大部分情况下都是正确的。它能够防止人们不花心思考虑问题本身及其隐含因素，就把半生不熟的观点呈上来。它也能防止一个惯常的做法，即还不等大家准备好深思熟虑的“白皮书”，就过早地把他们召集在一起讨论问题。

现在我来看看据报道，亨利·基辛格任国务卿的时候，他通常都要求手下提出尽可能完善的建议，接着把这些建议收集起来，提请大家进行48小时的讨论，再回过来问他们：“这确实是你能提出的最好方案吗？”然后这些人会说：“哦，不是。我们本可以再多考虑一下，本可以拿出更翔实的材料，本可以提出其他的选择，并且指出如果不采纳我们的建议会出现的后果。”他会说：“是这样啊，那么继续在这上面下功夫吧。”此后他的手下会再次提出自己的建议。基辛格再度如法炮制，问道：“这确实是你能提出的最好方案吗”？到了这个时候，大部分人就都知道了自己提议中的瑕疵。因此人尽其才原则使他们产生责任感，能够找出自己方案的缺陷，并且加以改正，或者至少能够找到缺陷，然后提出建议以弥补这些缺陷。照旧，基辛格的手下会找到一些细微的瑕疵，他接着又一次让他们回去继续下功夫，对其加以改进和强化，他们再次遵命行事。他们第三次拿来自己的方案的时候，他还会说第三次：“这确实是你能提出的最好方案吗？这是你的最终建议吗？有没有可以做点改进的地方呢？”他的手下会说：“我们的确感觉很好了，但是也许我们能够再精大部分情况下都是正确的。它能够防止人们不花心思考虑问题本身及其隐含因素，就把半生不熟的观点呈上来。它也能防止一个惯常的做法，即还不等大家准备好深思熟虑的“白皮书”，就过早地把他们召集在一起讨论问题。

现在我来看看据报道，亨利·基辛格任国务卿的时候，他通常都要求手下提出尽可能完善的建议，接着把这些建议收集起来，提请大家进行48小时的讨论，再回过来问他们：“这确实是你能提出的最好方案吗？”然后这些人会说：“哦，不是。我们本可以再多考虑一下，本可以拿出更翔实的材料，本可以提出其他的选择，并且指出如果不采纳我们的建议会出现的后果。”他会说：“是这样啊，那么继续在这上面下功夫吧。”此后他的手下会再次提出自己的建议。基辛格再度如法炮制，问道：“这确实是你能提出的最好方案吗”？到了这个时候，大部分人就都知道了自己提议中的瑕疵。因此人尽其才原则使他们产生责任感，能够找出自己方案的缺陷，并且加以改正，或者至少能够找到缺陷，然后提出建议以弥补这些缺陷。照旧，基辛格的手下会找到一些细微的瑕疵，他接着又一次让他们回去继续下功夫，对其加以改进和强化，他们再次遵命行事。他们第三次拿来自己的方案的时候，他还会说第三次：“这确实是你能提出的最好方案吗？这是你的最终建议吗？有没有可以做点改进的地方呢？”他的手下会说：“我们的确感觉很好了，但是也许我们能够再精炼一下语言，也许我们能够把它做得再好一点点。”这些人又会继续努力。再一次拿出方案的时候，他们会说：“这是我们所能达到的最好水平了，我们已经彻彻底底地对其进行过深思熟虑，已经清楚地找到了各种选择方案，认识到了它们可能造成的后果，然后做出了建议。我们也勾画出了完成每个细节的行动计划。整个方案已经最终成形，现在我们相信，你可以以十足的信心进行呈报了。”基辛格这时才说：“好的，现在我来看看！”这个故事说明，手下人经常想节省的是自己的时间和工夫，而不是上级的时间和工夫。然而，上级的时间远远比手下人的时间珍贵，这更加充分地证明，管理者应该从手下那里得到最为成熟凝练的想法。

