有人说，华为只做两件事情：第一件事情是持续发展业务，不管是现在的手机，还是原来的运营商，还是未来的云和企业网；第二件事情是持续变革，在光景最好、条件最足的时候，任正非投大量的钱引进西方公司的管理体系来持续变革。很多企业的关键问题是，在光景好的时候忘记了第二件事情。

变革到底有什么规律？用任正非的话来讲就是，用规则的确定性来应对结果的不确定性，企业家本质上都在学规则。华为引入DSTE流程，就是在学规则。DSTE是用于战略管理的流程，这个流程2011年正式从IBM引入华为。在华为手机的销售额从0到520亿美元的近十年时间中，这个流程一直是支撑余承东成功的有力手段。

DSTE是战略规划流程，BLM是战略规划的方法论，DSTE和BLM就是战略的抓手，也是战略规划参与者“吵架”的依据。做战略规划时必须吵架，但是不能漫无边际地“吵”，得在一个轨道和一定的规则下“吵”。这个“吵架”的轨道就是DSTE，“吵架”的规则就是BLM。

DSTE和BLM是“吵架”的轨道和规则

在DSTE流程中，从市场洞察到中长期发展规划叫作SP。图1-2是华为从战略规划到执行的全景图。

SP围绕的主题，是中长期资源分配的方向和重点。在4～9月整个战略规划过程中，有四个重要的关键节点，M1是战略指导，包括产品线和地区性组合指导，以及高层投资意义。M2是中途检查点，包括初步产品线优先投资、产品线与地区的协调。M3是PL/GTS/有人说，华为只做两件事情：第一件事情是持续发展业务，不管是现在的手机，还是原来的运营商，还是未来的云和企业网；第二件事情是持续变革，在光景最好、条件最足的时候，任正非投大量的钱引进西方公司的管理体系来持续变革。很多企业的关键问题是，在光景好的时候忘记了第二件事情。

变革到底有什么规律？用任正非的话来讲就是，用规则的确定性来应对结果的不确定性，企业家本质上都在学规则。华为引入DSTE流程，就是在学规则。DSTE是用于战略管理的流程，这个流程2011年正式从IBM引入华为。在华为手机的销售额从0到520亿美元的近十年时间中，这个流程一直是支撑余承东成功的有力手段。

DSTE是战略规划流程，BLM是战略规划的方法论，DSTE和BLM就是战略的抓手，也是战略规划参与者“吵架”的依据。做战略规划时必须吵架，但是不能漫无边际地“吵”，得在一个轨道和一定的规则下“吵”。这个“吵架”的轨道就是DSTE，“吵架”的规则就是BLM。

DSTE和BLM是“吵架”的轨道和规则

在DSTE流程中，从市场洞察到中长期发展规划叫作SP。图1-2是华为从战略规划到执行的全景图。

SP围绕的主题，是中长期资源分配的方向和重点。在4～9月整个战略规划过程中，有四个重要的关键节点，M1是战略指导，包括产品线和地区性组合指导，以及高层投资意义。M2是中途检查点，包括初步产品线优先投资、产品线与地区的协调。M3是PL/GTS/Fuctioal（产品线/全球服务/职能部门）对SP的批准，包括产品线、地区和职能部门满足EMT优先事项的0～5年期资源需求，以及需求暂时批准，待批准公司SP时最终权衡。M4是C-SP批准（公司战略规划部批准），包括公司资源集合（人力资源和资本）批准，以及最终权衡和最终的产品线、地区和职能部门资本配置。

图1-2　从战略规划到执行

这是战略层面的规划节奏，在这之后是战略解码到年度业务计划和预测，在10～12月，包括SP向BP输入，机会点到订货，制订BP，战略解码导出重点工作（BEM），制定全面预算，制定人力预算，制定KPI目标值，BP与述职，PBC沟通与签署。Fuctioal（产品线/全球服务/职能部门）对SP的批准，包括产品线、地区和职能部门满足EMT优先事项的0～5年期资源需求，以及需求暂时批准，待批准公司SP时最终权衡。M4是C-SP批准（公司战略规划部批准），包括公司资源集合（人力资源和资本）批准，以及最终权衡和最终的产品线、地区和职能部门资本配置。

图1-2　从战略规划到执行

这是战略层面的规划节奏，在这之后是战略解码到年度业务计划和预测，在10～12月，包括SP向BP输入，机会点到订货，制订BP，战略解码导出重点工作（BEM），制定全面预算，制定人力预算，制定KPI目标值，BP与述职，PBC沟通与签署。战略的管理执行与监控活动有管理IBP（itegrated busiess plaig，集成管理计划），例行决策，BP与预算半年审核，跟踪与闭环。其中管理IBP的内容包括：管理滚动业务预测与计划、管理财务预算、管理人力预算、管理重点工作、管理组织KPI、管理运营绩效、管理战略专题。在整个战略的管理执行与监控中，用高管PBC绩效辅导和高管PBC绩效评价推动。

