大型企业的业务通常由FAE进行管理。有时SE也会配合全程跟进客户，直至完成整个销售周期（Sales Cycle），其职责包括全程化的技术整合分析和计算投资收益比，等等。在这个周期里，实际销售负责人还需为客户制定一个涵盖专业服务的价值性提议，而区域业务主任应当驻守在指定区域以便当面拜访客户。这部分市场区间可以为大企业层级提供相关的业务模型，在这个层级中，销售团队必须与各部门共同协作，根据各个利益相关客户的要求开展销售工作。

SaaS企业的成功源自中小型企业市场

成功的SaaS企业通常在中小型企业市场都会获得成功，市场对它们的评价也会很高。我们也亲眼看到过那些在大型企业市场取得一定成功的企业，之后往往数年徘徊不前。大客户业务的成功，要求企业把重心放在资源整合上，而不是创新和开发。而从免费试用市场开始起步的企业则能够做到快速反应。尽管很多企业都被行业分析师们早早地挂上了成功企业的标签，但有经验的风险投资人还是会告诉我们，他们只青睐在中小型企业市场获得成功的企业。SaaS企业在设计销售组织架构时，也需牢记这点。大型企业的业务通常由FAE进行管理。有时SE也会配合全程跟进客户，直至完成整个销售周期（Sales Cycle），其职责包括全程化的技术整合分析和计算投资收益比，等等。在这个周期里，实际销售负责人还需为客户制定一个涵盖专业服务的价值性提议，而区域业务主任应当驻守在指定区域以便当面拜访客户。这部分市场区间可以为大企业层级提供相关的业务模型，在这个层级中，销售团队必须与各部门共同协作，根据各个利益相关客户的要求开展销售工作。

SaaS企业的成功源自中小型企业市场

成功的SaaS企业通常在中小型企业市场都会获得成功，市场对它们的评价也会很高。我们也亲眼看到过那些在大型企业市场取得一定成功的企业，之后往往数年徘徊不前。大客户业务的成功，要求企业把重心放在资源整合上，而不是创新和开发。而从免费试用市场开始起步的企业则能够做到快速反应。尽管很多企业都被行业分析师们早早地挂上了成功企业的标签，但有经验的风险投资人还是会告诉我们，他们只青睐在中小型企业市场获得成功的企业。SaaS企业在设计销售组织架构时，也需牢记这点。案例分析

同等服务，不同定价

难题

一家高潜力SaaS公司为其刚成立的销售团队定下月费营收10万元的销售目标。该公司的价格体系分为两个层级，一个面向中小型企业每月收取1 000元月费，一个面向微型企业每月收取599元的月费。在发展的早期阶段，公司销售团队充分利用两级市场的客户资源，着重在这些小规模企业身上实现快速销售。而后随着一步步的发展，公司被大型企业看重，有可能带来高达数万元的月费营收。

受此诱惑，公司指定了销售主管，要拿下这笔大订单，并部署了开发人员开展定制化的研发，同时公司的快速销售节奏也逐渐放慢。但是，这种做法带来的结果却是公司收益不断减少，与大型企业达成业务的压力不断增大。最终导致公司出现严重问题，使公司产生了铤而走险的想法。

最后，不但高风险的大生意没取得成功，销售主管也因为没能拿到客户佣金而选择了离开，销售团队最后变成一盘散沙。公司虽然重新任命了销售主管，但他也只是在消耗时间，面对公司日渐萧条的境况，无能为力。

转变案例分析

同等服务，不同定价

难题

一家高潜力SaaS公司为其刚成立的销售团队定下月费营收10万元的销售目标。该公司的价格体系分为两个层级，一个面向中小型企业每月收取1 000元月费，一个面向微型企业每月收取599元的月费。在发展的早期阶段，公司销售团队充分利用两级市场的客户资源，着重在这些小规模企业身上实现快速销售。而后随着一步步的发展，公司被大型企业看重，有可能带来高达数万元的月费营收。

受此诱惑，公司指定了销售主管，要拿下这笔大订单，并部署了开发人员开展定制化的研发，同时公司的快速销售节奏也逐渐放慢。但是，这种做法带来的结果却是公司收益不断减少，与大型企业达成业务的压力不断增大。最终导致公司出现严重问题，使公司产生了铤而走险的想法。

最后，不但高风险的大生意没取得成功，销售主管也因为没能拿到客户佣金而选择了离开，销售团队最后变成一盘散沙。公司虽然重新任命了销售主管，但他也只是在消耗时间，面对公司日渐萧条的境况，无能为力。