索尼的CD随身听在CD随身听领域，索尼下手很慢，但是却在竞争中占得上风，研制出了第一批成功占领市场的产品。对索尼在该领域取得成功起到最直接作用的一个人就是大曾根，他是个顾客导向型的管理人员，曾对卡带随身听的发展进行了长期的跟踪分析。一天，大曾根去实验室做了一个5平方英寸大小的木块——这正好是一张CD的大小，然后把它摆在手下的工程管理人员面前。为了避免来自上层的不合时宜的建议产生干扰，大曾根没有把这件事告诉实验室以外的任何人。接下来，他找来一些生产工程人员协助设计，因为随身听的体积将会很小，所以设计工作每进行一步，研究人员都必须搞清楚，在进行大批量生产时，机器人是否能够处理这样紧紧包炼一下语言，也许我们能够把它做得再好一点点。”这些人又会继续努力。再一次拿出方案的时候，他们会说：“这是我们所能达到的最好水平了，我们已经彻彻底底地对其进行过深思熟虑，已经清楚地找到了各种选择方案，认识到了它们可能造成的后果，然后做出了建议。我们也勾画出了完成每个细节的行动计划。整个方案已经最终成形，现在我们相信，你可以以十足的信心进行呈报了。”基辛格这时才说：“好的，现在我来看看！”这个故事说明，手下人经常想节省的是自己的时间和工夫，而不是上级的时间和工夫。然而，上级的时间远远比手下人的时间珍贵，这更加充分地证明，管理者应该从手下那里得到最为成熟凝练的想法。

索尼的CD随身听在CD随身听领域，索尼下手很慢，但是却在竞争中占得上风，研制出了第一批成功占领市场的产品。对索尼在该领域取得成功起到最直接作用的一个人就是大曾根，他是个顾客导向型的管理人员，曾对卡带随身听的发展进行了长期的跟踪分析。一天，大曾根去实验室做了一个5平方英寸大小的木块——这正好是一张CD的大小，然后把它摆在手下的工程管理人员面前。为了避免来自上层的不合时宜的建议产生干扰，大曾根没有把这件事告诉实验室以外的任何人。接下来，他找来一些生产工程人员协助设计，因为随身听的体积将会很小，所以设计工作每进行一步，研究人员都必须搞清楚，在进行大批量生产时，机器人是否能够处理这样紧紧包裹在一起的线路。大曾根告诉下属说，他不会回答任何问题，譬如说“为什么选择这个尺寸？”“那就是我们产品的尺寸，就是这个尺寸。”他的设计和生产工程师牢骚不断，但是却必须奉命行事，按要求完成设计方案。当索尼的微型CD随身听打入市场的时候，大小是市场原有产品的1/20，价格却只有后者的1/3，对消费者的吸引力自然是后者望尘莫及的。

如何做到人尽其才采取以下5个步骤，就可以做到人尽其才。第一，把企盼的结果给大家详细解释清楚，以建立心理上的协约，使彼此互相信任。这是基辛格和大曾根的拿手好戏。一个人一旦有了心理协约作保证，就能够放手独立工作，或者能够与他人一起合作，在最后期限前，提出最终决策建议及其理由，如果管理者想执行第二或第三种计划，还能够提出其他选择方案。但是具体的行动计划应该制定出来。每一个细节都应该彻底地了解，然后最终定案。第二，让大家清楚他们有多大的积极主动权。他们是否要静候指示，还是应该主动询问，或者是提出建议，工作时是随做随报，还是定期汇报。第三，说清自认为理所当然之事。如果人们想尽早从管理者那里得到一些反馈，以确保不会走错方向，他们应该明确表达出，自己对于管理者所认为的理所当然之事是如何认识的，这些事都是在他们干完工作之前，在管理者心中形成的。如果他们无法把这些理所当然之事搞得清楚公开，他们将会走上一个完全不同的方向，等到提出最终裹在一起的线路。大曾根告诉下属说，他不会回答任何问题，譬如说“为什么选择这个尺寸？”“那就是我们产品的尺寸，就是这个尺寸。”他的设计和生产工程师牢骚不断，但是却必须奉命行事，按要求完成设计方案。当索尼的微型CD随身听打入市场的时候，大小是市场原有产品的1/20，价格却只有后者的1/3，对消费者的吸引力自然是后者望尘莫及的。

