组织管理就是回答四对关系：个人与目标的关系；个人与组织的关系；组织与环境的关系；组织与变化的关系。

过去大家只需要讨论个人与目标、个人与组织的关系，今天大家应对的挑战是协调组织与环境的关系、组织与变化的关系。

过去，在这四对关系中，个人要服从目标，组织可以设定一个相对稳定的环境，让个人面对变化。

今天，这四对关系的变化非常明显。今天的环境是不确定的，是动态的，组织无法大过环境。从技术层面看，移动互联网深入应用与5G的商用，计算能力和存储能力的迅速提升，云计算、边缘计算、MEC、工业云、物联网、工业互联网技术的不断发展，人工智能和工业大数据的应用与日俱增，如工业机器人、传感器被广泛应用，VR、AR、MR被越来越多地应用于各类工业场景中。

在数字化的帮助下，个人会变得更加强大。在智能手机刚刚普及时，很多老年人不会用，是因为他们的大脑衰老了吗？不是，主要原因是他们不具备使用电子设备的技能。不像年轻人一直在使用电脑，有技术的连贯性。这是技术革命导致的。当前的现实是，有一些企业管理者的数字化能力远不如职场新人。对一些项目或某个技术难题，管理层研究了一个月的成果还不如年轻员工几天的工作成果大。

以前，组织面对的挑战只是如何满足顾客的需求，因为过去做零售的人只做零售，做餐饮的人只做餐饮。但是，今天组织遇到的挑战比这个大得多。现在，零售卖场变成了体验中心，体验中心也在做餐饮。这就意味着所有事物都在调整。组织管理就是回答四对关系：个人与目标的关系；个人与组织的关系；组织与环境的关系；组织与变化的关系。

过去大家只需要讨论个人与目标、个人与组织的关系，今天大家应对的挑战是协调组织与环境的关系、组织与变化的关系。

过去，在这四对关系中，个人要服从目标，组织可以设定一个相对稳定的环境，让个人面对变化。

今天，这四对关系的变化非常明显。今天的环境是不确定的，是动态的，组织无法大过环境。从技术层面看，移动互联网深入应用与5G的商用，计算能力和存储能力的迅速提升，云计算、边缘计算、MEC、工业云、物联网、工业互联网技术的不断发展，人工智能和工业大数据的应用与日俱增，如工业机器人、传感器被广泛应用，VR、AR、MR被越来越多地应用于各类工业场景中。

在数字化的帮助下，个人会变得更加强大。在智能手机刚刚普及时，很多老年人不会用，是因为他们的大脑衰老了吗？不是，主要原因是他们不具备使用电子设备的技能。不像年轻人一直在使用电脑，有技术的连贯性。这是技术革命导致的。当前的现实是，有一些企业管理者的数字化能力远不如职场新人。对一些项目或某个技术难题，管理层研究了一个月的成果还不如年轻员工几天的工作成果大。

以前，组织面对的挑战只是如何满足顾客的需求，因为过去做零售的人只做零售，做餐饮的人只做餐饮。但是，今天组织遇到的挑战比这个大得多。现在，零售卖场变成了体验中心，体验中心也在做餐饮。这就意味着所有事物都在调整。因时而变的调整和变化意味着你要和别人共生、共享很多东西，这是根本性的挑战。更大的挑战则是个体不一样了，这意味着组织从传统的逻辑转向了新型的逻辑。

2.快速改变——把握黄金窗口期

有一个定律叫作“乔治定律”（George’s law），它是指技术变化很快，但组织变化很慢。

该定律解释了为什么数字化转型带来的更多的是管理层的挑战，而不是技术难题。大型企业的组织远比科技复杂得多，因此更难以管理并做出改变。所以，管理层必须将注意力放在员工是否渴望做出改变以及组织能否进行改变上。

管理者有一个终其一生的使命，就是要改善个人与组织的行为。

垃圾分类就是一种行为上的变化。虽然大部分人都认为自己支持环保，但是真正愿意花时间去参与环保活动的人却非常少。

某小区有一个非常值得借鉴的做法：在业主家门口贴上一张小纸条，上面写着：“邻居们都在进行垃圾分类了，你也可以做到。”

因为每个人都有融入组织的强烈意愿，所以利用从众心理可以让人们积极、主动地采取环保行为。

3.塑造数字化人才——“人”是最重要的个体

就像当年就业人口从第一产业转向第二产业一样，在数字化、智能化时代，劳动人口正在加速向第三产业即服务业迁移。因为服务的因时而变的调整和变化意味着你要和别人共生、共享很多东西，这是根本性的挑战。更大的挑战则是个体不一样了，这意味着组织从传统的逻辑转向了新型的逻辑。