转变我们很快便发现了问题的根源。这家公司的业务层级和销售效率是有问题的，这使他们陷入了“凭运气看天收”的窘境，无法有步骤地开展销售业务。因此，我们的第一个建议是请该公司尽量清晰地界定出每个客户所在的业务层级，并向不同层级的客户提供不同的产品，比如：

◎　大型企业：收取月费5 000元，并提供强劲的服务套件和支持。

◎　中小型企业：收取月费2 000元，并尝试扩充产品路线，以便后期提高收费价格。

◎　微型企业：收取月费1 000元，不断以较低收费吸引用户。

更重要的一点，我们还建议公司创始人按照每个业务层级（见图1-2中的②）的不同特点向客户提供专业技术服务和其他服务，并以此为根据建立自己的销售组织架构。此后，公司便指派了一名FAE和一名技术销售专家去负责那些不影响产品开发路线且销售周期较长（见图1-2中的③）的业务，而SDR/AE团队则主攻中小型企业业务，试图重新赢回那些帮助公司获得早期成功（见图1-2中的④）的短平快业务。我们还建议公司聘请增长黑客来帮他们打理低端市场（见图1-2中的⑤），从而让他们有能力为客户提供一流的网络销售体验。我们很快便发现了问题的根源。这家公司的业务层级和销售效率是有问题的，这使他们陷入了“凭运气看天收”的窘境，无法有步骤地开展销售业务。因此，我们的第一个建议是请该公司尽量清晰地界定出每个客户所在的业务层级，并向不同层级的客户提供不同的产品，比如：

◎　大型企业：收取月费5 000元，并提供强劲的服务套件和支持。

◎　中小型企业：收取月费2 000元，并尝试扩充产品路线，以便后期提高收费价格。

◎　微型企业：收取月费1 000元，不断以较低收费吸引用户。

更重要的一点，我们还建议公司创始人按照每个业务层级（见图1-2中的②）的不同特点向客户提供专业技术服务和其他服务，并以此为根据建立自己的销售组织架构。此后，公司便指派了一名FAE和一名技术销售专家去负责那些不影响产品开发路线且销售周期较长（见图1-2中的③）的业务，而SDR/AE团队则主攻中小型企业业务，试图重新赢回那些帮助公司获得早期成功（见图1-2中的④）的短平快业务。我们还建议公司聘请增长黑客来帮他们打理低端市场（见图1-2中的⑤），从而让他们有能力为客户提供一流的网络销售体验。图1-2　按照业务层级建立销售组织架构

最后，我们通过考察之前提到的公司三个业务层级的不同销售周期、平均定价／月费和客户流失率，以这些数据为测量标准，建立了针对这三个不同层级的监测指标。

结果

通过界定业务层级并配备与之相适应的销售和服务人员，这家高潜力创业公司迅速挽回了维持成长所需的增长速度并重新获得了成功。

其实随着销售周期的缩短，一个公司所有业务层级的月费营收都会继续增加。这种增加，建立在企业能为客户持续提供卓越服务图1-2　按照业务层级建立销售组织架构

最后，我们通过考察之前提到的公司三个业务层级的不同销售周期、平均定价／月费和客户流失率，以这些数据为测量标准，建立了针对这三个不同层级的监测指标。

结果

通过界定业务层级并配备与之相适应的销售和服务人员，这家高潜力创业公司迅速挽回了维持成长所需的增长速度并重新获得了成功。

其实随着销售周期的缩短，一个公司所有业务层级的月费营收都会继续增加。这种增加，建立在企业能为客户持续提供卓越服务的基础之上，所以销售人员日后在面对那些不成则败的大业务时，也不会感到压力重重了。

此外，这家公司还成立了专门的大客户业务渠道，通过多个渠道获取业务，并且懂得了去选择那些没有过度定制化要求的项目。

最后，在低端市场，该公司改进后的网络销售服务体验还能允许客户进行自我学习并引导客户完成销售流程，这样不仅提升了该公司的销售效率，还能使三个层级业务的渠道都能从中受益。的基础之上，所以销售人员日后在面对那些不成则败的大业务时，也不会感到压力重重了。

此外，这家公司还成立了专门的大客户业务渠道，通过多个渠道获取业务，并且懂得了去选择那些没有过度定制化要求的项目。

最后，在低端市场，该公司改进后的网络销售服务体验还能允许客户进行自我学习并引导客户完成销售流程，这样不仅提升了该公司的销售效率，还能使三个层级业务的渠道都能从中受益。