如何做到人尽其才采取以下5个步骤，就可以做到人尽其才。第一，把企盼的结果给大家详细解释清楚，以建立心理上的协约，使彼此互相信任。这是基辛格和大曾根的拿手好戏。一个人一旦有了心理协约作保证，就能够放手独立工作，或者能够与他人一起合作，在最后期限前，提出最终决策建议及其理由，如果管理者想执行第二或第三种计划，还能够提出其他选择方案。但是具体的行动计划应该制定出来。每一个细节都应该彻底地了解，然后最终定案。第二，让大家清楚他们有多大的积极主动权。他们是否要静候指示，还是应该主动询问，或者是提出建议，工作时是随做随报，还是定期汇报。第三，说清自认为理所当然之事。如果人们想尽早从管理者那里得到一些反馈，以确保不会走错方向，他们应该明确表达出，自己对于管理者所认为的理所当然之事是如何认识的，这些事都是在他们干完工作之前，在管理者心中形成的。如果他们无法把这些理所当然之事搞得清楚公开，他们将会走上一个完全不同的方向，等到提出最终建议时，反而会让管理者说：“我做事有一些前提和视为理所应当之事，你连这些都不清楚。”第四，让受命工作的员工人尽其才，尽可能地赋予他们时间，资源和权利。对手下来说，没有什么比期望放手工作却没有必要的信息和资源更令人沮丧了。但是如果你面临重大危机，完全没有时间回应，那么就与手下把这些情况清楚地交流一下。第五，规定时间和地点，做有助于人尽其才的工作呈报和回顾。让员工有机会清楚明了地呈报自己的工作。再提醒一次，这个原则并不是万应良药，它只是个激励员工的有效手段，有助于他们的独立思考，能够使他们在提交最后建议之前尽可能地以完善的工作充实它。长远地看，如果操作得好，人尽其才法则可以节省每个人的时间，极大地提高工作质量。这是因为这样的工作程序能够挖掘员工的个人才智和天分。

人尽其才原则的具体运用形式这个原则有很多具体运用形式，以下是其中的一小部分。● 发言和呈报　花费必要的时间碰头讨论初步行动，以使即将放手干工作的人对能够利用的资源和预期的目标做到心中有数。管理者可能还必须做一些预备工作，让行动开始。尤其是如果要借助发言和呈报的话，管理者就必须讲清楚一些事情。● 展开问题　管理者可以对自己信赖的手下说：“请你把这个问题彻彻底底地考虑一下，给我一个明确的建议，告诉我你认为合同应该怎么定，以及你应该做些什么。”换句话说就是：“你替我把问题展开，再拟出你自己的合同。”建议时，反而会让管理者说：“我做事有一些前提和视为理所应当之事，你连这些都不清楚。”第四，让受命工作的员工人尽其才，尽可能地赋予他们时间，资源和权利。对手下来说，没有什么比期望放手工作却没有必要的信息和资源更令人沮丧了。但是如果你面临重大危机，完全没有时间回应，那么就与手下把这些情况清楚地交流一下。第五，规定时间和地点，做有助于人尽其才的工作呈报和回顾。让员工有机会清楚明了地呈报自己的工作。再提醒一次，这个原则并不是万应良药，它只是个激励员工的有效手段，有助于他们的独立思考，能够使他们在提交最后建议之前尽可能地以完善的工作充实它。长远地看，如果操作得好，人尽其才法则可以节省每个人的时间，极大地提高工作质量。这是因为这样的工作程序能够挖掘员工的个人才智和天分。