2.快速改变——把握黄金窗口期

有一个定律叫作“乔治定律”（George’s law），它是指技术变化很快，但组织变化很慢。

该定律解释了为什么数字化转型带来的更多的是管理层的挑战，而不是技术难题。大型企业的组织远比科技复杂得多，因此更难以管理并做出改变。所以，管理层必须将注意力放在员工是否渴望做出改变以及组织能否进行改变上。

管理者有一个终其一生的使命，就是要改善个人与组织的行为。

垃圾分类就是一种行为上的变化。虽然大部分人都认为自己支持环保，但是真正愿意花时间去参与环保活动的人却非常少。

某小区有一个非常值得借鉴的做法：在业主家门口贴上一张小纸条，上面写着：“邻居们都在进行垃圾分类了，你也可以做到。”

因为每个人都有融入组织的强烈意愿，所以利用从众心理可以让人们积极、主动地采取环保行为。

3.塑造数字化人才——“人”是最重要的个体

就像当年就业人口从第一产业转向第二产业一样，在数字化、智能化时代，劳动人口正在加速向第三产业即服务业迁移。因为服务的对象是人，所以组织数字化、智能化仍离不开对“人”的思考，各类关于“业务流程、系统设备、运营管理”等技术层面的话题层出不穷，但深入剖析“组织数字化”这一议题后就会发现，从本质上看，“事”和“物”有行业共通性，它不会变。需要变化的是人。无论是成功的大企业，还是小而美的小公司，其成功的关健是人的工作、人的协同、人的知识、人的创造性。在人才转型上，对人的关注点应该从传统的能力素质转变为新时代要求的“数字化”素质。

“数字化人才”到底是什么样的呢？“数字化人才”的第一个画像是数字化思维。个体的数字化思维体现在概念思考、系统思考和数据敏感三个层面。概念思考要求人们在面对各方面的不确定性时，仍然要有清晰的概念和思考，并能够找到确定性；系统思考要求把握问题的内在本质，多视角、多维度地考虑问题；数据敏感要求人们能够敏锐地觉察行业、公司中的数据变化，能够透视数据变化背后的原因和逻辑，并采取有效的应对措施。

思维是要落地的，所以，“数字化人才”的第二个画像是数字化执行——结果导向、在线协作、灵活应变。

数字化创新是“数字化人才”的第三个画像，包括开放包容、突破创新、持续学习三个层面。数字化人才一定要有自我提升的持续动力和行为，不断丰富和拓展自己的知识领域。

在谈到数字化和智能化时，李开复曾形象地描述过一个“五秒钟法则”：如果人可以在五秒以内对某件工作中需要思考和决策的问题做出相应的决定，那么，这项工作就有非常大的可能被人工智能技术对象是人，所以组织数字化、智能化仍离不开对“人”的思考，各类关于“业务流程、系统设备、运营管理”等技术层面的话题层出不穷，但深入剖析“组织数字化”这一议题后就会发现，从本质上看，“事”和“物”有行业共通性，它不会变。需要变化的是人。无论是成功的大企业，还是小而美的小公司，其成功的关健是人的工作、人的协同、人的知识、人的创造性。在人才转型上，对人的关注点应该从传统的能力素质转变为新时代要求的“数字化”素质。

“数字化人才”到底是什么样的呢？“数字化人才”的第一个画像是数字化思维。个体的数字化思维体现在概念思考、系统思考和数据敏感三个层面。概念思考要求人们在面对各方面的不确定性时，仍然要有清晰的概念和思考，并能够找到确定性；系统思考要求把握问题的内在本质，多视角、多维度地考虑问题；数据敏感要求人们能够敏锐地觉察行业、公司中的数据变化，能够透视数据变化背后的原因和逻辑，并采取有效的应对措施。

思维是要落地的，所以，“数字化人才”的第二个画像是数字化执行——结果导向、在线协作、灵活应变。

数字化创新是“数字化人才”的第三个画像，包括开放包容、突破创新、持续学习三个层面。数字化人才一定要有自我提升的持续动力和行为，不断丰富和拓展自己的知识领域。

在谈到数字化和智能化时，李开复曾形象地描述过一个“五秒钟法则”：如果人可以在五秒以内对某件工作中需要思考和决策的问题做出相应的决定，那么，这项工作就有非常大的可能被人工智能技术全部或部分取代。著名咨询公司麦肯锡研究指出，到 2030 年，全球将有 3.75 亿人的工作，也就是全球大约14%的劳动力可能被人工智能取代。企业需要做出选择，愿不愿意支持并资助员工参加数字化能力培训，以及是否愿意为此付出时间，这个选择将在很大程度上决定企业的未来。