DSTE流程有以下特点，或者说优点。

·会议管理日历化，确保各级管理体系运作高效。

·公司各部门进行战略规划时采用统一的方法和模型（BLM）。

·将SP、BP、全面预算、人力预算、重点工作、KPI、PBC、述职等销售线有效集成，明确各环节的开展节奏和评审程序。

·通过战略解码将战略与重点工作、KPI、PBC有效衔接，确保战略到执行的闭环。

·沿着DSTE流程进行战略规划、预算等的决策授权。

华为采用的战略规划方法是BLM。BLM的起点是发现差距和市场机会，终点是在市场上活动后的结果，价值观和领导力推动了整个过程。

BLM需要领导力是指，干部要有变革领导力、愿景领导力、整合领导力、群体战略洞察力、科学决策力、经营管理能力和新业务拓展内生转型动力，能够跟上行业和竞争变化的形势。BLM里面的价值观战略的管理执行与监控活动有管理IBP（itegrated busiess plaig，集成管理计划），例行决策，BP与预算半年审核，跟踪与闭环。其中管理IBP的内容包括：管理滚动业务预测与计划、管理财务预算、管理人力预算、管理重点工作、管理组织KPI、管理运营绩效、管理战略专题。在整个战略的管理执行与监控中，用高管PBC绩效辅导和高管PBC绩效评价推动。

DSTE流程有以下特点，或者说优点。

·会议管理日历化，确保各级管理体系运作高效。

·公司各部门进行战略规划时采用统一的方法和模型（BLM）。

·将SP、BP、全面预算、人力预算、重点工作、KPI、PBC、述职等销售线有效集成，明确各环节的开展节奏和评审程序。

·通过战略解码将战略与重点工作、KPI、PBC有效衔接，确保战略到执行的闭环。

·沿着DSTE流程进行战略规划、预算等的决策授权。

华为采用的战略规划方法是BLM。BLM的起点是发现差距和市场机会，终点是在市场上活动后的结果，价值观和领导力推动了整个过程。

BLM需要领导力是指，干部要有变革领导力、愿景领导力、整合领导力、群体战略洞察力、科学决策力、经营管理能力和新业务拓展内生转型动力，能够跟上行业和竞争变化的形势。BLM里面的价值观要素意味着，价值观是决策与行动的基本准则，杜绝机会主义的牵引。

BLM的第一阶段是战略制定，第二阶段是战略执行。

战略制定部分包括差距分析、市场洞察、战略意图、创新焦点和业务设计。战略执行部分包括氛围与文化、关键任务和依赖关系、正式组织和人才。这些都帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中系统地思考，务实地分析，进行有效的资源调配及执行跟踪。

BLM的逻辑是回答三个问题：现在在哪里？准备去哪里？怎么去？

回答“现在在哪里”就是进行差距分析和市场洞察，差距分析的内容是业绩差距和机会差距，市场洞察是基于现在看未来。回答“准备去哪里”就是明确战略意图。“怎么去”就是路径和方法，包括创新焦点、业务设计和战略执行。

BLM的四个基本原则是：

·战略是不能被授权的，领导力贯彻战略制定与执行的全过程。

·以差距为导向，集中力量解决关键业务问题。

·战略与执行紧密整合，重在结果。

·终年持续不断，让组织学习成为持续不断的过程。

战略目标就是期望，市场结果就是现实。战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望之间差距的一种感知。差距分析其实是对上要素意味着，价值观是决策与行动的基本准则，杜绝机会主义的牵引。

BLM的第一阶段是战略制定，第二阶段是战略执行。

战略制定部分包括差距分析、市场洞察、战略意图、创新焦点和业务设计。战略执行部分包括氛围与文化、关键任务和依赖关系、正式组织和人才。这些都帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中系统地思考，务实地分析，进行有效的资源调配及执行跟踪。

BLM的逻辑是回答三个问题：现在在哪里？准备去哪里？怎么去？

回答“现在在哪里”就是进行差距分析和市场洞察，差距分析的内容是业绩差距和机会差距，市场洞察是基于现在看未来。回答“准备去哪里”就是明确战略意图。“怎么去”就是路径和方法，包括创新焦点、业务设计和战略执行。

BLM的四个基本原则是：

·战略是不能被授权的，领导力贯彻战略制定与执行的全过程。

·以差距为导向，集中力量解决关键业务问题。

·战略与执行紧密整合，重在结果。

·终年持续不断，让组织学习成为持续不断的过程。

战略目标就是期望，市场结果就是现实。战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望之间差距的一种感知。差距分析其实是对上一年度战略执行的一个检验，通过差距分析能更深入地了解自身。业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述，业绩差距常常可以用高效的执行填补，并且不需要改变业务设计，主要是要提高效率及运营水平。机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估，填补机会差距需要有新的业务设计。一个是量的差距，一个是质的差距。一年度战略执行的一个检验，通过差距分析能更深入地了解自身。业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述，业绩差距常常可以用高效的执行填补，并且不需要改变业务设计，主要是要提高效率及运营水平。机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估，填补机会差距需要有新的业务设计。一个是量的差距，一个是质的差距。