人尽其才原则的具体运用形式这个原则有很多具体运用形式，以下是其中的一小部分。● 发言和呈报　花费必要的时间碰头讨论初步行动，以使即将放手干工作的人对能够利用的资源和预期的目标做到心中有数。管理者可能还必须做一些预备工作，让行动开始。尤其是如果要借助发言和呈报的话，管理者就必须讲清楚一些事情。● 展开问题　管理者可以对自己信赖的手下说：“请你把这个问题彻彻底底地考虑一下，给我一个明确的建议，告诉我你认为合同应该怎么定，以及你应该做些什么。”换句话说就是：“你替我把问题展开，再拟出你自己的合同。”有一次，我在一家公司采取了这样的方法。我坐在那里听取员工的报告，他们干得出色极了。该公司的首席执行官自己坐在后面，惊讶不已。后来他对我说：“我以前从没发现他们思考问题能如此之深邃。”● 会议的召开　人尽其才不光能够发掘好员工的天分和才智，还能够有助于使会议更加有效率。当大家深刻地分析了一个问题，仔细地思考了相关问题和可选方案，再负责地提出他们的建议之后，他们对会议的助益会比以前大很多。● 合作解决问题　一旦找出关键问题所在，分清主次，你就能组织起一个小型的特别委员会让他们应对人尽其才的挑战。例如，你有可能发现沟通或者事业发展或者待遇方面出了重要问题。从组织团体内部各层找三到四个人，让他们组成一个可以运转的工作委员会，要求他们深入研究其中的一个问题，然后提出明确的建议，拿回来交给管理层：“我们做这样的建议，是因为这些原因。这是可选方案，这是它们的结果。这是我们逐渐理解到的问题，以及问题的原因。”如果他们在自己的团队中能够通力合作，你就能获得作用很大的建议，这个建议还融会了不同的观点。我发现最高层管理者很少否决这样的建议。这样的工作方法还能让喜欢走极端的人变得温和一点，这些人一般跟大家的想法都不相同，总是喜欢唱反调，有可能一条道走到黑。他们一有自由发表意见的机会——假如可能的话，就像在法庭上，他们就会逐渐失去反对的动力。这样的工作方法卸下了他们的兵器，使他们变得温和。最后需要一提的就是谨慎。如果这个原则不和其他方面的工作相配合，就会使员工产生这样的想法：“头儿以为他是谁呀？我们把他有一次，我在一家公司采取了这样的方法。我坐在那里听取员工的报告，他们干得出色极了。该公司的首席执行官自己坐在后面，惊讶不已。后来他对我说：“我以前从没发现他们思考问题能如此之深邃。”● 会议的召开　人尽其才不光能够发掘好员工的天分和才智，还能够有助于使会议更加有效率。当大家深刻地分析了一个问题，仔细地思考了相关问题和可选方案，再负责地提出他们的建议之后，他们对会议的助益会比以前大很多。● 合作解决问题　一旦找出关键问题所在，分清主次，你就能组织起一个小型的特别委员会让他们应对人尽其才的挑战。例如，你有可能发现沟通或者事业发展或者待遇方面出了重要问题。从组织团体内部各层找三到四个人，让他们组成一个可以运转的工作委员会，要求他们深入研究其中的一个问题，然后提出明确的建议，拿回来交给管理层：“我们做这样的建议，是因为这些原因。这是可选方案，这是它们的结果。这是我们逐渐理解到的问题，以及问题的原因。”如果他们在自己的团队中能够通力合作，你就能获得作用很大的建议，这个建议还融会了不同的观点。我发现最高层管理者很少否决这样的建议。这样的工作方法还能让喜欢走极端的人变得温和一点，这些人一般跟大家的想法都不相同，总是喜欢唱反调，有可能一条道走到黑。他们一有自由发表意见的机会——假如可能的话，就像在法庭上，他们就会逐渐失去反对的动力。这样的工作方法卸下了他们的兵器，使他们变得温和。最后需要一提的就是谨慎。如果这个原则不和其他方面的工作相配合，就会使员工产生这样的想法：“头儿以为他是谁呀？我们把他