第三节 未来的HR会不会被OD替代

组织发展工作的核心目的就是让组织不断适应外部环境的变化，将企业有限的资金、技术和人员进行重新组合，形成合力，最大限度地发挥员工的潜力，使员工的行为与组织的战略、结构、流程、目标保持一致，最大限度地满足企业发展需要。实际上OD已经超越了HR的范畴，重点关注了人与人之间的关系和相互作用，考虑了企业的整体效益。

假如你是一位来自十八线城市的乡村教师，这个乡村小学特别小，小到只有两位任课老师，你必须一个人教多个年级的很多课程，甚至要负责照顾学生的生活起居。

随着时间的推移，你教的学生越来越优秀，学校的口碑越来越好，学生越来越多，各科老师也越来越多了。

学生变多了，学校就需要进行科学细致的管理了，你从一线老师的岗位上退了下来，担任了学校的教务主任。因为学校的规模逐渐变大，学校也招聘了教授不同学科的班主任和老师。全部或部分取代。著名咨询公司麦肯锡研究指出，到 2030 年，全球将有 3.75 亿人的工作，也就是全球大约14%的劳动力可能被人工智能取代。企业需要做出选择，愿不愿意支持并资助员工参加数字化能力培训，以及是否愿意为此付出时间，这个选择将在很大程度上决定企业的未来。

第三节 未来的HR会不会被OD替代

组织发展工作的核心目的就是让组织不断适应外部环境的变化，将企业有限的资金、技术和人员进行重新组合，形成合力，最大限度地发挥员工的潜力，使员工的行为与组织的战略、结构、流程、目标保持一致，最大限度地满足企业发展需要。实际上OD已经超越了HR的范畴，重点关注了人与人之间的关系和相互作用，考虑了企业的整体效益。

假如你是一位来自十八线城市的乡村教师，这个乡村小学特别小，小到只有两位任课老师，你必须一个人教多个年级的很多课程，甚至要负责照顾学生的生活起居。

随着时间的推移，你教的学生越来越优秀，学校的口碑越来越好，学生越来越多，各科老师也越来越多了。

学生变多了，学校就需要进行科学细致的管理了，你从一线老师的岗位上退了下来，担任了学校的教务主任。因为学校的规模逐渐变大，学校也招聘了教授不同学科的班主任和老师。教育局还派来了一位能干的校长，校长成立了人事部，用于处理一些人事问题。你作为学校的元老级老师，担任了学校第一任的教务主任兼人事总监。

随着学校的规模越来越大，口碑和影响力也在逐渐提升，学校搬到了新的校区。因为校长是教育局派来的，并不了解新校区成立之前的一些细节，于是校长告诉你，现在学校需要解决组织结构设计和搭建的问题，也就是要明确学校有多少个科室、每个科室有什么样的职能、什么样的人要带领什么样的团队。

以前这些问题都是校长思考的，但是他发现你的人力资源管理能力非常强，于是他把这个职能慢慢交给了人事部，然后就催生了一个岗位，叫组织发展。

这个岗位到底要不要独立出去，成立一个独立的组织发展部呢？校长还在思考和犹豫。

结合这个案例分析一下，什么样的HR人员能转型成为OD人员呢？他大致要满足以下三个要求：

（1）领导信任你；

（2）你很懂学校（业务）；

（3）你的人力资源管理工作做得很好。

那么，HR人员和OD人员最本质的差别是什么呢？教育局还派来了一位能干的校长，校长成立了人事部，用于处理一些人事问题。你作为学校的元老级老师，担任了学校第一任的教务主任兼人事总监。

随着学校的规模越来越大，口碑和影响力也在逐渐提升，学校搬到了新的校区。因为校长是教育局派来的，并不了解新校区成立之前的一些细节，于是校长告诉你，现在学校需要解决组织结构设计和搭建的问题，也就是要明确学校有多少个科室、每个科室有什么样的职能、什么样的人要带领什么样的团队。

以前这些问题都是校长思考的，但是他发现你的人力资源管理能力非常强，于是他把这个职能慢慢交给了人事部，然后就催生了一个岗位，叫组织发展。

这个岗位到底要不要独立出去，成立一个独立的组织发展部呢？校长还在思考和犹豫。

结合这个案例分析一下，什么样的HR人员能转型成为OD人员呢？他大致要满足以下三个要求：

（1）领导信任你；

（2）你很懂学校（业务）；

（3）你的人力资源管理工作做得很好。

那么，HR人员和OD人员最本质的差别是什么呢？