该担心什么？谁是我的竞争对手？谁是我的顾客？我将走出去与顾客谈话。从谈话中我会发现，与其他企业相比，我这一特定的企业的优势与劣势所在。

——沃伦·巴菲特（Warre Buffett）

在《管理的实践》等著作中，管理学家彼得·德鲁克有所谓的经典五问：①我们的使命是什么？②我们的顾客是谁？③我们的顾客重视什么？④我们追求的成果是什么？⑤我们的计划是什么？基于这些问题的追问，很多企业将“以客户为中心”作为本企业的核心经营理念。如果将“以客户为中心”的经营理念再推演下去，可以推导出客户价值、客户体验、客户满意等内容，而这些内容要想落到实处，最终还是要取决于企业的产品或服务。

在竞争激烈和快速变化的数字化时代，客户需求在不断地变化和升级，全球化竞争和政策监管愈发严格，给企业中产品或服务的提供带来了更严峻的调整。在一个充分竞争的市场环境中，提供类似产品或服务的企业肯定不止一家，企业要想获得客户的青睐，其产品或服  第三章 

竞争形势与核心能力

我将如何处置它？我该考虑哪些东西？我该担心什么？谁是我的竞争对手？谁是我的顾客？我将走出去与顾客谈话。从谈话中我会发现，与其他企业相比，我这一特定的企业的优势与劣势所在。

——沃伦·巴菲特（Warre Buffett）

在《管理的实践》等著作中，管理学家彼得·德鲁克有所谓的经典五问：①我们的使命是什么？②我们的顾客是谁？③我们的顾客重视什么？④我们追求的成果是什么？⑤我们的计划是什么？基于这些问题的追问，很多企业将“以客户为中心”作为本企业的核心经营理念。如果将“以客户为中心”的经营理念再推演下去，可以推导出客户价值、客户体验、客户满意等内容，而这些内容要想落到实处，最终还是要取决于企业的产品或服务。

在竞争激烈和快速变化的数字化时代，客户需求在不断地变化和升级，全球化竞争和政策监管愈发严格，给企业中产品或服务的提供带来了更严峻的调整。在一个充分竞争的市场环境中，提供类似产品或服务的企业肯定不止一家，企业要想获得客户的青睐，其产品或服务不仅要与客户需求很好地匹配，与竞争对手相比还需要具有一定的竞争优势，要成为强者中的更强者。

所谓的竞争优势都是比较优势。企业的竞争优势来自于其产品或服务与同行或替代品提供者所提供的产品或服务的比较优势，这种比较是在行业竞争形势的大背景下进行的。从竞争形势到竞争优势，企业可以找到参与市场竞争的方向，沿着这个方向的前进路径就是企业竞争能力的塑造过程。从竞争形势中发现竞争优势，从竞争优势去推导竞争能力所在，是企业战略管理的主要内容。从战略管理的角度来说，企业数字化转型的过程就是企业重塑其市场竞争力和竞争优势的过程。务不仅要与客户需求很好地匹配，与竞争对手相比还需要具有一定的竞争优势，要成为强者中的更强者。

所谓的竞争优势都是比较优势。企业的竞争优势来自于其产品或服务与同行或替代品提供者所提供的产品或服务的比较优势，这种比较是在行业竞争形势的大背景下进行的。从竞争形势到竞争优势，企业可以找到参与市场竞争的方向，沿着这个方向的前进路径就是企业竞争能力的塑造过程。从竞争形势中发现竞争优势，从竞争优势去推导竞争能力所在，是企业战略管理的主要内容。从战略管理的角度来说，企业数字化转型的过程就是企业重塑其市场竞争力和竞争优势的过程。第一节

竞争形势

企业转型的最终目的是重塑企业的经营机制和竞争优势，以激发企业的活力，使之有能力参与市场竞争。关于企业竞争优势或核心竞争力的实质内容，业内有很多种说法：有从策略选择来讲，比如，成本领先、差异化和专一化；有从表现形式来讲，比如品牌领先、技术领先、质量领先、供应链领先、人才领先；等等。

如果用一棵树来比喻一家企业，树叶、花朵以及果实好比是企业的产品或服务，树枝和树干好比是企业中的产品开发、订单交付等运营流程，树根好比是企业中的财务、人力等支持部门，水和养分好比是企业中的资金和信息流。人们常说，数字化技术是企业业务发展的赋能工具（eabler），那么，对于企业竞争力而言，数字化技术不会是企业竞争力本身，更多的是竞争力背后的赋能器，企业的数字化转型也不只是应用数字化直接对企业的产品或服务发生作用，应该还有其他的承载物。

在分析数字化技术与企业核心竞争力之间的转换关系，或是找到它们之间的转化载体之前，我们可以先来看图3.1——企业竞争形势图，或许通过它，我们能发现些许端倪。第一节

竞争形势

企业转型的最终目的是重塑企业的经营机制和竞争优势，以激发企业的活力，使之有能力参与市场竞争。关于企业竞争优势或核心竞争力的实质内容，业内有很多种说法：有从策略选择来讲，比如，成本领先、差异化和专一化；有从表现形式来讲，比如品牌领先、技术领先、质量领先、供应链领先、人才领先；等等。

如果用一棵树来比喻一家企业，树叶、花朵以及果实好比是企业的产品或服务，树枝和树干好比是企业中的产品开发、订单交付等运营流程，树根好比是企业中的财务、人力等支持部门，水和养分好比是企业中的资金和信息流。人们常说，数字化技术是企业业务发展的赋能工具（eabler），那么，对于企业竞争力而言，数字化技术不会是企业竞争力本身，更多的是竞争力背后的赋能器，企业的数字化转型也不只是应用数字化直接对企业的产品或服务发生作用，应该还有其他的承载物。

在分析数字化技术与企业核心竞争力之间的转换关系，或是找到它们之间的转化载体之前，我们可以先来看图3.1——企业竞争形势图，或许通过它，我们能发现些许端倪。如上述企业竞争形势图所示，企业就如同一个“处理系统”，从上游获得资本、原材料、技术、人力等生产资源，再通过自身的处理能力，将各种资源转化为产品或服务，并将之提供给市场和客户，与市场中的竞争者或替代品提供企业进行竞争。当然，这个“处理系统”的运行还要受所在地国家和地区的政治、经济、社会、技术等环境因素的影响，以及相关产业政策、法律法规、规章制度的管辖和约束。

图3.1　企业竞争形势图

在以往的中国制造业中，企业的生产力主要是基于低成本的生产要素建立起来的，比如利用各地的招商政策来获取低价土地、水、电、气和税收优惠，利用人口红利来获取低价的劳动力资源，另外在工业排放上也不愿花太多钱进行环境保护。如上述企业竞争形势图所示，企业就如同一个“处理系统”，从上游获得资本、原材料、技术、人力等生产资源，再通过自身的处理能力，将各种资源转化为产品或服务，并将之提供给市场和客户，与市场中的竞争者或替代品提供企业进行竞争。当然，这个“处理系统”的运行还要受所在地国家和地区的政治、经济、社会、技术等环境因素的影响，以及相关产业政策、法律法规、规章制度的管辖和约束。

图3.1　企业竞争形势图

在以往的中国制造业中，企业的生产力主要是基于低成本的生产要素建立起来的，比如利用各地的招商政策来获取低价土地、水、电、气和税收优惠，利用人口红利来获取低价的劳动力资源，另外在工业排放上也不愿花太多钱进行环境保护。